Светофор или круговая развязка: на что похожа ваша организация?

В своей превосходной книге «Brave New Work» (дивная новая работа) Аарон Дигнан спрашивает, на что похожа ваша организация: на перекресток со светофором или с круговым движением? Это два совершенно разных подхода к перекресткам с оживленным движением. Светофоры имеют строгие правила, не требующие никаких размышлений или суждений. Вы едете, когда свет зеленый, и останавливаетесь, когда он красный. С другой стороны, круговое движение регулируется на основе согласованных принципов.

Обычно на круговых развязках транспортные средства, уже находящиеся на кольце, имеют приоритет. Иногда на небольших развязках действует правило «правой руки». Круговые развязки требуют вашего суждения. Вместо того, чтобы просто повиноваться свету, вам нужно следить за другими участниками движения и решать, когда можно ехать. Дело в том, что разные люди могут делать разные суждения в одной и той же ситуации.

Итак, на какой модели основана ваша организация? Есть ли у вас большой справочник для сотрудников со множеством правил, которые определяют, что им разрешено делать? Они могут охватывать все, от того, как ответить на жалобу клиента, до суммы, которую вы можете ему предложить в качестве компенсации. Или ваша организация полагается на руководящие принципы? В Happy у нас нет установленной процедуры, как реагировать на жалобу клиента или какая компенсация допустима. Вместо этого у нас принят один простой руководящий принцип: «Добиться удовлетворенности клиента».

Наш персонал на передовой, который звонит каждому человеку, который оценил нас ниже «хорошо» или ниже 7 из 10, уполномочен сделать все необходимое для такого удовлетворения. Это может быть просто беседа, или отправка коробки конфет или цветов, или даже полный возврат средств или другой обучающий курс в подарок. Однажды они устроили клиента на курс к конкуренту, потому что мы такой курс в ближайшее время не собиралась проводить. Они сами решают, что поможет.

24 правила или один руководящий принцип?

Малин Рюдаль (автор книги «Счастливы как датчане») описывает, как в отеле Hyatt, в котором она работала, было 24 правила, которым нужно следовать каждый раз, когда вы регистрируете гостя. Люди неизбежно были сфокусированы на том, чтобы следить за соблюдением всех правил, и они знали, что их постоянно проверяли «тайные покупатели».

Затем в Hyatt заменили эти 24 правила одним простым правилом: «Относитесь к нашим клиентам, как к гостю в собственном доме». Благодаря тому, что персонал мог свободно принимать решения, удовлетворенность клиентов выросла на 80%.

Круговые развязки, конечно, более хаотичны, чем светофоры, и можно подумать, что они приведут к большему количеству аварий из-за отсутствия однозначных правил. На самом деле верно обратное. Исследования в США показали, что движение с круговыми развязками приводит к сокращению столкновений на 37% и гибели людей на 90% по сравнению со светофорами. Преобразование в круговое движение также привело к ускорению транспортного потока с сокращением времени ожидания примерно на 20–89%. Их также дешевле строить.

Позвольте людям самим принимать решение в рамках согласованных руководящих принципов, и результаты будут намного лучше. В этом, конечно, заключается суть концепции самоуправления: вы получите лучший результат, если позволите людям думать и решать самостоятельно.

Правила или рекомендации?

Happy занимается обучением уже 32 года. Изначально это было обучение работе с программным обеспечением для ИТ, а теперь мы больше занимаемся личным развитием и лидерством, а также созданием счастливых рабочих мест. Раньше, много лет назад, у меня был подробный контрольный список того, что каждый тренер должен делать каждый день. Теперь все заключено в шесть слов: «Не говори, когда можно спросить».

Если бы я продолжал их учить, как обучать других людей, наши тренеры могли бы стать не хуже меня. Вместо этого, работая в рамках нового руководства из шести слов, наши тренеры намного превосходят меня, и я редко оказываюсь в верхней половине по нашим показателям качества, когда сам провожу обучение.

У нас есть клиент – компания Riverford, которая занимается доставкой свежих фруктов и овощей в коробках. Их упаковщики сами должны решить, достаточно ли хороши продукты, чтобы их можно было положить в коробки. Они заменили подробное руководство о том, на какие недостатки продукта следует обращать внимание, на простое правило: «Если вы не купите это сами, не кладите в коробку».

Другой наш клиент, Доминик Монкхаус, во время работы в хостинговой компании Rackspace заменил подробную интернет-политику о том, какие ресурсы допустимы к просмотру, а какие нет, одной фразой: «Если вы не хотите, чтобы ваша бабушка это видела, не допускайте этот контент».

Избавьтесь от глупых правил

У Доминика также была постоянная награда за «глупое правило». «Найдите мне правило, которое не имеет смысла, и я удалю его, а вы получите 50 фунтов». На мероприятиях по тимбилдингу одно из моих любимых занятий – предлагать каждой команде сотрудников найти правило, от которого они хотели бы избавиться. В результате высшее руководство часто удивляется абсурдности некоторых найденных правил, которые они (или их предшественники) установили для персонала.

Никогда это не было так важно, как сейчас. За последние месяцы кризиса Covid-19 организации в сфере здравоохранения – и не только – продвинулись дальше, чем когда-либо прежде. «Мы достигли больше за две недели, чем раньше за два года», — прокомментировал Дэвид Амос, глава отдела кадров East London NHS Trust.

Основная причина заключается в том, что многие правила были отменены, а персонал, работающий на переднем крае, был поощрен использовать здравый смысл для достижения цели. Будет ли это продолжаться или мы вернемся к старым методам?

Так что подумайте, какими правилами ограничена ваша организация? От чего можно было избавиться по общему согласию? И какие руководящие принципы вы могли бы ввести вместо них, чтобы люди могли думать и принимать решения самостоятельно?

Автор: Henry Stewart, основатель Happy Ltd.
Источник
Car photo created by tawatchai07 — www.freepik.com

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок