Сотрудничество персонала, как одна из основных задач в Лин и ТОС. Пути осуществления

Известно, что абсолютное большинство компаний не демонстрируют динамичного развития и доля таких компаний составляет не менее 95% [1]. Их результативность стагнирует. Сохранить динамичное развитие не удается даже большинству компаний, использующих такие подходы, как СМК и бережливое производство [2]. Есть нечто, что до сих пор ускользает от нашего внимания в области управления.

Рассмотрим для начала ситуацию в компаниях, не использующих бережливое производство и теорию ограничений. Если мы говорим о России, то их большинство.

Административный подход к управлению

В таких компаниях с точки зрения развития предприятия преследуется задача увеличения отдачи от каждого сотрудника организации. Это естественное желание. Для достижения этой цели обычно используются такие приемы, как совершенствование организационной структуры, разработка регламентов и процедур, введение групповых и личных показателей эффективности (KPI).

Такой подход можно назвать административным. Правила и процедуры в административном подходе – инструмент получения нужного поведения и нужных результатов. Человек здесь рассматривается как слабое звено системы, и потому его необходимо контролировать и стимулировать. Такой подход приводит к локальной оптимизации, отсутствию вовлеченности персонала [3] в дела организации и вследствие этого к низкой результативности, не обеспечивающей динамичное развитие предприятия.

Управление на основе развития «человеческих отношений»

С другой стороны, практически все понимают огромный потенциал, который скрывается за вовлеченностью, синхронизацией деятельности и сотрудничеством.

Это понимание привело к появлению сторонников «человеческих отношений» в управлении. По их убеждениям организация – это отношения между людьми и чувства, которые ими управляют, а результативность – это побочный продукт хороших отношений в коллективе. Согласно этому подходу поведение людей, предопределяется их личными качествами, мышлением и мировоззрением.

Соответственно, если необходимо изменить поведение сотрудников на работе, отношение их к работе, необходимо изменить то, на что мы можем влиять — мировоззрение.

В подходе «человеческих отношений» большее значение имеют эмоциональные, а не материальные стимулы. Отсюда появляется нематериальная мотивация. Проблема этого подхода заключается в том, что сами по себе хорошие отношения далеко не всегда приводят к тому, что отдельный сотрудник будет стараться увеличивать свою результативность. Хорошие отношения могут даже помешать сделать замечание и предложение по улучшению.

Часто ситуацию с нерезультативной работой, созданную административным управлением, пытаются исправить за счет введение «человеческих отношений» в управлении, сглаживая острые моменты, связанные с неудовлетворенностью людей результатами работы, коллегами, руководством, компанией, самим собой. Например, проводят «веревочные» курсы и корпоративные праздники.

Но эти действия направлены на симптомы, а не на проблемы, потому такие попытки проваливаются. И когда это случается, вся вина переводится опять же на персонал, на его несоответствующие профессиональные и личные качественные характеристики, обвиняя в плохом отношении к работе, в неправильном мышлении и в сопротивлении изменениям.

В чем суть сегодняшнего конфликта в управлении?

В терминах теории ограничений может быть сформулирована соответствующая диаграмма разрешения конфликта [4] между действиями и решениями на основе административного подхода и подхода «человеческих отношений».

Рис. 1. Конфликт между административным подходом и подходом человеческих отношений в управлении

Основными убеждениями, лежащими в основе конфликта между действиями и решениями на основе административного подхода и подхода «человеческих отношений» являются:

«структуры, процедуры прямо и предсказуемо влияют на результат», (1)
«человек – самое слабое звено организации», (2)
«чтобы поменять поведение, необходимо менять культуру и убеждения», (3)
«поведение человека определяется его психологическими характеристиками». (4)

Пока существуют эти убеждения, существует и конфликт. Каждая организация находит какой-то «приемлемый» для нее компромисс в этом конфликте. Но компромисс не снимает конфликт, а потому конфликт продолжает ставить под угрозу увеличение отдачи от каждого сотрудника (Условие 1 В, рис. 1) и увеличение отдачи от всей компании (Условие 2 С). Конфликт может быть снят, если убеждения, лежащие в его основе, будут признаны ошибочными. Проанализируем на предмет жизнеспособности основные убеждения – исходные посылки:

1. «Структуры и процедуры прямо и предсказуемо влияют на результат»

Считаю, что это ошибочная исходная посылка, которая вносит основной вклад в усложнение бизнеса. Если в организации что-то идет не так, часто инициируется проект по созданию новой структуры (централизация – децентрализация, переход от продуктового к географическому принципу, создание отдела, разработка регламента, введение новой должности и т.п.).

Но структуры и процедуры на самом деле не имеют непосредственного воздействия на результат. Влияние это косвенное, опосредованное.

Оно даже может быть противоположно ожидаемому результату: например, проектный офис вводят для улучшения управляемости проектами, но чаще это приводит к обратному эффекту – уменьшению доли проектов, выполняемых в срок. [5].

Значение имеют не сами структуры, а то, как люди их используют: либо в качестве ресурсов, помогающих им достигать своих интересов и целей, либо в качестве сдерживающих факторов.

Два разных человека могут рассматривать одну и ту же ситуацию по-разному. Кто-то рассматривает сдельную оплату как ресурс, а кто-то – как помеху.

2. «Человек – самое слабое звено организации»

Наверное, в наше время эта исходная посылка уже не должна требовать опровержения. Но это не так. Она занимает прочное место в умах управленцев. Свидетельством этому – процветание сдельной оплаты труда на наших предприятиях. Материальная мотивация исходит из того, что человек ленив и не захочет выкладываться максимально, если ему за это не доплачивать. Это не соответствует реальности. Человек хочет не только получать достойную оплату, но и быть частью общего дела, получать удовольствие от результатов своего труда, признание от коллег.

Человеческий фактор не есть самое слабое звено. Напротив, это ключевой ресурс, чтобы справиться со сложностью и неопределенностью. Можно сказать, что наши организации существуют благодаря тому, что люди используют свою автономию для принятия решений. Ведь в условиях, когда требования и показатели противоречат друг другу, очень важно принять правильное решение. В процедурах и регламентах никогда невозможно прописать все. Что-то всегда остается на усмотрение персонала. Поэтому компании должны довериться сообразительности и изобретательности своих людей через расширение их автономности и предоставления им пространства для маневра. Только тогда персонал будет способен делать правильные вещи, наилучшим способом используя имеющуюся информацию и интерпретируя правила по духу, а не по букве.

3. «Чтобы поменять поведение, необходимо менять культуру и убеждения»
4. «Поведение человека определяется его личностными характеристиками»

На самом деле, поведение определяется контекстом – т.е. является результатом принятых решений человека на основе имеющихся у него задач, при учете ресурсов и сдерживающих факторов, в том числе и личных [6].
Чтобы изменить поведение, достаточно изменить рабочий контекст или представление о факторах. Цели, ресурсы и сдерживающие факторы можно изменить так, что сотрудничество может стать индивидуально приемлемым, а затем появится и доверие. Атмосфера доверия и сотрудничества не первичны, они – следствие.

Рис. 2. Связь между контекстом, поведением людей, результативностью и эмоциями

Решение, преодолевающее конфликт, – создание контекста для сотрудничества

Прорывным решением, преодолевающим конфликт (рис. 1), является создание контекста, опровергающего ошибочные убеждения и создающего условия для сотрудничества и синхронизации между людьми и подразделениями, приводящие в свою очередь, к результативности.

Конечно, нам понадобятся структуры и процедуры, но такие, которые обеспечат одновременно и общий результат, и личную эффективность. Они не должны создавать разобщенность и конкуренцию. Поэтому среди всех ресурсов, которые могут быть рассмотрены в качестве составляющей части необходимого контекста, имеется особый ресурс, противоположный конкуренции – это сотрудничество.

Ему незаслуженно уделяется мало внимания в обычных подходах к управлению. Люди объединяются в организации не для конкуренции между собой, они объединяются для сотрудничества во имя достижения определенных целей. В природе сложности и неопределенности лежит то, что никто не имеет полного ответа. Поэтому необходимо, чтобы люди использовали свою автономию для сотрудничества между собой. Предприятие как система характеризуется сильной взаимозависимостью между элементами. Когда есть взаимозависимость, нужно сотрудничество.

Сотрудничать – значит учитывать в том, что ты делаешь, в своих решениях и действиях нужды и ситуацию других. Это может означать как обеспечение других людей большими ресурсами – информацией, знаниями, оборудованием или временем, так и устранение их сдерживающих факторов.

Как результат, сотрудничество дает другим более широкий спектр возможных решений. Это увеличивает способность людей справляться с их задачами и увеличивает эффективность.

Но решиться на сотрудничество не так легко, хотя сотрудничество представляет определенную ценность не только для организации, но и для персонала.

Вовлеченность в достижение цели организации требует значительных издержек от сотрудника. Ему придется что-то делать такое, что не прописано в должностных инструкциях, проявлять инициативу, делиться, и на это нужны существенные причины. Обычно издержки приспособления оцениваются высоко, а ценность сотрудничества – низко.

Издержки – это ЛИЧНЫЕ затраты (время, информация, знания). Люди идут на сотрудничество только тогда, когда рабочий контекст делает сотрудничество полезным (ценным) для них лично. А если в организации создан контекст, подталкивающий к конкуренции, для сотрудничества не остается причин.

Таким образом, управленческое решение, снимающее конфликт между административным подходом и подходом «человеческих отношений» в управлении, должно учитывать, что:

Человек – самое сильное звено организации. Нам нужно обеспечить, что человек будет использовать свою автономию для сотрудничества с другими членами организации.

Поведение человека – это его решение, направленное на реализацию его целей и интересов при учете имеющихся ресурсов и помех.

Мы можем изменить поведение человека, меняя контекст. Сотрудничество (как элемент поведения) может быть рациональным выбором каждого человека.

Создание контекста для сотрудничества в ТОС

Управленческое решение для налаживания сотрудничества в организации – сделать сотрудничество рациональным выбором каждого. Рассмотрим, как создается контекст для сотрудничества в теории ограничений:

1. Найти (или выбрать) ограничение потока. Понятное большинству ограничение потока – естественная причина для сотрудничества: если ресурс ограничен, мы вынуждены сотрудничать. При избытке ресурсов сотрудничество не требуется. В ТОС ограничениями обычно являются ограничение мощности (в производстве и услугах), ограничение финансов (в оптовой торговле), времени (в управлении проектами), или ограничение рынком (предприятие способно выполнить больше заказов, чем предоставляет рынок).

2. Найти решение по максимальному использованию ограничения. В каждом отдельном случае рассматривается свое решение, но оно всегда находится достаточно легко. Для финансовой оценки принятых решений используется понятие «проход» и «проход на единицу ограничения».

3. Наладить сотрудничество на основе максимального использования ограничения. Именно на этом этапе происходит значительное изменение контекста. Необходимо сократить количество правил, уровней управления и процедур до необходимого минимума. Оставить только те, которые способствуют решению по максимальному использованию ограничения.

Учитывая наличие неопределенности, в теории ограничений в план работы всегда вводится буфер для защиты решения по максимальному использованию ограничения. Соответственно появляются приоритеты, основанные на глубине проникновения в буфер. Детальное планирование исключается. Сотрудникам предоставляется автономность – право принимать решения на переднем фронте на основе установленных приоритетов.

4. В ТОС не используют большое количество показателей. Достаточно выбрать 3-5 показателей, согласованных с целью. Основное – обеспечить прямую регулярную обратную связь для сотрудников предприятия. Обратная связь должна заменить огромное количество показателей. Она реализуется через визуализацию статуса заказов и проектов, короткие совещания по действиям для восстановления буферов.

