ТОС, Лин и Шесть сигм: партнеры или противники?

Как выбрать методику улучшения, которая выведет вашу компанию на новый уровень? У каждой компании есть цель – улучшить свою деятельность. Когда проект улучшения четко сформулирован, компании часто полагаются на консультантов или на собственные специальные отделы. Большую часть «рынка улучшений» занимают три методологии: Шесть сигм, Бережливое производство и Теория ограничений (TOC). У каждой методологии есть свои поклонники, и вы найдете людей, которые скажут вам, что одна из них лучше других. И эта очевидная конкуренция все больше и больше поляризует этот рынок.

Есть ли реальные основания для этой поляризации? Действительно ли одна методология лучше других?

Мнения консультантов часто необъективны. Консультанты в большинстве случаев советуют использовать методологию, которой они обучены. Они часто советуют методологию, которая лучше всего для них, и редко – методологию, которая лучше всего для вас.

Хотя сейчас я консультант, я много лет был менеджером в международной промышленной группе, производящей железнодорожное оборудование. На этой должности я реализовал проекты по улучшению, основанные на Шести сигмах, Бережливом производстве и Теории ограничений. Эта статья отражает мой опыт использования разных методологий и, следовательно, мое личное мнение.

Я часто слышу от других консультантов: «Моя методология лучше вашей». Такая поляризация не оправдана, и каждая методология имеет свое применение и место в ландшафте улучшения процессов. Они не противники. Их можно и нужно использовать вместе. К сожалению, они слишком редко используются согласованно. Они не исключают друг друга, но их часто так воспринимают, потому что очень немногие люди могут использовать все три подхода и видеть синергию.

Важно понимать их силу и слабость, чтобы определить, какой подход использовать, когда и для чего.

Краткое введение в методологии

Я не буду давать исчерпывающего описания того, что такое Теория ограничений, Бережливое производство или Шесть сигм. Для этого в Интернете есть множество хороших статей. Но вы должны понимать, что освоение любой из них требует работы, самоотдачи и времени.
Шесть сигм, Бережливое производство и Теория ограничений – это три методологии, которые делают аналогичные заявления о том, что они улучшают операционную деятельность. Но они существенно различаются в своих подходах и в том, как они предлагают достигать своих результатов.

• Шесть сигм нацелены на обеспечение стабильности процессов во времени за счет устранения вариаций.
• Бережливое производство сокращает количество потерь в процессе и оптимизирует его, чтобы сделать более продуктивным. В лексике Бережливого производства термин «продуктивный» чаще всего описывает то, что может дать желаемые результаты без потерь материалов, времени или энергии.
• Теория ограничений оптимизирует систему в целом для получения большей прибыли за счет управления ограничением, т.е. параметром, ограничивающим результат всей системы.

Но давайте начнем с краткого описания каждой методологии.

Шесть сигм

Подход Шесть сигм нацелен на контроль и подавление вариаций процессов для получения стабильности результатов во времени. Он использует обширные данные для анализа и фокусируется там, где видны симптомы проблемы. Когда вы закончите с одной проблемой, Шесть сигм перейдут к следующей, так реализуется постоянное совершенствование.

Шесть сигм требует использования большого объема данных. Сбор данных часто является первой задачей команды, стремящейся улучшить процесс. Шесть сигм идеально подходят для улучшения промышленных повторяющихся, полуавтоматических или автоматизированных процессов.

Бережливое производство

Бережливое производство (или Лин) направлено на сокращение потерь в процессе, для увеличения скорости потока работы. Под потерями следует понимать любое использование времени, материалов или энергии, не приводящее к производству продукта. Это улучшение часто выполняется в виде серии последовательных шагов, поэтому идея постоянного улучшения уже заложена в самой методологии. Лин изучает создание ценности каждой работой, чтобы определить, не содержит ли она потери. Лин направлен на создание сбалансированных производственных линий, в которых все ресурсы имеют одинаковую мощность, чтобы избежать «потерь» избыточных и неиспользуемых мощностей.

Теория ограничений

Теория ограничений – это системный подход, предполагающий, что проход каждой системы ограничен «главным» ограничением и что управление этим ограничением оптимальным образом является единственным способом повысить проход системы. Он не требует сбора множества данных или анализа ценности. Он основан на простом пятиэтапном подходе в итеративном методе: определить ограничивающий фактор, принять решение по максимальному использованию этого ограничивающего фактора, подчинить всю систему принятому решению, расширить [или отменить] ограничивающий фактор, перейти к первому шагу.

Теория ограничений не ограничивается физическими ресурсами. Она также может улучшить ситуацию, когда ограничивающим фактором является процедура или политика.

Один и тот же пункт назначения, но разные пути

В общем, три методологии преследуют одну и ту же цель: улучшить операционную деятельность. В конечном итоге они достигают одинакового результата, но пути будут совершенно разными.

Шесть сигм будут пытаться подавить вариации на последовательных шагах до тех пор, пока вариации в процессе не станут незначительными. Подавление первых обнаруженных вариаций с помощью Шести сигм относительно просто и дешево, но вскоре, после нескольких итераций, подавление дальнейших вариаций становится все более дорогостоящим и требует все больших усилий и ресурсов. На этом этапе можно задаться вопросом, стоит ли приложенных усилий дальнейшее улучшение, поскольку улучшение будет небольшим, а усилия огромными. Именно на этом этапе обычно дальнейший прогресс останавливается.

Более того, даже первое улучшение, подготовленное с помощью методологии Шести сигм, требует обученных операторов и большого набора данных. Этот сбор данных имеет решающее значение для качества анализа, и часто именно здесь компании терпят неудачу.

Бережливое производство может показаться более доступным, поскольку оно не требует такого серьезного предварительного этапа сбора данных. Но бережливому производству необходимо, чтобы процесс был подробно описан для определения каждого шага и соответствующего создания ценности. Первая трудность заключается в описании процесса таким, какой он есть, а не таким, каким мы хотели бы его видеть. Как и в Шести сигмах, первое улучшение не требует усилий и дёшево, но затраты и усилия на дальнейшее улучшение могут быстро стать непомерно высокими и помешать дальнейшему прогрессу.

Теория ограничений имеет другой подход и больше полагается на неиспользуемые знания работников и здравый смысл. Аналогия с цепью часто используется, чтобы продемонстрировать, как работает TOC. Это первое отличие ТОС от Бережливого производства и Шести сигм.

Аналогия с цепью: прочность цепи определяется самым слабым звеном. Вы сделаете цепь прочнее, только если увеличите прочность этого самого слабого звена. Усиления любого другого звена не улучшат прочность всей цепи и являются пустой тратой ресурсов.

Ни у Лин, ни у Шести сигм нет механизма, позволяющего удостовериться в том, что они улучшают самое слабое звено. Следовательно, улучшение может не привести к прямому и немедленному увеличению прибыли. Это еще больше усложняет для этих методологий демонстрацию рентабельности инвестиций. Чтобы обойти эту проблему, многие консультанты говорят о «повышении производительности». Они подбирают определение, которое позволяет им оправдать предпринятые действия, даже если они не оказывают реального влияния на чистую прибыль компании.

Кроме того, Лин стремится к созданию сбалансированных производственных линий, поскольку считает избыточные мощности ненужными. Подавление избыточной мощности приводит все ресурсы к такой же мощности, что и у ограничения. Вы наследуете цепочку взаимозависимых ресурсов равной мощности. Это неоптимальная и опасная ситуация, потому что эти избыточные мощности защищают ограничение от вариаций. Такая сбалансированная технологическая линия не позволяет добиться максимальной выработки. Как продемонстрировала игра скаутов в кости (книга «Цель»), производительность цепи ресурсов одинаковой мощности не оптимизировано и ими трудно управлять из-за «блуждающих ограничений» – ограничения перемещаются еретически от одного ресурса к другому, привнося хаос в процесс.

В большинстве случаев подавление дополнительных мощностей ресурсов, не являющихся ограничением, не приведет к улучшению чистой прибыли, но, наоборот, из-за статистических вариаций, присущих взаимозависимым работам, может произойти быстрое снижение прибыли. В данном случае лекарство вреднее болезни.

У TOC совершенно другой подход. Он не требует огромного сбора данных или глубокого анализа ценности. Требуется логический анализ имеющихся данных. В большинстве случаев вы обнаружите, что люди, работающие в рамках процесса, уже знают, в чем заключаются ограничения. В большинстве случаев симптомы будут очевидны, но даже если это не так, вероятно, не потребуется много данных, чтобы выявить ограничение.

Как определить ограничение, если оно неочевидно? По моему опыту, начните с голодания [приостановите запуск заказов в работу]. Вскоре вы увидите, что множество ресурсов остались без работы, а на одном ресурсе работа все еще не закончена. Это и есть ваше ограничение.

Как только ограничение найдено, вы должны решить, как его использовать. Это означает, что вы должны максимально использовать то, что у вас есть, и не тратить впустую ни минуты времени на ограничении (из-за плохого управления им, либо из-за его голодания, либо из-за того, что оно работает над бракованными деталями, которые потребуют затем переделки).

Не забывайте подчинить всю работу своему решению о том, как использовать ограничение. Это может быть просто, например, не запускать в работу больше заказов, чем может обработать ограничение. Ограничение становится барабаном, который определяет скорость всего производства.

Как понять, что вы нашли фактическое ограничение и сделали то, что нужно сделать? Это просто, посмотрите на свою прибыль. Если она не увеличивается, значит, вы не улучшили фактическое ограничение. Есть только одно решение: начать 5-этапный процесс сначала и найти ограничение!

Важное отличие: как реализуется улучшение

Шесть сигм требует привлечения высококвалифицированных людей. Люди со стороны приходят и собирают данные. Это может быть воспринято как вторжение со стороны персоналом, работающим в рамках процесса. Затем решение будет спущено сверху вниз, и может возникнуть сопротивление персонала выполнению этого решения. Сложность методологии Шесть сигм может способствовать этому сопротивлению.

Лин также привлекает внешних специалистов для выполнения анализа ценности, также представляет решение по принципу «сверху вниз» и может столкнуться с тем же сопротивлением, что и решение Шести сигм.

У TOC принципиально другой подход. Он вовлекает исполнителей в нахождение проблемы и разработку решения с самого начала. Практики ТОС имеют необходимые инструменты (семь слоев сопротивления), чтобы получить поддержку персонала, работающего в рамках процесса, и избежать сопротивления во время реализации. Это позволяет повысить надежность решения после его применения, более быстрое внедрение и немедленную обратную связь.

TOC близок к Agile в использовании быстрой обратной связи для быстрой проверки эффективности решения. Agile TOC быстро проходит через пять основных этапов непрерывного совершенствования. Фокусирующие шаги позволяют специалистам по ТОС показать сложную ситуацию как простую, когда всего несколько параметров определяют производительность всей системы. Это часто позволяет значительно упростить получение поддержки команды.

Если ограничивающий фактор не является ресурсом

Еще одно важное отличие методологий – это случай, когда ограничивающим фактором является не ресурс. В любой организации многие действия управляются политиками, цель принятия которых давно забыта. Политика могла быть принята, когда это было необходимо для управления ограничением. Со временем ограничение изменилось, но политика осталась. У всех есть пример такой политики. Это может быть политика бонусов, не соответствующая рынку, или политика найма, которая создает нехватку ресурсов в критически важном процессе.

Шесть сигм или Лин безоружны перед такой ситуацией.

Но ТОС здесь во всеоружии. Мыслительные процессы ТОС (логические деревья причинно-следственных связей, используемые для определения корневой причины и нахождения решений) позволяет выявлять причины, не связанные с потоком, такие как процедуры или политики, которые больше не соответствуют нынешней ситуации и вызывают проблемы. Эти инструменты также позволяют разрабатывать решения. Это дает TOC гораздо больше гибкости по сравнению с двумя другими методологиями.

Результаты в реальной жизни

На основе опыта применения трех методологий, каковы ожидания с точки зрения результатов?

Подход TOC гарантирует лучшую окупаемость инвестиций, поскольку не требует огромных усилий для достижения значительного улучшения. TOC будет вкладывать средства только в ограничения и ни во что другое, т.е. фокусирует усилия на том, что должно дать немедленные значимые результаты.

У Бережливого производства и Шести сигм нет механизма, гарантирующего, что они работают над улучшением ограничений. С большой вероятностью усилия будет направлены на улучшение ресурсов, не являющихся ограничениями. В этом случае прибыль в лучшем случае лишь немного улучшится, но, скорее всего, не улучшится совсем. Это затрудняет обоснование дальнейших проектов улучшений, и в большинстве случаев они приостанавливаются в ожидании следующего раунда, который состоится, возможно, через несколько лет.

Они могут идти рука об руку

Тем не менее, TOC, Лин и Шесть сигм можно комбинировать. Этот подход известен как TLSS.

При определении того, как использовать ограничение, инструменты Шести сигм для подавления вариаций или Бережливого производства для устранения потерь при использовании мощности ограничения будут хорошей поддержкой. Они будут очень полезны и при расширении ограничения. Но ни Шесть сигм, ни Бережливое производство не предполагает подчинения всей системы решению по использованию ограничения. TOC обеспечивает фундамент, Лин и Шесть сигм – инструменты.

Заключение

При улучшении работы компании важно сфокусировать усилия на том, что принесет наибольшую прибыль всей организации в кратчайшие сроки. Повышение производительности локально в одном подразделении или повышение производительности, которое не отражается на чистой прибыли, бесполезно и контрпродуктивно. Исходя из опыта работы с Теорией ограничений, Бережливым производством и Шесть сигм, именно Теория ограничений – это методология, которая последовательно приносит быстрые, глобальные и положительные результаты.

Согласно тому, что я видел на местах, TOC представляет собой фундамент, на котором умножается эффективность Лин и Шести сигм.

В настоящее время ни одна компания не может позволить себе долго ждать результатов усилий по улучшению. Им нужен немедленный и существенный положительный эффект. У компаний больше нет времени для незначительных или постепенных улучшений. Кроме того, улучшение должно быть достигнуто с минимальными усилиями. На мой взгляд, таким критериям полностью соответствует только ТОС.

По аналогии с наждачной бумагой, если вы возьмете необработанную доску и сразу начнете шлифовать ее наждачной бумагой со средним зерном (инструменты Лин) или с самым мелким зерном (инструменты Шести сигм), вы в итоге сможете сделать ее такой же гладкой, как если бы вы начали с грубой бумаги (TOC), затем перешли на среднюю бумагу и в итоге на самую гладкую.

Выбор между ТОС, Бережливым производством или методом Шести сигм зависит от вашей ситуации – срочности и восприятия сложности. Разница заключается в увеличении времени, усилий и затрат, которые потребуются для Бережливого производства или Шести сигм, чтобы достичь того же результата, как начав с ТОС.

Подводя итог, ТОС позволяет выстроить проблемы согласно приоритету и указать, в каком порядке их следует решать. TOC сообщит вам, когда выгодно использовать инструменты Лин Шесть сигм. ТОС – это одновременно и компас, и грубая наждачная бумага.

Автор: Дидье Варло
Источник
Technology photo created by fanjianhua — www.freepik.com

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.