Доставить в срок

Коэффициент обслуживания – показатель своевременной и полной поставки – является самым важным показателем эффективности цепочки поставок. Он отражает нашу способность доставлять товары в срок и в полном объеме. Хорошо, но что значит «доставить в срок»?

Означает ли это:

Доставить в срок, указанный заказчиком?
Доставить в заранее установленные сроки?
Доставить в обещанный вами срок?

Давайте рассмотрим эти альтернативы.

Доставить в срок, указанный заказчиком

Клиент – король, не так ли? Клиент выражает свою потребность: доставьте 10 000 товаров категории A и 5 000 товаров категории B в течение 48 часов, а также 220 000 товаров категории C в понедельник следующей недели.

Поэтому мы собираемся оценить нашу способность выполнять эти требования. Эта мера является целесообразной, поскольку мы учитываем пожелания клиентов.

Однако эта запрашиваемая дата может быть совершенно не связана с вашей способностью оказывать услуги. В этом случае оценка уровня обслуживания, основанная исключительно на запрашиваемой дате, скорее всего, будет контрпродуктивной, так как ваши сотрудники сочтут её совершенно нереалистичной.

Доставьте товар в заранее установленные сроки

Чтобы избежать свиданий вслепую, рекомендуется изначально определить правила взаимодействия. Это требует более чёткого определения обязательств по умолчанию. Какие товары имеются в наличии на складе, какие товары собираются на заказ, какие товары производятся от начала до конца на заказ и т.д.?

Каковы максимальные объёмы для каждой из этих категорий? Например, если вы знаете, что у вас есть товары на складе, средний объём продаж которых составляет 1000 единиц в неделю, готовы ли вы поставить 100 000 единиц, которые ваш клиент неожиданно запросил, со склада с немедленной доставкой? Скорее всего, нет.

Когда мы помогаем нашим клиентам внедрить операционную модель на основе спроса, мы задаём им эти вопросы, которые помогают определить расположение точек разделения, время циклов пополнения запасов и т.д.

Определение операционной модели и правил взаимодействия помогает создать более здоровую основу для отношений между клиентом и поставщиком и, таким образом, позволяет вести более детальный диалог: «Ваша просьба не соответствует нашим правилам и возможностям. Я сделаю всё, что в моих силах. Если я доставлю 1000 единиц на следующей неделе, 5000 – через неделю и 10 000 – ещё через неделю, это вас устроит?»

Такой подход позволяет оценивать качество обслуживания на основе правил взаимодействия. В нашем ассортименте, который считается имеющимся в наличии, мы выполнили 100% соответствующих заказов в срок? Или только 92%? Как нам улучшить показатели?

Доставить в обещанный вами срок

Если вы занимаетесь производством на заказ и ограничены в ресурсах, общих правил взаимодействия вряд ли будет достаточно для создания основы для сотрудничества с вашими клиентами, а также для внутреннего взаимодействия.

Если, например, ваш принцип заключается в том, чтобы выпускать один тип продукции в течение трёх недель, но, учитывая вашу текущую загруженность, вы можете выпускать продукцию только в течение пяти недель, вы сталкиваетесь с дилеммой. Нет смысла притворяться перед клиентом, что «мы доставим товар через три недели», и оценивать работу своих подразделений по их способности уложиться в этот срок. Вы разочаруете всех.

Поэтому вам нужно установить реалистичную обещанную дату, которая будет соответствовать вашим производственным возможностям и защитит вас от непредвиденных, но вероятных событий. Исходя из этой обещанной даты, вы сможете оценить выполнение и соблюдение этого обязательства. Чтобы это произошло, вам нужно правильно определить свои ограничения, спланировать действия и отслеживать выполнение.

Подведем итог:

Нет, клиент не является абсолютным монархом, и вы не можете слепо соглашаться на предложенную им дату!
Вам нужно уточнить как для себя, так и для своих клиентов правила взаимодействия, а это значит, что вам нужно соответствующим образом спроектировать свою модель цепочки поставок с определёнными сроками выполнения заказа, точками разделения и объёмами, в рамках которых эта модель будет работать. Это основа разработки операционной модели на основе спроса. Вам нужно оценивать эффективность в соответствии с запрошенными датами, которые соответствуют правилам взаимодействия. Вам также нужно работать над повышением гибкости вашей модели, потому что если клиент не может заказать у вас нужный ему товар, он может обратиться в другое место…
В зависимости от ваших возможностей или ограничений в поставках установите обещанные сроки – сообщите о них своим клиентам и следите за их соблюдением. Клиент может быть недоволен вашими сроками, но он будет доволен, если вы сообщите ему об этом заранее и сдержите своё обещание.

Автор: Бернард Милиан
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок