Повысить производительность

Повысить производительность

Темпы производства зависят от мощностей работников. Когда требуется увеличение прибыли, производство ускоряется. Однако те, кто вынужден работать быстрее, не обязательно имеют запас производительности. Испытав на себе печальный опыт того, как людей заставляют работать больше и быстрее, что приводит к снижению производительности, автор предлагает способ замедлить ожидания и повысить производительность.

В сериале «Я люблю Люси» есть эпизод, в котором Люси и Этель работают, упаковывая шоколадки, которые по одной поступают на конвейер. Начальница объясняет, что их уволят, если хоть одна конфета покинет упаковочный цех не завернутой. Начальница уходит, и конвейер приходит в движение. Сначала конфеты движутся с постоянной небольшой скоростью («Это просто». «Мы с этим справимся, правда?»), но затем конвейер ускоряется, и через несколько мгновений Люси и Этель начинают отставать. Они не хотят терять работу, поэтому съедают часть шоколадок, чтобы они не ушли неупакованными. Но конвейер снова ускоряется, и женщины не могут съесть больше. Тогда они снимают шоколадки с конвейера и складывают их на скамейку, вероятно, надеясь, что смогут завернуть их позже. Линия останавливается, и они слышат, как приближается их начальница, поэтому они хватают неупакованные конфеты и прячут их под своими большими белыми шляпами, во рту и в карманах. Начальница заходит в комнату и видит пустой конвейер. Она предполагает, что женщины справляются, поэтому кричит кому-то: «Ускорьте конвейер!».

Вот проблема Люси и Этель вкратце: конвейерная линия имеет большую производительность, чем отдел упаковки. Когда лента подает работу Люси и Этель, она подает ее быстрее, чем они могут ее обработать. Вместо того чтобы замедлиться до устойчивого темпа, две женщины ведут себя так, что теряют много продукта и производительность. Они выполняют меньше работы, чем если бы конвейерная лента двигалась медленно, но у них нет времени подумать, как работать лучше. По крайней мере, сцена длится всего три минуты, и они могут съесть немного шоколадок.

Смешно? Да. Реалистично? Да. Знакомо? О, да. Впервые я увидел похожую ситуацию в подростковом возрасте, когда мы с сестрой работали на машине для сбора ягод. Машина была сконструирована так, чтобы охватывать ряд кустов и стряхивать ягоды с лоз, когда она проезжала вдоль них. Наверху сидел водитель, а каждой стороны машины был конвейер, и сидел «рабочий», чья работа заключалась в том, чтобы убирать мусор (ветки, листья, жуков, птенцов) и пропускать только хорошие ягоды в большие пластиковые контейнеры в конце каждого конвейера. Эти хорошие ягоды на заводе превращались в джемы и мороженое. Проблема была в том, что аренда каждой машины была дорогой, а работу нужно было выполнять быстро, чтобы ягоды не перезрели, поэтому водителям было сказано ехать как можно быстрее, не повреждая лозы. На рядах, где было много ягод, этот темп был слишком быстрым для нас, «рабочих», и мы не успевали. Мы жаловались, но водители не замедляли скорость. С тех пор я больше никогда не ел фруктовые продукты промышленного производства. Вы бы тоже не стали этого делать, если бы увидели, что попадало в эти пластиковые контейнеры.

Знаком ли вам этот сценарий в вашей работе? Вы перегружены и вынуждены работать сверхурочно или экономить, чтобы не отставать? У ваших клиентов больше требований к работе, чем у вас возможностей ее выполнять? Хотели бы вы сказать: «Стоп, хватит», но боитесь, что это может показаться недружелюбным по отношению к клиенту? Или вы боитесь, что вас не воспримут всерьез и скажут работать усерднее? Хотите что-то с этим сделать?

Я оказывался в такой ситуации несколько раз за свою карьеру. За полдюжины лет работы консультантом я понял, что это распространенное явление. Вначале я не знал, что с этим делать, кроме как жаловаться. Но, становясь старше и (надеюсь) мудрее, я понял, что способ вернуть себе личную жизнь – помочь вашим клиентам и начальникам осознать, что они теряют, работая таким образом, а затем продать им преимущества, которые они получат от перемен. Ключевая часть продажи любой идеи – говорить не о том, что выгодно для вас, а о том, что выгодно для них.

Первый шаг – создать себе немного передышки, чтобы вы могли понять, как справиться с проблемой. Это будет сложно, потому что одна из проблем, когда вы являетесь узким местом, заключается в том, что у вас не хватает времени на то, чтобы делать свою повседневную работу, не говоря уже о том, чтобы думать о своей повседневной работе. Найдите время. Начните с трех минут, которые требуются для просмотра клипа «Я люблю Люси». Затем покажите его нескольким коллегам, с которыми вы ладите, и спросите, похожа ли ситуация Люси и Этель на вашу. Если они подтвердят ваши наблюдения, то вы на верном пути и можете перейти к другим коллегам.

Как только у вас в коалиции будет достаточно сторонников, сделайте две вещи: во-первых, сделайте грубую попытку перечислить полученные нежелательные явления – более низкое качество продукта, потерянное время из-за прерываний и несчастливая рабочая обстановка. Во-вторых, попробуйте их количественно оценить. Не используйте точные цифры, только приблизительные. Поскольку это оценки, выразите свои догадки в виде диапазона между двумя числами. Два примера: «У нас много прерываний каждый день, и каждый разработчик теряет от одного до двух часов ежедневно из-за переключения контекста»; и «Мы предполагаем, что от двух до шести существенных дефектов ускользают от клиентов в каждом релизе. Мы оцениваем, что их устранение стоит команде поддержки от двух до четырех недель дополнительной работы. Исправление этих дефектов стоит нам около двух-шести недель потери производительности в квартал – все потому, что мы вынуждены срезать углы».

Теперь найдите дружелюбного клиента и покажите ему видео с Люси. Сравните эту ситуацию с работой в вашем отделе и скажите ему, что он не получает от вас так много, потому что вы теряете производительность из-за экономии и постоянной перегрузки. Затем спросите, потеряет ли он что-то еще – помимо того, что будет получать меньше работы от вашей команды. Возможно, вам придется помочь ему, потому что это не тот вопрос, на который он привык отвечать. Наконец, попросите его сделать две вещи: подумать, как замедлить темп работы, чтобы вы могли выдать ему больше работы; и договориться о временном замедлении, чтобы у вашей команды было немного больше времени, чтобы выяснить, что можно улучшить и работать быстрее. Когда у вас появится свободное время, посмотрите на области, в которых, как вам кажется, вы тратите свое время впустую – например, ненужная переделка, громоздкие инструменты, разработчики и тестировщики, дублирующие работу, неясные спецификации, сознательное срезание углов или частые прерывания. Выберите всего один или два «низко висящих фрукта» из этого списка, чтобы их исправить и быстро получить конкретное улучшение.

Ключ здесь в том, что это беспроигрышная ситуация (win-win), но это не будет очевидно вашим клиентам или вашим коллегам. Вам придется мягко продать это. Начните с видео. И, даже если вы ни в чем не виноваты, принесете коробку шоколадных конфет в качестве мирного предложения. Это поможет.

Автор: Кларк Чинг
Источник

Виктор Вальчук
Критическая цепь. Управление проектами по ТОС

Цель любого проекта: «Завершить проект в срок, в полном объеме и в рамках выделенного бюджета». Для этого необходима методика, умеющая справляться с возникающей неопределенностью. Метод Критической цепи позволяет эффективно управлять неопределенностью. Использование буфера проекта позволяет вовремя получать информацию о задачах, которые ведут к опозданию проекта и ставят под угрозу его бюджет.

Тренер: В.В. Вальчук. Старт: Май 2025.

ПОДРОБНЕЕ
Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!


Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.

Редактор сайта TOCPEOPLE.COM. Переводчик материалов по Теории ограничений
Организации: «АРБ-Консалтинг», Академия Теории ограничений
Звоните: +7 (351) 245-03-03
Пишите: info@tocpeople.com