5. В случае необходимости рассмотреть какую-либо противоречивую ситуацию или конфликт между подразделениями с помощью диаграммы разрешения конфликтов, позволяющей всегда найти решение, одновременно выгодное обеим сторонам.

6. Процесс постоянного совершенствования фокусируется вокруг проблем, которые приводят к значительному потреблению из буфера. Прежде всего, рассматриваются те проблемы, которые приводят к большим и частым задержкам. Это также фокусирует на максимальном использовании ограничения, а значит и на цели.

Таким образом, представленное решение теории ограничений обеспечивает не что иное, как создание контекста для сотрудничества во имя общей цели.

Создание контекста для сотрудничества в бережливом производстве

Давайте посмотрим, каким образом это решение для налаживания сотрудничества реализуется в подходе бережливого производства:

1*. Имеется ли в производственном потоке, построенном на принципах бережливого производства ограничение?

На мой взгляд, оно есть (и это не так важно, что его формально не объявляют ограничением). Это заказы клиентов (В терминах ТОС это ограничение рынком). Производство ориентируется на выполнение заказов клиентов в срок. JIT ведь не только для поставщиков и отдельных операций, но и для заказов клиентов. Для рабочих и других сотрудников требование рынка транслируется в виде времени такта и времени питча.

2*. Максимальное использование ограничения реализуется через постоянное стремление к сокращению производственного цикла. «Все, чем мы занимаемся, – это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу» (Таичи Оно, 1988). Это позволяет не только обеспечить растущий спрос, но и зарабатывать больше в единицу времени. Для сокращения производственного цикла в свою очередь используется быстрая переналадка, сокращение передаточной партии, обнаружение и удаление потерь в потоке.

3*. Создание контекста для синхронизации и сотрудничества обеспечивается через такие инструменты, как установление времени такта (каждая операция в потоке должна быть закончена за время такта), сокращение НЗП через использование канбана и визуализацию потока. Эти инструменты определяют поведение сотрудника в производственном потоке. Как и в теории ограничений, для рабочих отменяется этика «быть всегда занятым» и используется этика «эстафетчика»: есть работа – работай как можно быстрее, нет работы – стой.

Сотрудничество подкрепляется освоением смежных специальностей и горизонтальной ротацией. У каждого работника есть свой коуч, основная задача которого – помогать подопечному достигать большего. То есть сотрудничество доведено до обязанности.

4*. Не используется никаких показателей, основанных на личной эффективности. Все показатели подчинены потоку. Таким образом, локальная оптимизация полностью исключается. Показатели заменены несколькими инструментами обратной связи: ката совершенствования и ката коучинга, участие в кружках качества и др.

Таким образом, оба подхода (теория ограничений и бережливое производство) успешно решают задачу создания контекста для налаживания сотрудничества в компаниях при обеспечении автономности своих сотрудников. В свою очередь именно синхронизация деятельности и сотрудничество обеспечивают увеличение результативности.

Эти два подхода к управлению добиваются значительного прогресса в результативности компаний, поскольку, прежде всего, отказались от локальной оптимизации и от веры в то, что формальные структуры и процедуры способны напрямую определить поведение и результат. Кроме того, в этих подходах отказались от представлений, в которых культура и личностные факторы определяют поведение. В них утвердилась убежденность в том, что действия и поведение определяют психологический климат, доверие и культуру, а поведение определяется контекстом.

Компании, внедряющие любые управленческие подходы и не учитывающие такой сдвиг парадигмы (не отказавшиеся от убеждений 1-4), будут встречаться со значительными трудностями и провалами при обеспечении динамичного развития компании.

Список источников
[1] Д. Коллинз. «От хорошего к великому»
[2] D. Blanchard. Census of U.S. Manufacturers – Lean Green and Low Cost. http://www.industryweek.com
[3] Э. Деминг «Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами»
[4] У. Детмер «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию»
[5] Mark J. Woeppel. Visual project management: simplifying projectexecution to deliver on time and on budjet.
[6] Yves Morieux, Peter Tollman. Six simple rules. How to manage complexity without getting complicated.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок