Слишком рано для Теории ограничений?

Слишком рано для Теории ограничений?

На ранней стадии развития каждой компании учредители имеют прекрасную и уникальную возможность: они могут выбрать свое стратегическое ограничение, которое будет определять результат их бизнеса. К сожалению, большинство из них никогда не осознают эту возможность. Они ей не воспользуются. Вы можете возразить, что наличие любого ограничения – это не возможность, а проблема, но вы ошибаетесь. Всегда есть и будет что-то, ограничивающее производительность вашей компании. Если бы не ограничение, ваша прибыль была бы бесконечной.

Почему возможность выбрать, что будет ограничивать вашу прибыль, это прекрасно? Потому что тогда вы можете решить, как использовать это ограничение для получения максимальной прибыли.

Есть только один момент, когда вы полностью контролируете свой бизнес. Это когда вы его проектируете и еще не запустили.

Личная дилемма
Медиапособие Виктора Вальчука «Личная дилемма»

Личная дилемма — это ситуация выбора конкретного человека. Можно сказать, это конфликт между двумя «Я». Я1 — это собственно Я, и если бы не Я2, я бы поступал так, как мне хочется. Я2 — это моя вторая натура, которая больше склонна прислушиваться к мнению окружающих (друзей, знакомых, сотрудников, начальства). Они ждут от меня другого решения и действий. Поэтому мне приходится выбирать. Или есть возможность найти решение, которое устроит и меня, и их?

Медиапособие для тех, кто хочет развить свои управленческие навыки и вывести карьеру на новый уровень, но не хватает времени. Включает полный разбор инструмента ТОС «Грозовая туча» для верного решения личной дилеммы (в т.ч. 3 часа видеолекций курса «Директор по трансформации»).

ПОДРОБНЕЕ >

Никогда не рано использовать Теорию ограничений

Время от времени я обсуждаю с предпринимателями на ранней стадии их проекта применение Теории ограничений. В большинстве случаев я получаю следующий ответ: еще слишком рано, давайте, мы сначала запустимся, а потом подумаем об этом, когда появится первое узкое место.

Да, Теория ограничений известна своей методологией управления узкими местами. Но большинство не видит за этим ее реальной ценности и возможностей. Вы теряете прекрасную возможность повысить продуктивность вашего бизнеса с самого начала.

Теория ограничений, узкие места и ограничения

Теория ограничений – это основа для постоянного улучшения операционной деятельности. Она содержит набор инструментов для обнаружения ограничений, их использования и подчинения им всей системы. Так вы сможете максимизировать свою прибыль. Теория ограничений будет постоянно поддерживать ваши усилия по нарастающему повышению продуктивности в цикле непрерывных улучшений.

Давайте сначала дадим несколько определений:

Узкое место – это объект, имеющий меньшую мощность, чем существующий спрос на него. Это может быть машина, сотрудник и т.д.

Ограничение – это объект, ограничивающий выход всей операционной деятельности. Это может быть также машина или сотрудник (т.е. ресурс), но это также может быть политика, процедура или даже рынок, если рыночный спрос ниже ваших мощностей.

Как видно из определений, ограничение – это определенно узкое место. [Но узкое место – не обязательно ограничение.] У вас может быть несколько узких мест в вашей работе, но одновременно у вас есть только одно ограничение.

Выберите свое стратегическое ограничение

У стратегического ограничения есть некоторые особенности (см. статью Эли Шрагенхайма о стратегических ограничениях).

  • Добавить мощность к нему очень дорого.
  • Им можно управлять.
  • Результаты значительно лучше, когда стратегическое ограничение управляется как таковое.

Стратегическое ограничение – это ваша возможность. Вы можете строить свою работу вокруг него. Вы можете создать систему, которая использует стратегическое ограничение для максимизации ваших финансовых результатов с самого начала.

Намного дешевле и эффективнее сразу пойти с правильной ноги, чем начать с неправильной, а потом перестраиваться.

Если вы не выберете ограничение, за вас это сделает кто-то другой.

Итак, зачем применять Теорию ограничений на ранней стадии?

Приняв Теорию ограничений на ранней стадии разработки вашей деятельности, вы можете спроектировать ее и убедиться, что ваше фактическое ограничение будет там, где вы решили. Так вы можете быть уверены, что получите максимально эффективную работу с самого начала.

Вы сможете разработать оптимизированную операционную деятельность без чрезмерного укомплектования персоналом или чрезмерных инвестиций в оборудование и запасы. Просто внести точное необходимое количество каждого предмета и ресурса.

Применяя на раннем этапе принципы Теории ограничений, вы можете спланировать высокий уровень обслуживания клиентов, оптимизируя мощности вашего оборудования, количество персонала, запасы сырья или ваш процесс.

Напротив, планируя «как все» или «как обычно», вы не опираетесь на имеющийся у вас опыт и планируете быть такими же, как другие. Вы планируете столкнуться с теми же проблемами, с которыми сталкиваются все конкуренты, и говорите себе, что это нормально, и после начала работы вы исправите все, что пошло не так.

Но отказ от осознанного выбора ограничения не означает, что у вас не будет ограничения. Это означает лишь то, что вы не знаете, где оно будет, и какие внешние параметры назначат его за вас. Затем вам нужно будет выяснить, где оно находится, но обнаружить ограничение может быть непросто.

Если это машина или ресурс, это часто несложно, но не всегда. Когда люди видят, что некоторые ресурсы становятся ограничением, их первая реакция – создать процедуры, позволяющие справиться с ситуацией и найти локальное решение проблемы, которую они видят. Они хотят преуспеть, но создают локальную оптимизацию, которая скрывает ограничение и затрудняет его выявление. Новая процедура не решает ситуацию полностью, но накладывается на предыдущую, усложняя картину и затрудняя распутывание ситуации.

Пример

Представьте, что вы открываете клинику по медицинской диагностической визуализации. Вам придется приобрести дорогое медицинское оборудование (для КТ, МРТ, флюорографии, рентгенографии и т.д.). Очевидно, что это чрезвычайно дорогое оборудование должно стать вашим стратегическим ограничением, и все остальные компоненты вашей работы должны быть организованы таким образом, чтобы оптимизировать использование этого оборудования.

Но что вы на самом деле видите в подобных организациях?

Когда пациент пытается записаться на прием, ему часто предлагают время в далеком будущем. В то же время, если поговорить с владельцем клиники, он пожалуется, что уровень использования медицинского оборудования очень низкий. Это можно объяснить только тем, что медицинское оборудование не является фактическим ограничением в этой организации. Если же оно является ограничением, коэффициент его использования должен быть высоким, в идеале почти 100%. Но из-за плохой подготовки к запуску бизнеса дорогостоящее оборудование используется не полностью, и найти ограничение будет нелегко.

Люди создают процедуры, чтобы справиться с ситуацией, и изобретают «заплатки» для некоторых исключительных случаев, и вскоре «нормальная» ситуация представляет собой ужасающее по сложности сочетание письменных и устных правил. Любая попытка улучшить ситуацию рассматривается как изменение формальных правил. Такое изменение всегда сложнее и его труднее применить.

Напротив, с помощью Теории ограничений вы сможете определить число своих сотрудников, чтобы быть уверенным, что нехватка ресурсов не станет вашим фактическим ограничением. Это также позволит вам разработать простые и логичные рабочие процедуры.

Например, если вы считаете, что количество неявок пациентов может стать проблемой, вы можете спроектировать свой процесс так, чтобы сотрудник отправлял пациентам сообщение с напоминанием за день до приема. Все эти меры кажутся простыми в реализации даже после начала работы. Но пока вы запускаете операцию, много всего может пойти не так, и предварительное планирование всех проблем, которые вы можете предвидеть, станет большим подспорьем.

Что на практике означает раннее внедрение ТОС?

Принятие Теории ограничений на этапе проектирования вашей организации означает создание этого проекта с учетом идеи глобальной оптимизации. Это смещение акцента с балансировки мощности (адаптация вашего оборудования к рынку путем определения мощности каждого ресурса) на балансировку потока (проектирование потока вашей работы для максимизации производительности и уровня обслуживания клиентов).

Процесс прост и начинается с определения потоков в вашей деятельности. Для центра медицинской визуализации это поток пациентов, проходящих медицинский осмотр с использованием оборудования. Какие этапы включает поток? Как долго будет длиться каждый этап? Каковы соответствующие показатели продуктивности?

Во-вторых, выберите свое стратегическое ограничение. Это может быть часть оборудования или ресурс. Если это часть оборудования, это должен быть дорогой прибор. Это также может быть экспертный ресурс, который непросто найти на рынке. В примере с центром медицинской визуализации это может быть человек, ответственный за расшифровку результатов и постановку диагноза. Стратегическое ограничение зависит от определяемых вами потоков и трудностей, которые могут возникнуть при увеличении мощности ограничения. Не стоит рассматривать как стратегическое ограничение ресурс, к которому вы можете легко получить доступ или увеличить его мощность.

В-третьих, масштабируйте все остальные ресурсы, чтобы гарантировать, что стратегическое ограничение является фактическим ограничением. Например, в центре медицинской визуализации должно быть достаточно раздевалок для пациентов, чтобы очередной пациент не ждал, когда оденется и выйдет предыдущий. Это позволит лучше использовать дорогостоящее медицинское оборудование. Еще у вас должно быть достаточно вспомогательного персонала, чтобы управлять потоком пациентов, и достаточное количество персонала, обученного работе на оборудовании. Это означает, что вам придется обеспечить избыточную мощность для каждого ресурса, но это необходимо, чтобы стратегическое ограничение оставалось фактическим ограничением и не простаивало.

В-четвертых, подчините всю организацию предыдущему решению. Это означает подготовку необходимых процедур с первого дня, чтобы убедиться, что ваш процесс работает так, как было задумано.

В-пятых, с первого дня внедрите культуру постоянного совершенствования своей работы. Ни один из ваших сотрудников не должен удовлетворяться текущим функционированием, но он всегда должен искать улучшения. Вознаграждая такое отношение, вы создаете условия для поддержания продуктивности вашей работы на самом высоком уровне.

Повторю, используйте все доступные инструменты Теории ограничений, чтобы разработать наилучший возможный процесс, пока вы не запустились, пока вас ничто не ограничивает и не борется за ваше внимание.

Описанные выше шаги, известные как «пять шагов постоянного совершенствования», помогут вам оптимизировать вашу операционную деятельности и объем ваших инвестиций.

Используйте параллельно так называемые логистические решения ТОС, например, Динамическое управление буфером (Dynamic Buffer Management). Динамическое управление буфером позволяет оптимизировать уровень имеющихся у вас запасов, чтобы избежать чрезмерного замораживания капитала при повышении уровня обслуживания.

Используйте логические Мыслительные процессы ТОС, чтобы проанализировать рынок, и спланируйте продукт или услугу, которые решат проблемы ваших потенциальных клиентов.

Принятие Теории ограничений при проектировании вашей деятельности дает вам наилучшие шансы разработать с первого дня самую лучшую из возможных компаний.

Сложные системы

Пример центра медицинской визуализации может показаться простым. Применяются ли те же правила к гораздо более сложным бизнесам? Да, подход такой же.

Обычно люди планируют свои сложные бизнесы, разбивая их на более мелкие части. Это могут быть отделы или производственные линии и т.д. Затем они оптимизируют каждую операцию. Для них очевидно, что оптимизация каждой части компании должна также оптимизировать всю компанию. По крайней мере, так им сказали.

Это неверно! Локальные оптимизации не суммируются в глобальную оптимизацию.

Используйте глобальный системный подход, чтобы найти глобальный оптимум. При раннем и методичном применении это зачастую менее сложно и утомительно, чем попытки оптимизировать каждую часть бизнеса.

Ищите глобальный оптимум и балансируйте глобальный поток через организацию. Избегайте балансировки мощностей. Планируя таким образом свою операционную деятельность на этапе проектирования, вы сразу вступаете на правильный путь и получаете гораздо более быструю окупаемость своих инвестиций.

Заключение

  • Создавая культуру непрерывного совершенствования с самого начала, балансируя поток операций и фокусируясь на выбранном вами ограничении, вы получаете немедленный бонус: вы повышаете устойчивость своей компании, чем повышаете ее шансы на выживание в условиях потрясений, которые обрушиваются на рынок.
  • Используя методологию Теории ограничений при принятии решений о размерах вашей деятельности, вы избегаете чрезмерных инвестиций. Избыточное инвестирование невозможно исправить позже, оно может подтолкнуть вас к выработке локального оптимума только для оправдания несуществующей отдачи от этих избыточных инвестиций.
  • Методология Теории ограничений позволяет избежать чрезмерного раздувания штата и правильно организовать вашу работу с первого дня. Сокращение избыточного штата сотрудников всегда болезненно и деморализует всю организацию, поскольку всегда связано с чувством провала.
  • Теория ограничений позволяет вам правильно определять объем запасов сырья и материалов, чтобы избежать излишних запасов, которые могли бы создать ложное впечатление о безопасности и подорвать ваши финансовые ресурсы.
  • Применяя принципы Теории ограничений, вы создаете систему, которая, несмотря на ее сложность, остается простой в управлении, поскольку вы фокусируетесь на нескольких параметрах, которые действительно влияют на вашу продуктивность.

И еще Теория ограничений дает вам необходимый фокус на цели вашей компании: обеспечивать высокий уровень обслуживания клиентов, одновременно зарабатывая на этом деньги сегодня и завтра.

Автор: Дидье Варло
Источник
Фото: StartupStockPhotos / Pixabay



Старший консультант по вопросам устойчивости бизнеса и Теории ограничений, владелец и генеральный директор SNTC .
Занимается внедрением Теории ограничений в течение последних 25 лет в нескольких отраслях, от железнодорожной отрасли до здравоохранения, от химической промышленности до экологически чистого энергоснабжения. 

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *