Почему люди не меняются

Почему люди не меняются

Каждый менеджер знаком с сотрудником, который точно никогда не изменится. Иногда легко понять почему: работник боится смены руководства, ему необходимо освоить новые навыки, он испытывает стресс даже от одной мысли присоединиться к новой команде… В других случаях сопротивление намного более загадочно. У работника есть необходимые навыки и ум, чтобы легко принять изменения, он доказал глубокую приверженность компании, по-настоящему поддерживает изменения… И все же, что необъяснимо, он ничего не делает!

Что происходит? Как организационные психологи, мы наблюдали такие примеры буквально сотни раз. Анализ наших последних исследований привел нас к удивительному, обманчиво простому выводу. Сопротивление изменениям не означает оппозицию, и это не просто инерция. Даже если люди искренне привержены изменениям, многие из них невольно тратят свою продуктивную энергию на скрытое противодействие. В результате, нестабильное динамическое равновесие усилий выглядит как сопротивление, но на самом деле это своего рода личный иммунитет (или неприятие) к изменениям.

Когда вы, как менеджер, способны раскрыть конкурирующие обязательства* (В оригинале используется слово «commitment», которое обычно переводится как «обязательство», но мы считаем, что в данном случае более точным переводом будет «приверженность» или даже «потребность», и далее будем использовать именно его.) сотрудника, его поведение, казавшееся иррациональным и неэффективным, вдруг становится потрясающе разумным и мастерским. Но, к сожалению, его цель противоречит тому, что вы и даже сам работник пытаетесь достичь. Вы можете узнать, что руководитель проекта, который еле тянет затянувшийся проект, просто хочет избежать нового назначения. Он боится, что не справится с более сложным проектом, который ему поручат, если он успешно справится с текущим проектом. Или вы видите, что человек не хочет сотрудничать с коллегами, несмотря на страстную и искреннюю приверженность к совместной работе. Оказывается, что он в равной степени стремится избегать любых конфликтов, которые естественно возникают в работе любой амбициозной команды.

В этой статье мы детально рассмотрим противодействия, вызванные конкурирующими потребностями, и попытаемся помочь вашим сотрудникам преодолеть их иммунитет к изменениям. Процесс может показаться простым, но он ни в коем не быстр и не легок. Напротив, он бросает вызов психологии, лежащей в основе работы людей. Он требует от людей поставить под сомнение убеждения, которым они долго следовали, может быть, с детства. И это требует от людей болезненных, даже неловких ощущений, в которых они обычно не признаются другим и самим себе. В самом деле, некоторые люди предпочтут сохранить свой иммунитет к изменениям, продолжив бесплодную борьбу с самим собой.

Как менеджер, вы должны провести этих людей через процесс с пониманием и сочувствием. Если ваши сотрудники готовы к честному самоанализу и откровенности, вы должны дать им понять, что их откровения не будут использованы против них. Цель этого исследования — исключительно помочь им стать более эффективными, а не найти недостатки в их работе или характере. Поддерживая своих сотрудников в столь сложных действиях, вы можете время от времени почувствовать себя в роли психолога. Но, в некотором смысле, менеджеры и являются психологами. В конце концов, помощь людям преодолеть свои ограничения и стать более успешными в работе находится в самом сердце эффективного управления.

Мы опишем этот деликатный процесс в деталях, но сначала давайте посмотрим на некоторые примеры противодействия.

Конфликт сторон
Медиапособие Виктора Вальчука «Конфликт сторон»

На предприятиях нередко возникают ситуации, когда интересы сторон расходятся. Одна сторона предпочитает одни действия и решения, а другая сторона — другие. Для таких ситуаций всегда можно построить диаграмму разрешения конфликта. Как всегда, конфликт имеет место быть вследствие того, что у одной или у обеих сторон имеются ошибочные убеждения. Их обнаружение позволяет найти прорывное решение.

Медиапособие для тех, кто хочет развить свои управленческие навыки и вывести карьеру на новый уровень, но не хватает времени. Включает полный разбор инструмента ТОС «Грозовая туча» для верного решения конфликта сторон (в т.ч. 2,5 часа видеолекций курса «Директор по трансформации»).

ПОДРОБНЕЕ >

Плыть против течения

Конкурирующие потребности могут заставить ценных сотрудников вести себя необъяснимым образом, и это чрезвычайно неприятно для менеджеров. Возьмем, к примеру, Джона, талантливого менеджера софтверной компании. (Как и все примеры в этой статье, Джон реален, хотя имя мы изменили. В некоторых случаях мы перемешали и объединили разные примеры.) Джон является убежденным сторонником открытого общения и ценит тесные рабочие отношения, но из-за его язвительного юмора коллеги держались от него на расстоянии. И хотя он хотел продвинуться в организации, его стиль общения не позволял этого. Неоднократно Джону давали советы относительно его поведения, и он с готовностью соглашался, что ему нужно изменить свой стиль взаимодействия с другими людьми в организации. Но раз за разом он возвращался к своим старым шаблонам. Его босс не раз задавался вопросом, почему Джон снова и снова срывает свое собственное продвижение?

Так случилось, что Джон был единственным темнокожим, работающим в белой команде. Когда он прошел через наши упражнения, чтобы раскопать свои конкурирующие потребности, он сделал удивительное открытие о самом себе. Подсознательно Джон считал, что если он слишком хорошо интегрируется в команду белых, тем самым он поставит под угрозу чувство лояльности к своей расовой группе. Приближение к команде заставляло его чувствовать себя очень неловко, как будто он становится «одним из них» и предает свою семью и друзей. Поэтому когда люди собирались обсудить его идеи и предложения, он принимал их поддержку с сарказмом, неизбежно (и эффективно) возвращая себя на обочину, где он чувствовал себя более непринужденно. Короче говоря, в то время как Джон искренне стремится хорошо взаимодействовать с его коллегами, у него было такое же мощное противодействие держать дистанцию.

Роберт Киган

Роберт Киган

Диагностика иммунитета к изменениям

Конкурирующие потребности не только доставляют тревог боссу; они также неприятны сотрудникам. Люди с самыми искренними намерениями часто невольно создают для себя сизифовы задачи. И они почти всегда испытывают огромное облегчение, когда обнаруживают причину.

На основе последних 15 лет работы с сотнями менеджеров в различных компаниях, мы разработали три этапа, чтобы помочь организациям выяснить, что становится на пути перемен.

  1. Во-первых, менеджеры проводят сотрудников через ряд вопросов, призванных выявить конкурирующие потребности.
  2. Далее сотрудники изучают эти потребности, чтобы определить исходные убеждения в их основе.
  3. И, наконец, сотрудники начинают процесс изменения своего поведения.

1. Диагностический тест на Иммунитет к изменениям

Главные шаги в диагностике неприятия изменений – это выявление конкурирующих потребностей сотрудников и их исходных убеждений. Для этого мы задаем ряд вопросов и записываем ключевые ответы в простую таблицу. Ниже мы перечислили ответы шести человек, которые прошли это упражнение, включая примеры, описанные в статье. Таблица показывает картину системы неприятия изменений, раскрывая скрытую ранее динамику.

Заявленная потребность (мне нужно…) Что я делаю или не делаю, чтобы моя заявленная потребность не была достигнута в полной мере Конкурирующая потребность Исходное убеждение
Джон Мне нужно поддерживать отличные отношения с моими коллегами Иногда я использую сарказм, чтобы высказать свою точку зрения Мне нужно держаться на расстоянии от моих белых коллег Я считаю, что потеряю подлинную связь со своей расовой группой, если слишком тесно интегрируюсь в преимущественно белую группу
Элен Мне нужны новые инициативы Я не требую максимальной производительности от себя и членов моей команды. Я принимаю посредственные продукты и слишком часто раздумываю. Я не расставляю приоритеты Мне нужно не испортить мои отношения с боссом, поэтому я не могу отказаться от его менторства Я считаю, что мой босс перестанет поддерживать меня, если я стану его коллегой. Я полагаю, что у меня нет способностей, необходимых для успешного выполнения прорывного проекта
Том Мне нужно слышать своих подчиненных и увеличить от них поток информации в мою сторону Я не задаю вопросов и не прошу держать меня в курсе больных или деликатных вопросов. Я стреляю в гонца, если он приносит плохие новости Мне не нужно знать о вещах, с которыми я ничего не могу поделать Я считаю, что как лидер я должен уметь решать все проблемы. Я предполагаю, что меня сочтут некомпетентным, если я не смогу решить все возникающие проблемы
Мэри Мне нужно делегировать лидерство, позволяя людям самим принимать решения Я недостаточно делегирую. Я не передаю всю необходимую информацию людям, которым передаю полномочия Мне нужно, чтобы все шло своим чередом, чтобы все было под контролем, и чтобы работа выполнялась в соответствии с моими высокими стандартами Я считаю, что другие люди будут зря тратить мое и свое время, если я не вмешаюсь. Я считаю, что другие не так умны, как я
Билл Мне нужно быть командным игроком Я недостаточно сотрудничаю, слишком часто принимаю односторонние решения. Я действительно не принимаю во внимание мнение людей Мне нужно получать признание и избегать разочарования или конфликта, которые возникают при сотрудничестве Я считаю, что не получу признания, если не я буду выглядеть причиной успеха. Я считаю, что ничего хорошего не выйдет, если я буду разочарован или вступлю с кем-то в конфликт
Джейн Мне нужно улучшить мой отдел Слишком часто я отношусь к работе спустя рукава. Я недостаточно активна в том, чтобы побуждать людей выполнять свои задачи Мне не нужно мчаться вперед на полных парусах. У меня есть четкая карта того, куда движется мой отдел – от и до Я считаю, что если я заведу свою группу в затруднительное положение и обнаружу, что я не могу вывести из него, меня будут считать некомпетентным лидером, не заслуживающим доверия или ответственности

2. Выявление конкурирующих потребностей

Преодоление иммунитета к изменениям начинается с раскрытия конкурирующих потребностей. Первый вопрос, который мы задаем: «Что вы хотели бы изменить в своей работе, чтобы стать более эффективным, или чтобы работа приносила бы больше удовлетворения?». Ответы на этот вопрос почти всегда выглядят как жалобы, которые большинство менеджеров ненавидит за отрицательный, непродуктивный тон. Но жалобы могут быть очень полезны. Люди жалуются только на то, что их заботит. И они жалуются громче всего на то, что заботит их больше всего. С помощью небольшого усилия люди могут превратить свои привычные, скучные жалобы в нечто, что может зарядить и мотивировать их — вовлеченность, настоящую и их собственную.

Чтобы достичь этого, мы должны задать второй вопрос: «Какую потребность подразумевает ваша жалоба?». Руководитель проектов, назовем его Том, жаловался: «Мои подчиненные не посвящают меня в важные события, происходящие в моем проекте». Эта жалоба раскрыла его потребность: «Мне нужны тесные и откровенные связ с подчиненными». Менеджер, будем называть ее Мэри, посетовала на нежелание людей выступать на собраниях. Эта жалоба подразумевает потребность в совместном принятии решений. Хотя, несомненно, они были искренни в выражении таких потребностей, люди почти всегда сами ответственны за то, что эти потребности не выполняются.

Поэтому мы задаем третий вопрос: «Какие ваши действия или бездействие не позволяют полно реализовать ваши потребности?». Как показал наш опыт, люди могут определить эти негативные действия всего за пару секунд. Например, Том признался: «Когда люди приносят мне плохие новости, я, как правило, стреляю в гонца». Мэри призналась, что сама не передавала коллегам всю информацию, иногда необходимую для принятия хорошего решения.

В обоих случаях, возможно, были другие и обстоятельства, но уже понятно, как поведение Тома и Мэри влияло на окружающих. Большинство людей способны признать свое поведение сразу же и сказать: «Мне нужно прекратить так поступать». Действительно, Том неоднократно обещал более открыто принимать потенциальные проблемы, которые могут привести к замедлению его проектов. Однако целью упражнения на данном шаге не является исчезновение такого поведения, по крайней мере, не прямо сейчас. Цель состоит в том, чтобы понять, почему люди ведут себя таким образом, подрывая свой собственный успех.

