Личная стратегия

Люди говорят мне, что они заняты, как будто это круто. Для меня это сигнал о том, что у них слабая личная стратегия «Игра на победу». Вам нужно лучшее сочетание «Где играть» / «Как выиграть».

Бизнес в экономике знаний

Основной производственной единицей в экономике знаний является человек, и у этой единицы есть пара коварных особенностей. Во-первых, мощность человека ограничена. У него есть всего несколько часов в день, чтобы производить. В отличие от фабрики, шахты или фермы, которые можно расширить, производительность человека фиксирована. Во-вторых, каждая производственной единица уникальна и, следовательно, не полностью взаимозаменяема. Когда вы расширяете фабрику, вы можете добавить еще одну производственную линию, идентичную другим линиям на фабрике, и тем самым увеличить производительность однотипным и бесшовным способом. Это невозможно сделать в экономике знаний. Организации расширяют мощности, добавляя еще одну производственную единицу, т.е. еще одного человека, но, как бы ни хотелось организации, новая единица не будет однотипной. Как минимум, «старый» и «новый» человек должны провести много времени друг с другом, чтобы скоординировать свои действия.

Организационная проблема усиливается по мере увеличения невзаимозаменяемости производственной единицы. Если единицей производства является Джулия Робертс, Уоррен Баффет, Тейлор Свифт или Патрик Махоумс, не существует другой производственной единицы, которая была бы даже отдаленно похожей. Такая организация имеет ровно одну производственную единицу, и в ближайшее время она не сможет получить другую.

Итак, когда производственной единицей является относительно высококлассный талант – например, генеральный директор, руководитель отдела исследований и разработок, гуру брендинга – отдельный человек может стать определяющей функцией всей организации. Следовательно, в экономике знаний очень важна личная стратегия.

Личная стратегия «Где играть / Как выиграть»

Ключевой переменной «Где играть» (WTP) в личной стратегии является время. Время – полностью фиксированный ресурс, использование которого является наиболее важным стратегическим выбором человека. Хороший вариант стратегии «Где играть» включает мощную связанную стратегию «Как выиграть» (HTW). Проще говоря, если у вас есть способ потратить час, чтобы создать большую ценность для вашей организации, то ваша HTW хорошо связан с вашей WTP. Эта теория «Как выиграть» должна быть подкреплена вашими отличительными обязательными способностями (MHC), которые, в свою очередь, создаются и поддерживаются обеспечивающей системой управления (Enabling Management Systems – EMS).

Таким образом, чтобы располагать эффективной личной стратегией «Игра на победу», вам необходимо обдуманно выбирать, где использовать ваше ограниченное доступное время для выполнения задач, в которых ваш личный набор способностей позволит вам добиться успеха, создав непропорционально большую ценность для вашей организации. А поскольку это не происходит автоматически, вам нужна персональная система управления, чтобы делать это на постоянной основе – ведь постоянное внимание является ценой эффективности.

Пример из практики: Декан Школы Ротмана

Когда в 1998 году меня назначили деканом Школы менеджмента Ротмана в Университете Торонто, это была моя первая научная работа. В процессе найма меня заинтриговал вопрос, чем должен заниматься декан. Большой частью работы было финансовое планирование, составление бюджета, аудит и контроль. Еще одной важной составляющей был найм преподавателей – весьма запутанное и трудоемкое занятие. И еще одно дело явно имело большой приоритет – сбор средств. На самом деле, работодатель явно хотел, чтобы я поклялся, что буду тратить много времени на сбор средств. По-видимому, многие деканы пытаются улизнуть от этой задачи.

Заинтригованный, я быстро изучил, на что тратил свое время мой предшественник. Данные были не идеальными, но оказалось, что он тратил где-то по одному дню в неделю на управление финансами, найм преподавателей и сбор средств, а оставшиеся два дня в неделю – на остальные задачи.

Довольно быстро я пришел к выводу, что у Школы Ротмана на тот момент времени были более важные задачи, чем упомянутые, а некоторые задачи просто нужно было сделать по-другому. В то время мы были отсталой школой, которую в прессе называли «факультетом плохого менеджмента». Мне нужно было мотивировать наших профессоров и дать им идею, в которую они могли бы верить. Мне нужно было исправить финансовое состояние Школы, чтобы иметь возможность нанять профессоров мирового класса. Мне нужно было создать репутацию Ротмана как лидера в области интеллектуальной собственности, особенно в областях интегративного мышления (win-win) и бизнес-моделей. Я должен был создать культуру обслуживания студентов – и, в частности, создать культуру, в которой профессора ценят преподавание наряду с научными исследованиями. И мне нужно было собирать средства более эффективно.

Моя фундаментальная проблема с личной стратегией заключалась в том, что я не мог заниматься всеми этими задачами, если бы тратил свое время на то, чем занимался предыдущий декан. Тогда я приступил к проекту по исключению 100 дней работы прежнего декана из моего годового графика, чтобы заменить их 100 днями более важной деятельности, для которой у меня были отличительные обязательные способности (MHC), позволяющие мне преуспеть.

Сначала я нацелился на 50 дней, требовавшихся предшественнику на управление финансами. Я «унаследовал» потрясающего главного административного директора Мэри Эллен Йоманс, которая была блестящим профессионалом, но при этом явно недооценивала свою роль. Я сказал ей, что хочу сократить мою работу с финансами с 50 до 5 дней в году. Она была ошеломлена, решив, что финансы не имеют для меня большого значения. Я объяснил, что, по моему мнению, она настолько талантлива и хорошо разбирается в финансах университетов в целом и Университета Торонто (UofT) в частности (поскольку она работала в центральном офисе до перевода в Ротман), что она гораздо компетентнее меня. Я имел в виду определенные особенности в отношении финансов в Ротмане, в том числе принципиально другую модель финансирования факультета – так что это было действительно важно. Но ее личные способности были так же хороши или даже лучше, чем мои, и мое время были нужнее для других задач. Чтобы добиться Вулканского слияния разума (сериал «Звездный путь») с Мэри, потребовалось огромные вложения моего времени в течение шести месяцев. Но за оставшиеся 14,5 лет в качестве декана я не превышал отметку в 5 дней в год.

Я сделал то же самое с заместителем декана по научной работе Питером Поли, которого я также унаследовал. Выдающийся ученый, прекрасно разбирающийся в молодых талантах, имел больше способностей, чем я, в найме преподавателей. Мы резко изменили стратегию найма, и я вместе с Питером работал над достижением еще одного Вулканского слияния разума, чтобы убедиться, что мы движемся в новом направлении. И я сократил эту деятельность до 5 дней в году.

Самое интересное в обоих случаях заключается в том, что получение гораздо большей ответственности, чем у кого-либо на их должностях в UofT, дало Мэри и Питеру большее удовлетворение от работы и позволило мне платить им значительно больше, чем при предыдущем режиме.

Я знал, что мне нужно тратить время на сбор средств, но для этого требовался принципиально другой подход. Традиционно составлялся список богатых выпускников, и декан проводил много времени на встречах с ними, чтобы выпросить немного денег. Я знал много богатых людей и не верил, что это хоть сколько-нибудь эффективный способ сбора средств, особенно для школы, которая имела плохую репутацию и ужасно выполняла работу по поддержанию связей со своими выпускниками. Я считал, что мы должны работать над своей репутацией и вовлекать состоятельных людей (будь то выпускники или нет) в Школу способами, которые им нравятся и которые они ценят, и со временем они сами захотят нам помочь. В результате мы заработали первые 7- и 8-значные добровольные пожертвования за более чем 150-летнюю историю UofT. Мы собрали четверть миллиарда долларов за 15 лет моей работы в качестве декана. Конечно, для моей альма-матер, Гарвардского университета, это мелочь, но в Канаде мы легко опередили все конкурирующие бизнес-школы.

Наблюдатели часто спрашивали меня, сколько времени я потратил на сбор средств. Я говорил им, что у меня есть два разных ответа, и оба честные. Первый – 100%, потому что я работал 100% своего времени, чтобы сделать школу достойной добровольных пожертвований. Второй – 5%, потому что я проводил всего пару часов в неделю, встречаясь с богатыми людьми и выпрашивая у них деньги.

Со временем, когда я отошел от деятельности, которую другие могли бы делать лучше, и/или я вообще не должен был ею заниматься, я смог написать восемь книг, работая деканом, в том числе важные для Школы интегративного мышления и бизнес-моделирования, а также несколько сотен статей, помогающих повысить авторитет Школы в области интеллектуальной собственности, пока мы собирали преподавательский состав. Я вел не менее двух курсов в год, а иногда целых семь, хотя у декана «преподавательская нагрузка» равна нулю, потому что я хотел подавать пример другим профессорам. Они не могли заявить, что не могут преподавать, потому что слишком заняты другой работой, когда человек с самым плотным непреподавательским графиком в Школе преподавал, хотя и не был обязан.

Чтобы мотивировать каждого профессора и помочь им понять, как они могут наилучшим образом способствовать успеху Школы, я встречался с каждым из них индивидуально один раз в год. Я начал работу в качестве декана с 36 штатными профессорами, работающими на постоянной основе (FTTS), и наблюдатели были поражены тем, что я трачу целых две недели в году на эти встречи. К концу моего пребывания в должности декана в Школе насчитывалось 120 профессоров FTTS и еще 50 адъюнктов (доцентов), с которыми тоже нужно было встречаться, и это занимало у меня уже восемь недель в году. Но я считал, что это был один из самых ценных способов использования моего времени в качестве декана.

Огромной частью перемен в Школе Ротмана стала превосходная стратегия «Где играть» / «Как выиграть» для декана. В ней использовались мои характерные личные способности, включая способность создания интеллектуальной собственности, другой способ взаимодействия со спонсорами и практика управления скаковыми лошадьми в компании Monitor. Мне нужно было создать обеспечивающую систему управления, чтобы быть уверенным, что эти способности правильно используются. И она было создана совместно с моим превосходным главой персонала Сюзанной Спрагге.

Взгляд практика

Я часто работаю с клиентами – генеральными директорами, чтобы помочь им выкроить немного времени из их календаря. Обычно им требуется найти либо 12, либо 24 дня, то есть один или два дня в месяц. Мы всегда можем найти эти дни и перенаправить их на более ценную деятельность. Обычно требуется помощь руководителя персонала или помощника генерального директора для установки системы управления, которая предотвращает откат назад.

Но вы можете найти время сами. «Я слишком занят» – глубоко неприятное чувство. Но оно также очень непродуктивно, плохо для вас и для окружающих.

Помните, что стратегия – это то, что вы делаете, а не то, что вы говорите. Так что, даже если вы не считаете, что у вас есть личная стратегия «Игра на победу», сделайте шаг назад и перепроектируйте свою стратегию на основе того, что вы действительно делаете.

Используйте свой календарь, чтобы выяснить, где вы сейчас играете. Затем определите уровень работы, при котором вы перестанете чувствовать себя «слишком занятым». Затем перераспределите свое время «Где играть» в пользу деятельности «Как выиграть», на основе вашего собственного уникального набора способностей. Наконец, внедрите обеспечивающей систему управления, которая поможет вам создать и поддерживать ваши способности. Именно тогда вы почувствуете стремление к победе, а не ляжете спать расстроенным с чувством: «Я слишком занят!».

Автор: Роджер Л. Мартин
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.