Волшебные друиды

Инструмент Мыслительных процессов для прояснения и решения повторяющихся проблем или конфликтов.

Часть 1 – Обзор

История

Инструмент Magic Druid (Волшебный Друид) изначально был создан путем выделения процесса, используемого экспертом в области Мыслительных процессов ТОС при работе с клиентом. Этот ментальный процесс доработан в инструмент, который может освоить каждый при проведении логических построений, являющиеся частью Мыслительных процессов (МП).

Друиды созданы не для устранения недостатка в инструментах для экспертов TOC. Они возникли в результате наблюдений за развитием компетенции использования инструментов и адаптацией учащихся, плохо знакомых с МП, а также за увеличением скорости работы (без потери качества) опытных пользователей МП.

Наблюдение состоит в том, что, хотя Грозовая туча имеет непосредственный смысл для непосвященных, требуется определенная целенаправленная практика, чтобы люди научились достаточно легко и уверенно использовать этот инструмент самостоятельно.
Это приводит к тому, что новый пользователь откладывает попытку использовать инструмент до тех пор, пока у него не будет достаточно времени, чтобы попытаться сделать это «правильно».

Выступая в качестве экспертов, мы видим, что участникам конфликта легко сформулировать, почему противоположное поведение приводит к нарушению потребности/цели. Мы протестировали обучение человека, новичка в МП, процессу описания того, почему поведение другого человека приводило ко все более негативным результатам, кульминацией которых становится нарушение цели (эквивалентно нарушению потребности в B или C в туче).

Мы обнаружили, что обе стороны могут быстро и совместно сделать это. Результирующая петля в виде восьмерки состоит из двух негативных причинно-следственных ветвей (аналогичных NBR), которые связаны тем, что цель, нарушаемая с одной стороны, вынуждает другую сторону совершать действия, лежащие в основе противоположной ветви. Инструмент назван нами «волшебным друидом». Он показан на диаграмме ниже.

Рис. 1. Схема друида

На основе друида, если это необходимо, легко получить тучу хорошего качества (см. Приложение А).

Мы обнаружили, что стороны лучше сотрудничают и лучше понимают друг друга, а также проявляют повышенную склонность к немедленному использованию инструмента в бизнес-контексте без дальнейшего обучения или поощрения. Это поможет подходу распространиться по компании, стать «вирусным».

Текущий подход ТОС

Туча

Грозовая туча — эффективный инструмент для фиксации и разрешения конфликтов. Туча ориентирована на достижение беспроигрышных решений, при которых удовлетворяются потребности обеих сторон или обеих альтернатив в дополнение к цели или общей задаче. Однако туча не предоставляет подробностей о текущих проблемах и причинах их возникновения, а также не документирует циклический эффект повторяющихся проблем. Наш опыт показывает, что друида легче использовать тем, у кого нет опыта в МП. Мы предполагаем, что людям проще и вполне естественно использовать друида для объяснения того, как причинно-следственная ветвь чужого поведения заставляет что-то идти не так. Мы также отмечаем, что, несмотря на этот обвинительный подход, после построения друида возникает такое же мышление «обе стороны вместе против проблемы», как и с тучей.

Хотя тучу или друида можно использовать для разрешения конфликта или дилеммы, как показано в Приложении А, мы обнаружили, что они лучше подходят для различных ситуаций, когда люди имеют опыт в обоих инструментах.

Друид часто является лучшим выбором, когда сценарий достаточно хорошо понят, разыгрывается несколько раз и имеет повторяющийся цикл. Когда вовлечена одна сторона, негативные эффекты заставляют людей переключаться на действия и логику другой стороны, что приводит к порочной петле.

Таким образом, друида лучше всего использовать там, где сценарий разыгрывался несколько раз, и вы действительно знаете детали. Вы можете заполнить детали шагов по пути; вы можете добавить исходные посылки; вы можете применить категории проверки логических построений и получить более четкое представление о том, что именно происходит.

Туча, однако, лучше подходит, когда у вас есть перспективное решение или решение, которое не нужно принимать постоянно. При использовании друида в такой ситуации мы должны быть осторожны, мы не можем придумывать детали/причинности; мы, по существу, рассматриваем негативные ветви. Примером этого является бизнес, рассматривающий свои первые серьезные усилия по расширению. Мы сфокусированы на перспективе и на потенциальных преимуществах:

Рис. 2. Туча

Сравнение и противопоставление друида и тучи

Если читатели увидят сходства и различия тучи и друида в прямом сравнении, это может помочь пониманию.

Для иллюстрации воспользуемся примером дилеммы, с которой столкнулись новые студенты на нашем курсе «Черный пояс по мышлению». Учащиеся рассматривают объем и важность объекта, который необходимо проанализировать с помощью Дерева текущей реальности (и найти решение с помощью остальных мыслительных процессов). Учитывая, что это их первое использование инструментов, многие опасались, что инструментов будет недостаточно для решения проблемы. С другой стороны, они опасались, что небольшой предмет будет пустой тратой целой недели анализа. Ситуация могла быть представлена как туча или друид.

Конфликтующее поведение друида эквивалентно D и D’ тучи. В приведенном ниже примере это показано оранжевым цветом.

Нарушения цели друида можно представить как B и C тучи. Поскольку они записаны как положительные в туче, они должны быть сформулированы как таковые и представлены противоположным поведением / D & D’. Это показано синим цветом ниже.

Рис. 3. Туча и друид

Дерево текущей реальности

Дерево текущей реальности (ДТР) подробно документирует причинно-следственную связь негативной ситуации. Инструмент обеспечивает эффективный анализ того, что идет не так и почему. Если мы не определим набор инъекций для ее решения (и не внедрим эти инъекции), мы застрянем в этой ситуации.

Тем не менее, этот инструмент слишком тяжел для многих, чтобы использовать его изо дня в день. Создание ДТР занимает значительное время, а также требует значительной подготовки, в которую многие компании не будут вкладывать средства для всего персонала. Как правило этим будет заниматься только стратегический персонал или руководство. Сложность инструмента также затрудняет для многих его использование с непосвященной аудиторией или приводит к тому, что те, кто формально обучен работе с ДТР, никогда не будут строить его снова после обучения.

Друидов можно использовать для быстрого создания ДТР. Несколько друидов (обычно от 3 до 5) в предметной области по сути являются набором причинно-следственных ветвей для ДТР. Друидов можно разделить пополам, а затем отдельные ветки сгруппировать по нарушению цели. Используя категории проверки логических построений, ветви могут расширяться, а также создаваться связи между ветвями (их называют перекрестными ссылками). В верхней части ДТР идентифицируются два общих и высокоуровневых нарушения целей (они называются нарушениями целей системы).

На основе ДТР факторы, определяющие поведение, можно обобщить в подходе, аналогичном процессу в методе слияния трех туч. Нарушения и давление на системные цели затем используются для создания тучи корневой проблемы, пропуская только цель «А».

Пример

Это базовое ДТР, построенное из трех друидов. ДТР очень простое для примера, чтобы сфокусироваться на друидах и на том, как они объединяются для формирования ДТР. На практике необходимо добавить больше деталей и провести тщательную проверку с помощью категорий проверки логических построений. Этот обеспечивает надежность логики анализа.

Рис. 4. Построение ДТР из трех друидов

Левая и правая половины друида содержат по три ветви. Эти ветви были сгруппированы на основе общих тем или нарушения цели. Ветви помечены, чтобы показать, с какой противоположной ветвью они изначально были соединены (как друид). В этом примере мы видим, что с обеих сторон наблюдается нарушение общей цели: «проекты приносят меньше денег» – слева и «бизнес не растет» – справа. Мы можем предположить, что это корневые потребности, которые бизнес стремится защитить, поэтому мы используем их для определения B и C корневого конфликта.

Поведение в основе каждой ветви друидов может быть использовано для определения действий D и D’ корневого конфликта. Поведение обобщается в корневых давлениях, которые преодолевают разрыв между корневыми потребностями (B и C) и поведением, которое движет каждой ветвью друида. В этом случае поведение в основании левой группы ветвей друида можно резюмировать как давление, направленное на предоставление клиентам высокой ценности. В правой группе есть давление сократить расходы. Эти давления являются D и D’ корневого конфликта, вызванного корневыми потребностями (B и C) и вызывающими множество индивидуальных поступков, некоторые из которых представлены в ветвях друида.

Собрав их вместе, мы получим ДТР с корневым конфликтом в основе, например так:

Рис. 5. Итоговое ДТР на основе друидов

Недостатком этого метода является то, что у некоторых пользователей возникают проблемы со стадией перекрестных связей, в то время как старая головоломка связывания НЖЯ показывает взаимосвязанность проблем как более очевидный «суп НЖЯ». В приведенном выше примере шесть ветвей независимы и выглядят как столбы. Это дополнительный шаг, чтобы добавить детали того, как логические блоки в дереве вызывают друг друга. Опытные пользователи обнаруживают, что могут использовать друидов для быстрого формирования ДТР и при этом легко находить перекрестные ссылки.

Наш опыт показывает, что люди, которые были обучены методу друидов, чаще используют ДТР после курса по двум причинам. Во-первых, они могут легче вспомнить процесс, а также запомнить его как более простой и доступный процесс. Во-вторых, возможность легко уменьшить масштаб CRT, скажем, используя только трех друидов, означает, что люди могут быстро понять и решить корневую проблему в меньшей области, для которой они не использовали бы более крупный процесс.

На последнем этапе нашего обучения участники формируют ДТР из трех друидов, определяют инъекции и проверяют логику с помощью Дерева будущей реальности (ДБР) в течение двух часов.

Тестирование и принятие приложений

На момент написания этой статьи мы обучили инструменту друида около пятисот человек в рамках программы «Черный пояс по основам мышления» (повседневный курс обучения Мыслительным процессам) или «Черный пояс в Мыслительном учебном лагере» в стиле Йоны.

Завершив живую сборку ДТР с использованием друидов, Джеймс Пауэлл и Питер Кронин поняли, насколько эффективен инструмент друидов, и решили попробовать его на курсе BBIT. К их удивлению, этап сборки ДТР занял день, а качество возросло! Они продолжают широко использовать ДТР, созданное друидами, и оно гораздо более надежно для новых пользователей, то есть требуется меньше контроля со стороны инструктора, и больше выпускников используют этот инструмент после обучения.

Тем, кто научился предыдущему способу, показали метод построения ДТР с помощью друидов, и они полностью перешли на этот метод. Предыдущий способ казался менее ориентированным на процесс и более трудоемким, хотя он, как правило, показывает лучшее взаимодействие между НЖЯ в ДТР.

WiseTech Global перешел от туч в качестве основного инструмента TOC для решения и документирования к друидам из-за включения в ДТР более подробной информации о обратных связях.

Часть 2 – Схема волшебного друида

Описание

Диаграмма друида построена с использованием логики достаточности. Структура имеет две ветви, детализирующие причинно-следственную связь. Мы используем четыре объекта с каждой стороны, так как мы обнаружили в большинстве ситуаций, что использование всего трех объектов не учитывало необходимых полезных деталей, а использование пяти добавляло не слишком много. Ветви могут иметь больше или меньше четырех объектов и могут быть с большим количеством объектов на одной стороне, чем на другой. Можно добавить и исходные посылки.

Базовые блоки – это поведение, а верхние блоки – нарушения цели (часто это НЖЯ).

Ветки соединены петлями. Цикл идет от нарушения цели с одной стороны к поведению с другой. Для простоты исходные посылки / дополнительные блоки часто не показываются. Обычно считается общепринятым, что мы видели много раз, когда цель «X» нарушается, человек будет вести себя «Y».

Можно также сказать: «Если цель X нарушена, и у нас есть политика или цель по защите X, тогда я сделаю Y, поскольку Y — это лучший из известных мне способов защиты X».

По этой причине «Политики, показатели, последствия, поведение» можно использовать для объяснения петли (с поведением, являющимся базовым блоком, и политикой, являющейся целью, которая нарушается).

Чтобы решить эту проблему, используется обычный процесс постановки под сомнение исходных посылок и нахождения инъекции, как и в случае с негативными ветвями.

Рис. 6. Друид

Пример

В этом примере команда сталкивается с повторяющейся дилеммой: игнорировать проблемы с качеством; и усилить контроль качества. Сначала они ввели более строгий контроль качества, но обнаружили, что это приводит к закрытию команды и вредит творчеству. Поэтому они ослабили контроль, что затем привело к тому, что покупатели стали отказываться от низкокачественного продукта. И вот они ходят вокруг друида.

Рис. 7. Пример друида

Часть 3 – Пример

Аннотация

Это тематическое исследование демонстрирует не только способность друида разбирать проблемы и быстро и эффективно создавать Дерево текущей реальности, но также и способность обучающихся этому инструменту решать свои проблемы и определять общие темы в своих работах. Этот пример основан на решении реальных бизнес-задач и на том, что новый пользователь инструмента может создать девять циклов друида для различных проблем, с которыми он столкнулся в своей роли.

Следуя процессу проектирования реальности, эти девять циклов были затем отформатированы таким образом, что при представлении их эксперту по инструментам Мыслительных процессов, они вместе (учащийся и эксперт) смогли определить корневую проблему, которая, по словам учащегося, стала «очень серьезной».

Введение

Кэсси курирует маркетинг и дизайн продуктов в MyTreat, и у нее были проблемы, связанные с нехваткой времени. Казалось, что нужно сделать много работы, но не было достаточно времени, чтобы все успеть. Она решила обратиться к владельцу бизнеса Джеймсу с проблемой и причинами, по которым у нее было мало времени.

Кэсси начала изучать инструменты Мыслительных процессов ТОС на курсе «Черный пояс по основам мышления» – тучи, друидов и т. д., и коллега предложил ей применить некоторые из своих новых знаний на практике и обсудить проблемы с Джеймсом на его собственном языке – с помощью друидов. Здесь важно отметить, что Джеймс не просил об этом способе общения. Идею решить ситуацию с помощью инструмента и полученного контента предложила Кэсси.

Метод

Кэсси создала девять друидов на основе каждой из девяти проблем, с которыми она сталкивалась (Приложение А). Содержание этих друидов неважно для этого примера, хотя мы включили их для интересующихся. Важно было построить друидов, которые заставили Кэсси тщательно и взвешенно подумать о том, что ее беспокоит, прежде чем обсуждать это со своим боссом. Она задокументировала два действия / поведения повторяющихся проблем, с которыми она сталкивалась. Следуя за процессом построения друида, Кэсси приступила к наброску логики этих действий; что пошло не так, что стало еще хуже и, наконец, что заставило ее сделать альтернативное действие. Затем она продолжила выполнять те же шаги в альтернативном действии, пока не получила свою петлю друида.

Работая со своим коллегой, имевшим опыт работы с инструментами Мыслительных процессов, Кэсси затем разделила девять друидов пополам (создав восемнадцать причинно-следственных цепочек) и разместила их либо справа, либо слева, в зависимости от того, к какой «теме», по ее мнению, они подходят (Приложение Б). Этот процесс позволил Кэсси сгруппировать проблемы в бизнесе, которые были похожи или вызывали аналогичные негативные побочные эффекты.

Именно в этот момент Кэсси поделилась своей работой с Джеймсом. Во время этого разговора они работали вместе, чтобы рассмотреть разделенных друидов в их группах «левая рука, правая рука». Они внесли небольшие изменения, перевернув несколько причинно-следственных цепочек и закодировав темы цветом.

При чтении ветвей были определены две основные темы / действия:

«Делать все, что срочно, как можно быстрее» и «Использовать и создавать масштабируемые процессы».

Взяв эти два основных действия, они встроили их в тучу, а Кэсси создала потребности для этих действий, а также общую цель. Используя логику «Чтобы… мы должны… потому что…», Кэсси затем смогла составить список исходных посылок о связях, которые затем можно было бы использовать для разрушения тучи, зная, что теперь она может придумать решение конфликта, одновременно защищая общую цель и обе потребности.

Рис. 8. Корневая туча выражает общую тему девяти друидов

Полученные результаты

Вместо того, чтобы предоставить список желаний или список препятствий, Джеймс получил взвешенную картину реальности, которая показала, почему ответ не был очевиден — потому что есть две стороны истории, которая демонстрируется на девяти фронтах (через девять друидов).

Было сказано, что из тематической группировки причинно-следственных цепочек (левая и правая стороны) совершенно очевидно, каковы две темы проблемы. Увидев, что общие темы разделены таким образом, Джеймс и Кэсси смогли проанализировать, что на самом деле проблема заключалась в том, что у Кэсси внезапно прибавился поток заданий, о которых Джеймс не знал.

Также было установлено, что Кэсси не знала, что именно этот поток задач вызывает все эти проблемы. Поскольку ни один из них не принял во внимание, сколько ресурсов потребуется для этих задач, все негативные моменты (нехватка времени, ошибки и т. д.) произошли намного быстрее.

Используя инструмент друида, Кэсси и Джеймс очень быстро добрались до тучи корневой проблемы, что дало Кэсси способ найти решение (путем оспаривания исходных посылок), которое защитит обе потребности. Джеймс, как владелец бизнеса, также получает выгоду, поскольку обеспечивает подход для Кэсси, как решить проблему самостоятельно и эффективно. В противном случае Кэсси хотела бы, чтобы Джеймс вынес решение между двумя действиями. Теперь обе потребности защищены, и Джеймсу не нужно вручную вмешиваться, чтобы она сделала правильное действие.

Обсуждение

С точки зрения Кэсси, инструменты помогли ей упростить ситуацию и слова. Вместо того, чтобы сказать: «Это все мои жалобы» и привести длинный список причин, она смогла объяснить причинно-следственные связи ситуации. Инструмент друида снимает большое давление, мешающее тщательно сформулировать проблему, поскольку вы, по сути, заполняете шаблон и разделяете обе стороны проблемы с очень небольшим предубеждением или без него.

Как человек, который недавно изучил этот инструмент, Кэсси определила, что общение с помощью друидов было полезным не только при общении с кем-то, кто знает эти инструменты, но и с индивидуальной точки зрения решения ваших проблем.

«Вместо того, чтобы создавать бурю из-за ваших проблем и высказывать свое мнение, инструменты разбивают проблему на то, что происходит», – сказала Кэсси.

Джеймса как владельца бизнеса всегда беспокоило то, что в определенных ситуациях люди спрашивали его: «Вы хотите, чтобы я сделал то или это?». И на его ответ: «Я хочу, чтобы вы сделали и то, и другое», – большинство людей отвечает, что они не могут сделать и то, и другое. Затем следует длинная запутанная история, которая не имеет ничего общего с реальностью, потому что не продумана до конца. Так что, по сравнению с этим, Кэсси в этой ситуации сделала продуманный и тщательный анализ последствий выбора одного варианта над другим. Джеймс также может возложить на Кэсси ответственность за защиту обеих сторон вместо того, чтобы делать это самому.

Вот почему это было здорово для Джеймса, ему не нужно было принимать решение, которое, как он знал, будет иметь негативные последствия.

Приложения

Приложение А. Друиды 1-4

Приложение А. Друиды 5-8

Приложение А. Друид 9

Приложение В. Сгруппированные причинно-следственные связи, разбитые на похожие темы

Авторы: James Powell, Peter Cronin
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.