Следующий шаг заключается в том, чтобы попросить людей задуматься о последствиях отказа от подобного поведения. Мы делаем это, задавая четвертый вопрос: «Если представить, что вы поступаете противоположно этому деструктивному поведению, почувствуете ли вы дискомфорт, беспокойство, страх или неопределенность?». Том представил себе, как он спокойно и открыто выслушал плохие новости о проекте, и пришел к выводу: «Я боюсь услышать о проблеме, которую я не смогу исправить, ничего не смогу с этим поделать». А Мэри? Она представила, что дает людям больше свободы, и поняла: она боится, что люди будут принимать неправильные решения, и она будет вынуждена реализовывать стратегию, которая, как ей кажется, привела бы к худшему результату.

Бывают ли исключения? Читайте об опыте компании Gore – пионера бирюзовых организаций!

Последний шаг должен преобразовать этот пассивный страх в потребность, отражающую активную приверженность к предотвращению определенных результатов. Мы спрашиваем: «Ведя себя подобным деструктивным образом, каких тревожащих вас результатов вы пытаетесь избежать?». Полученный ответ и есть та самая конкурирующая потребность, которая лежит в самом сердце иммунитета человека к изменениям. Том признался: «Я не хочу ничего не знать о проблемах, которые я не могу исправить». Запугивая своих сотрудников, он мешал им сообщать плохие новости, защищая себя от страха, что он не в состоянии контролировать проект. Мэри тоже пыталась защитить себя. В ее случае, от последствий принятия неправильных решений: «Мне нужно быть уверенной, что моя группа не принимает решения, которые мне не нравятся».

Такие откровения могут заставить чувствовать себя неловко. В то время как первичные потребности почти всегда отражает благородные цели, о которых люди готовы кричать с крыш, конкурирующие потребности носят очень личный характер, отражая уязвимость людей, боящихся подорвать свою оценку со стороны других людей и самих себя. Люди стараются скрывать их и торопятся поскорее скрыть их снова, как только они проявляются на поверхности.

Но конкурирующие потребности не должны рассматриваться как недостатки. Они представляют некую версию самозащиты, совершенно естественное и разумное человеческое стремление. Вопрос заключается в том, если конкурирующие потребности являются формой самозащиты, от чего люди защищают себя? Ответы обычно являются основополагающими убеждениями — глубоко укоренившиеся представления о себе и окружающем мире. Эти убеждения устанавливают порядок для всего мира и в то же время предлагают пути, по которым мир может выйти из строя. Конкурирующие потребности возникают из этих убеждений, управляя поведением так, чтобы сохранить картину целой.

3. Проверка убеждения

Люди редко понимают, что они придерживаются своих убеждений, поскольку они попросту принимают их как реальность. Давно созданные и редко, если вообще когда-либо, подвергаемые критическому анализу, основополагающие убеждения вплетены в самую ткань бытия людей. Но с небольшой помощью большинство людей могут вызвать их довольно легко, особенно, когда они уже определили свои конкурирующие потребности. Для этого мы сначала просим людей создать предложение путем инверсии конкурирующей потребности, а затем мы просим их заполнить пропуски. Для Тома («Мне не нужно слышать о проблемах, которые я не могу исправить») убеждением оказалось: «Я считаю, что если бы я услышал о проблемах, которые я не могу исправить, люди поняли бы, что я не квалифицирован и не могу выполнять свою работу». Основным убеждением Мэри было: «Мои товарищи по команде не так умны или опытны как я. И я буду зря тратить свое и чужое время, если не буду держать все под контролем». Возвращаясь к нашей первой истории, главноу убеждение Джона было: «Я предполагаю, что если я буду поддерживать неамбивалентные отношения с моими белыми коллегами, я буду жертвовать своей расовой принадлежностью и отчуждаться от своего собственного сообщества».

Исходное убеждение: как наше восприятие формирует нашу реальность

Убеждения отражают способ, которым люди изобретают или формируют картину мира, а затем принимают свои фантазии за действительность. Их проще всего увидеть в детях. Мы с восторгом принимаем их очаровательные заблуждения, ведь для них это своего рода праздник активного осмысления мира, пусть даже немного эксцентричный. Но глубоко внутри нас скрывается снисхождение. Мы подразумеваем, что это то, что отличает детей от взрослых. Их смыслообразование — предмет детского искажения. А наш взгляд представляет точную карту реальности.

Но так ли это? Действительно ли мы видим, как только достигаем зрелости, что наши карты полностью совпадают с территорией? Ответ: конечно, нет. За 20 лет исследований мы обнаружили, что взрослые должны получить несколько качественно различных взглядов на мир, если хотят они получить реальный жизненный опыт.

Женщина, переехавшая год назад из Австралии, рассказала нам о своем опыте жизни в США. «Мало того, что вы здесь едете по неправильной стороне улицы», – сказала она, – «руль тоже находится с неправильной стороны. Я регулярно садилась с правой стороны автомобиля, и тогда мне приходилось выходить и садиться с другой стороны. Однажды, – продолжала она, – я думала сразу о шести разных вещах. И я снова села с правой стороны автомобиля, достала ключи и собралась заводить мотор. Тут я подняла голову и ужаснулась: «Боже мой, эта жестокая преступная Америка, они даже руль украли!».

Конечно, компенсирующие доказательства были всего лишь на расстоянии вытянутой руки слева от нее, но — и это главное — зачем ей туда смотреть? Наше исходное убеждение обезоруживает и обманывает достоверность восприятия. Если мы знаем, где находится руль, мы вряд ли будем искать его в другом месте. Если мы знаем, что наша компания, отдел, начальник или подчиненный может или не может сделать, почему мы должны искать компенсирующие доказательства, даже если они прямо у нас перед носом?

Это сложный процесс, и он не бывает быстрым, поскольку признание убеждений для людей некомфортно. Процесс может выявить очень личные чувства, которые люди не хотят раскрывать, такие как глубинные страхи и неуверенность, обескураживающие или примитивные взгляды на человеческую природу, или неадекватное восприятие своих собственных способностей или интеллекта. Безоговорочное принятие убеждений захватывает и удерживает иммунитет к изменениям: конкурирующие потребности заглушают все чувства в мире, и человек продолжает их поддерживать, хотя и бессознательно, в ущерб своей «официально заявленной» потребности. Только за счет выявления исходных убеждений люди, наконец, смогут оспорить эти убеждения и понять, почему они демонстрируют противоречивое поведение.

Лиза Лейхи

Лиза Лейхи

Опрос по исходному убеждению

Как только люди определили свои конкурирующие потребности и убеждения, поддерживающие их, большинство из них готовы принять некоторые немедленные действия, чтобы преодолеть свой иммунитет. Но первая часть процесса заключается в наблюдении, а не в действии, что может быть неприятно для людей, привыкших сходу брать быка за рога. Давайте посмотрим на эти шаги более подробно.

Шаг 1: Обратите внимание и запишите текущее поведение

Сотрудники должны сначала обратить внимание на то, что произойдет и что не произойдет, если считать убеждение верным. Мы специально просим людей не пытаться вносить какие-либо изменения в свое мышление или поведение в это время, а просто обращать внимание на свои действия в связи с убеждением. Это дает людям возможность лучше понять, как именно исходные убеждения влияют на их жизнь. Например, Джон, предполагавший, что тесное сотрудничество с белыми коллегами может отдалить его от своей этнической группы, понял, что упустил возможность принять участие в захватывающе интересных инициативах, потому что он издевался над этими идеями, когда они предлагались на встречах.

Шаг 2: Посмотрите на противоположные свидетельства

Далее, сотрудники должны активно искать опыт, который может поставить под сомнение обоснованность их убеждений. Из-за того, что убеждения воспринимаются как факт, они на самом деле сообщают, что заставило людей систематически (но бессознательно) обращать внимание на одни данные и избегать или игнорировать другие. Когда люди специально ищут опыт, который заставит их сомневаться в своих убеждениях, мы помогаем им увидеть, что они отфильтровывают определенный тип информации, который может ослабить влияние убеждения.

Когда Джон огляделся вокруг, он вдруг увидел, что у еще одного афро-американского менеджера в другом отделе были тесные рабочие отношения с белыми коллегами, но, казалось, это не повредило его человеческой целостности. Он также должен был признать, что когда он был брошен на срочную работу в прошлом году, он проработал много часов вместе со своим белым коллегам и нашел этот опыт удовлетворительным; он ощущал свою обычную амбивалентность.

Шаг 3: Изучите историю

На этом этапе мы просим людей составить «биографии» своих убеждений: как и когда возникли первые убеждения?

Как правило, этот шаг отправляет людей к предыдущему жизненному опыту, почти всегда до текущих рабочих местах и до отношений с нынешними сотрудниками. Внезапно они видят, что эти убеждения сопровождали их и раньше в течение многих лет. Недавно один генеральный директор выразила удивление, когда поняла, что применяет те же приемы самозащиты в своей работе, которые она разработана во время трудных лет перед разводом. Так же, как было в случае с Джоном, люди несут свои убеждения от раннего опыта с родителями, братьями и сестрами или друзьями. Понимание обстоятельств, которые повлияли на формирование убеждений, может позволить людям понять, применимы ли эти убеждения к их настоящему я.

Шаг 4: Проверьте убеждения

Данный этап включает создание и запуск небольшого испытания убеждения. Сначала мы просим людей рассмотреть вопрос о внесении изменений в их поведение. Каждый сотрудник должен придумать сценарий и запустить его с помощью партнера, который будет служить в качестве рупора. (Брошенные на произвол судьбы, люди склонны создавать либо слишком рискованные, либо очень робкие тесты, которые на самом деле не бросают вызов убеждению, а лишь вновь подтверждают ее ценность.) Посоветовавшись с партнером, Джон, например, добровольно вступил во временный комитет по оценке идей новых продуктов. Эта команда разойдется через месяц, и он сможет быстро выпутаться, если почувствует себя слишком неудобно с новыми отношениями. Но этот опыт заставит его провести много времени с некоторыми из своих белых коллег и даст ему возможность проверить, готов ли он заплатить реальную цену за право являться полноправным членом команды.

Шаг 5: Оцените результаты

На последнем этапе сотрудники оценивают результаты испытаний и, если необходимо, запускают новые испытания, которые в конечном итоге ставят под сомнение основное убеждение. Для Джона это означало согласие на другие инициативы и определенное социальное движение в сторону белых коллег. В то же время, за счет дополнительных волонтерских усилий в рамках своей общины в нерабочее время, он убедился, что связи с его расовой группой не были скомпрометированы.

Стоит отметить, что выявление исходного убеждения не обязательно означает, что оно будет изобличено как ложное. Но даже если убеждение действительно содержит элемент истины, человек может часто находить более эффективные пути к работе, если сможет оспорить это убеждение и отказаться от его поддержки. В самом деле, Джон нашел способ поддерживать свою конкурирующую потребность — поддерживать тесную связь со своей расовой группой — при минимизации поведения, которое саботировало его другие заявленные потребности.

Раскрытие вашего собственного иммунитета

Когда вы пройдете через этот процесс со своими сотрудниками, помните, что менеджеры столь же подвержены иммунитету к изменениям как и сотрудники, и ваши конкурирующие потребности и основные убеждения имеют значительное влияние на людей вокруг вас. Это позволяет менеджерам увидеть, что происходит на самом деле, когда люди, которые искренне привержены изменениям, тем не менее, упираются. Речь идет не о выявлении непродуктивного поведения, чтобы исправить его, как если бы лечение симптомов могло бы вылечить болезнь. Речь не идет об уговорах или даже выдаче отрицательной обратной связи. Речь идет о понимании сложного поведения людей, проведении их через продуктивный процесс, чтобы выявить свои конкурирующие потребности, и помочь им справиться с внутренним конфликтом, который не позволяет им достичь своих целей.

Авторы: Robert Kegan and Lisa Laskow Lahey (Роберт Киган и Лиза Ласков Лэйхи)
Источник

Неприятие перемен

P.S. от редакции: книгу настоятельно рекомендуем к прочтению!



Редактор сайта TOCPEOPLE.COM. Переводчик материалов по Теории ограничений
Организации: «АРБ-Консалтинг», Школа бизнеса «Управляй будущим»
Звоните: +7 (351) 245-03-03
Пишите: info@tocpeople.com

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *