Оптимизируйте цепочку поставок, а не запасы

Для оптимизации запасов доступно множество программных решений. Просто введите в Google «оптимизация запасов», и вы увидите широкий спектр инструментов для управления запасами. На самом деле, если вдуматься, то можно понять, что запасы нельзя оптимизировать. Давайте разберёмся почему. Прежде всего, нам нужно понять, что такое запасы и что подразумевает моделирование цепочки поставок.

Давайте посмотрим на запасы с двух точек зрения:

Запасы – это инвестиции в моделирование цепочки поставок. Запасы будут размещаться в определённом месте, чтобы обеспечить их наличие на этом этапе. Например, чтобы обеспечить круглосуточную доставку на сайте электронной коммерции, вам понадобятся запасы готовой продукции.
Запасы – это следствие, симптом, возникающий в результате решений по планированию, фактического спроса, фактического поступления, сочетания решений и последствий событий, в результате которых сегодня в вашем распределительном центре находится, например, 5 поддонов с этим товаром.

Давайте теперь рассмотрим динамическую природу цепочки поставок. Рынки формируют спрос, то есть скорость, с которой потребляются ваши товары, которая, в свою очередь, влияет на скорость потребления ваших материалов и закупленных компонентов и распространяется по вашей сети поставщиков в виде скорости потребления нескольких товаров. Этот уровень потребления – ритм спроса – поддерживается для каждого товара цепочкой поставок.

Именно разница между скоростью, с которой поступает товар, и скоростью, с которой рынок его потребляет, приводит к росту или падению запасов. В крайнем случае потребление прекращается, и образуются устаревшие запасы, или потребление становится выше, и мы сталкиваемся с дефицитом… который останавливает потребление.

Таким образом, нам нужно оптимизировать потоки, а не запасы. Оптимизация потоков означает максимально точное согласование поставок с фактическим спросом. Когда спрос увеличивается, мы увеличиваем поставки, а когда спрос снижается, мы замедляемся. Речь идёт о регулировании объема потока, а не о заполнении статичных резервуаров. Такой подход необходим для динамического планирования цепочки поставок.

Чтобы обеспечить непрерывную адаптацию предложения к спросу, нам нужно избавиться от ряда вредных привычек. Управление запасами на основе реального потребления помогает нам:

Буфер описывает не запас, а поток. Сочетание красной, жёлтой и зелёной зон описывает общий «чистый поток», который необходимо поддерживать.
Мы постоянно отслеживаем темпы спроса. Например, в среднем этот товар потребляется 12 единиц в день, а прогнозируемый средний показатель – 14 единиц в день. Это сильно отличается от подхода, при котором «прогноз на следующий месяц – 280 единиц, а еще через месяц – 195 единиц». Мы думаем не о дискретных количествах за период, а о непрерывном ритме спроса и адаптации ритма поставок.
Мы боремся с искажениями в ритме спроса. Если зелёная зона слишком высока, это приводит к нерегулярному пополнению запасов, что нарушает ритм потребления и предложения – это очевидно, и мы стараемся уменьшить это влияние.
Мы максимально сокращаем фиксированные горизонты, что по определению снижает скорость потребления и предложения. Сглаживание – да, замораживание – нет, или как можно позже.
Через определённые промежутки времени мы корректируем структуру модели потока – точки расхождения, задержки, временные буферы, ограничения по мощности – чтобы операционная модель позволяла динамически планировать цепочку поставок и надёжно реагировать на спрос.
Мы постоянно держим руку на пульсе и принимаем необходимые арбитражные решения сразу, а не в следующем месяце.

Оптимизация потока сильно отличается от традиционной тактики оптимизации прогнозов и оптимизации запасов. Мы используем аналитические методы ПО, но, прежде всего, опираемся на коллективные знания и интеллект команд для разработки модели потока в цепочке поставок и ее постоянного совершенствования.

Автор: Бернард Милиан
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок