Ограничения могут быть внутренними или внешними по отношению к системе. До сих пор мы в основном имели дело с внутренними ограничениями, как правило, физическими. Однако мы упоминали, что зачастую ограничения, связанные с политикой, важнее физических ограничений, и что эти физические ограничения часто являются лишь проявлением – симптомом – более глубокого ограничения, связанного с политикой.
Большая часть раздела, посвященного лидерству и обучению, на самом деле касалась ограничений в политике, а также необходимости переосмыслить подход к среде с редукционистского подхода/локальной оптимизации на системный подход/глобальную оптимизацию, чтобы решить эти довольно масштабные проблемы первого порядка. В следующем разделе – «Набор инструментов» – мы более подробно рассмотрим способы решения этих проблем.
Мы также вкратце затронули тему внешних ограничений – в основном их влияния на решения в области управленческого учёта и производственной политики. Однако теперь пришло время изучить внешние ограничения – в основном ограничения, связанные с продажами, – более подробно. Мы рассмотрим некоторые операционные аспекты, влияние нашей системы дистрибуции или комплектации (независимо от того, владеем мы ею или нет) и то, как мы можем управлять этими системами для увеличения продаж.
Наиболее распространённым типом внешних ограничений является ограничение продаж: мы не можем продать столько, сколько производим. На самом деле это первый случай, когда мы сталкиваемся с ограничением, которое, по всей видимости, не находится под нашим непосредственным контролем.
Итак, ограничение является внешним, оно связано с рынком и, по всей видимости, не находится под непосредственным контролем организации, однако это не означает, что оно находится вне сферы нашего влияния. Чтобы определить, находится ли оно в сфере нашего влияния, нам нужно понять, в чём заключается причина нашего внешнего ограничения. Является ли причина внутренней или внешней по отношению к системе?
Внутренние и внешние причины
В ходе предыдущих исследований физических ограничений мы обнаружили, что зачастую физическое ограничение является проявлением более глубокого политического ограничения. То же самое можно сказать и о внешних ограничениях. Хотя ограничение может быть внешним по отношению к системе, его первопричина вполне может быть внутренней и, следовательно, находиться в пределах нашего непосредственного контроля. Именно поэтому в предыдущих абзацах мы использовали термин «по всей видимости, вне нашего непосредственного контроля». Если причина не находится в зоне нашего непосредственного контроля, значит, она вне системы, но, вполне возможно, в сфере нашего влияния.
Подумайте об этом. Если причина не связана с этими двумя факторами, нам следует сдаться или сделать что-то, чтобы она стала связана с этими двумя факторами – расширить зону нашего контроля и/или сферу нашего влияния. На самом деле есть люди, которые выступают против использования термина «внешнее ограничение», потому что он позволяет людям «соскочить с крючка» и не задаваться вопросом о реальных причинах — «это всё рынок». Скорее всего, это не так.
Таким образом, причины, сдерживающие маркетинг и продажи, можно разделить на две группы:
- Причины, которые являются внутренними для компании.
- Причины, которые являются внешними для компании.
По сути, чтобы что-то сделать, мы должны иметь возможность повлиять на внешнее ограничение через точку переноса. Правила остаются теми же, что и при работе с внутренними ограничениями:
- Найти ограничения системы.
- Решить, как использовать ограничения системы.
- Подчинить всё остальное вышеуказанному решению.
- Расширить ограничения системы.
- Если на предыдущих этапах ограничение было преодолено, вернуться назад к шагу 1, но не допускать, чтобы инерция стала ограничением системы. Другими словами: не останавливайтесь.
Давайте сначала рассмотрим некоторые внутренние проблемы.
Внутренние причины в компании
Давайте рассмотрим некоторые причины, по которым продажи ограничены внутри компании и зависят от нас напрямую. На следующих страницах мы подробнее остановимся на каждой из них.
В условиях производства на заказ недостаточно просто увеличить объем производства, чтобы получить приемлемый результат. Мы должны производить продукцию как минимум так же быстро, как наши конкуренты, или даже быстрее. Если мы не сможем этого сделать, это станет ограничением продаж, хотя основная причина кроется в наших сроках выполнения заказа. Люди не будут покупать у нас, потому что они могут быстрее получить то же самое у кого-то другого. Партионная обработка (большими партиями) и незавершённое производство часто являются основными причинами увеличения общего времени выполнения заказа.
В условиях производства готовой продукции на склад увеличение объёмов производства без сокращения сроков выполнения заказов может привести к резкому росту запасов готовой продукции. Однако мы настолько заняты производством некоторых необходимых запасов, что не успеваем производить другие необходимые запасы. В итоге мы постоянно бегаем по кругу, а наши клиенты уходят к конкурентам в поисках товара, которого у нас нет в наличии. В этом случае тип партий, который мы выбираем, существенно влияет на общий уровень запасов. Чтобы добиться результата в условиях производства товаров на склад, мы должны использовать небольшие производственные партии.
Что, если мы будем производить товары в соответствии с прогнозом? В условиях производства в соответствии с прогнозом мы усугубляем предыдущую проблему: мы можем производить слишком много товаров, которые не нужны нашим клиентам, и слишком мало товаров, которые нужны нашим клиентам. Опять же, это будет выглядеть как ограничение продаж, однако основная причина – это прогнозирование, а прогнозирование, в свою очередь, оказывает нежелательное влияние на сроки выполнения заказов.
В среде производства на склад с дистрибьюторами мы не только иногда будем производить слишком много того, что не нужно нашим клиентам, и слишком мало того, что они действительно хотят, но иногда они будут оказываться в нужном месте в неподходящее время, а иногда и не в том месте в нужное время. Это похоже на ограничение продаж, но основной причиной является дистрибуция, а это, в свою очередь, является следствием прогнозирования и времени выполнения заказа.
На каждом из этих уровней мы теряли продажи из-за того, что нужного товара не было в нужном месте в нужное время. Это внутренние проблемы бизнеса, мы можем напрямую влиять на них и устранять их, а также повышать производительность (и сокращать неликвидные запасы). Мы рассмотрим эти проблемы в разделах, посвящённых срокам выполнения заказов, готовой продукции, а также пополнению запасов и дистрибуции.
Причины, внешние по отношению к компании
Как только мы устраним все внутренние причины, препятствующие продажам, и увеличим производительность, мы обнаружим, что по-прежнему можем производить больше, чем можем продать. Таким образом, причина становится внешней по отношению к бизнесу. Чтобы устранить эту внешнюю причину, нужно сделать «предложение мафии» или предложение, от которого невозможно отказаться. По сути, это применение инструментов Мыслительных процессов к проблеме продаж.
Иногда внешним ограничением может быть следующее звено в цепочке – ваш непосредственный клиент, а иногда – кто-то ещё, например клиент вашего клиента, конечный пользователь. Даже если конечный пользователь не находится под нашим непосредственным контролем, он всё равно входит в сферу нашего влияния. Что ещё важнее, независимо от того, в чём причина внешнего ограничения, решение на самом деле находится внутри нашей организации. В этом и заключается сила предложения мафии.
Только внутренние решения
Давайте повторим: все «внутренние» и «внешние» причины внешних ограничений в сфере продаж и маркетинга должны иметь внутренние решения – точно так же, как у внутренних производственных ограничений были внутренние решения. Если их нет, то мы должны расширить зону контроля или сферу влияния, пока не найдём решение. В большинстве случаев решением будут изменения в нашей внутренней политике.
Насколько прозрачным будет обоснование изменений в нашей внутренней политике для наших конкурентов или даже для наших клиентов? Совсем непрозрачным. Если обоснование изменений непонятно нашим конкурентам, какова вероятность того, что они смогут легко их повторить? Вероятность крайне мала. А что, если мы сможем делать это быстрее и чаще, чем наши конкуренты? Это, безусловно, даст нам значительное коммерческое и стратегическое преимущество. Мы ещё не раз вернёмся к этой теме, но особенно подробно остановимся на странице, посвящённой стратегическому преимуществу.
Целостный подход
В этой статье мы делаем акцент на системном подходе/глобальной оптимизации. Это означает, что продажи, маркетинг и производство являются взаимосвязанными элементами. Это не означает, что, как только мы разберёмся с производственными проблемами, мы сможем заняться продажами. Продавцы всегда будут утверждать, что настоящая проблема кроется вовне. И если в случае с производством мы можем с этим поспорить, то в случае с продажами или маркетингом – нет. Однако важно не то, где находится проблема. Важно то, где находится решение, отправная точка, рычаг воздействия, и все это всегда находится внутри. Когда сотрудники отдела продаж объясняют, что проблема вне их компетенции, мы должны переформулировать ситуацию так, чтобы они поняли, что решение действительно находится под нашим непосредственным контролем.
Самое важное, что мы можем сделать, – это с самого начала привлечь отдел продаж и маркетинга к внедрению Теории ограничений, потому что, даже если ограничение в данный момент не связано с рынком, оно скоро появится, и именно в этом месте его лучше всего разместить. Почему ограничение должно быть внешним по отношению к системе? Когда ограничение является внутренним, это означает, что есть люди, которые хотят воспользоваться нашими услугами или купить нашу продукцию, но не могут этого сделать. Мы упускаем реальный доход. Люди хотят дать нам денег, но мы не можем их принять. Какие потери!
Когда ограничение является внешним, мы знаем, что больше не упускаем эти продажи. Теперь мы ищем дополнительные возможности для продаж. Чем больше дополнительных продаж мы сможем получить за счёт наших постоянных операционных затрат, тем прибыльнее будет организация. Чем прибыльнее будет организация, тем надёжнее и безопаснее будет её будущее.
Краткие выводы
Даже если ограничение является внешним, причина, вызвавшая ограничение, может быть как внешней, так и внутренней. Однако, независимо от того, в чём заключается причина, решение, направленное на устранение этой причины, должно быть внутренним. Большинство причин носят политический характер, а значит, и решения должны быть политическими. Изменения в политике обычно не требуют больших капиталовложений. Более того, изменения в политике не всегда заметны конкурентам.
Далее мы рассмотрим первое из этих внутренних решений – срок выполнения заказа.
Обсудить эту статью вы можете в нашем telegram-канале.
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
(Kelvyn Youngman)
Integral Systemisist