ИТ как универсальное узкое место

Голдратт назвал внимание руководства главным ограничением. Однако иногда возникают другие ограничения. Давайте проанализируем, почему информационные технологии (ИТ) становятся универсальным узким местом (или «бутылочным горлышком») в процессе внедрения улучшений во множестве больших и средних организаций.

Сверхбыстрая разработка ИТ, включая облачные технологии, большие данные, искусственный интеллект (ИИ), Industry 4.0, мобильные приложения, электронную коммерцию, кибербезопасность и другое программное обеспечение (ПО), создает проблемную ситуацию практически во всех средних и крупных организациях: ИТ-отдел становится бутылочным горлышком.

Простое понимание бутылочного горлышка: неспособность ресурса выполнить всю необходимую работу.

Работа с бутылочным горлышком является критически важной стратегической проблемой, поскольку вынуждает высшее руководство решать, от какой полезной работы они должны отказаться. Это не проблема самой технологии; это сложный управленческий выбор – решить, какую новую технологию (фактически, любое перспективное изменение) начать использовать и как быстро. К тому же, люди, занимающиеся ИТ-технологиями, практически не помогают высшему руководству принимать правильные решения, потому что их видение обычно сильно отличается от цели организации.

Хотя продукты и услуги организации могут не иметь никакого отношения к ИТ, поток материалов, продуктов, услуг и средств для эффективного маркетинга и продаж все больше зависит от ИТ. Большинство новых технологий в значительной степени основаны на ИТ, и адаптация к потоку поступающих новых возможностей ИТ становится все более сложной. На самом деле, когда использование ИТ становится все более масштабным и сложным, управление всей ИТ-деятельностью может стать хаотичным. Новые управленческие возможности необходимы для поддержания контроля над огромным набором функций из разных источников.

Просто чтобы проиллюстрировать проблемы: банковские системы выдвигают огромное количество запросов к ИТ-отделам по разработке мобильных приложений для совершения международных и мультивалютных транзакций, которые должны соответствовать различным местным нормам. Появление криптовалют требует новых ИТ-инструментов. Естественно, что у банков есть бесконечные инициативы в области искусственного интеллекта, и, конечно, им необходимо постоянно улучшать свою кибербезопасность. Другие отрасли, например, розничная торговля, также требуют новых ИТ-инструментов для предоставления новых услуг своим клиентам. Вся производственная отрасль сталкивается с новым цифровым управлением и связью.

«Поток ценности» определяется как текущий способ, которым организация предоставляет ценность для клиентов. Это, конечно, критически важный поток для каждой организации. Однако каждая организация также должна поддерживать еще один критически важный поток: «поток инициатив», чтобы улучшить поток ценности в будущем. Поток инициатив состоит из всех усилий, направленных на расширение спроса на рынке, разработку новых продуктов / услуг или поиск более эффективных способов адаптации «потока ценности» к рыночным тенденциям, таким как более быстрое реагирование. Каждый из этих потоков имеет свои ограничения.

Средства завоевания большей доли рынка или даже сохранения текущего спроса в значительной степени зависят от возможностей ИТ. Если ИТ является бутылочным горлышком, это приводит к значительному ущербу. Например, отсутствие точной информации о том, какие инициативы находятся в стадии разработки, и какой приоритет они должны получить в борьбе за ресурсы. Неразбериха и повышенная внутренняя конкуренция за ИТ-ресурсы вызывают многозадачность и частые изменения приоритетов, которые приводят к значительным потерям мощности ИТ-специалистов, превращая ситуацию в порочный круг. Учитывая тот факт, что по-настоящему хороших ИТ-специалистов не хватает, и конкуренция за них велика, в ближайшем будущем решение проблемы ИТ как узкого места не будет найдено.

ИТ как бутылочное горлышко создает лишь незначительные проблемы для текущего потока ценности, потому что этот поток продолжает функционировать с использованием старых ИТ-инструментов и обычно имеет достаточные мощности ключевых ресурсов. Тем не менее, основные недостатки ИТ-системы очевидны для сотрудников, а также для ключевых клиентов и поставщиков. Это создает значительное напряжение внутри организации, а также между организацией и ее клиентами и поставщиками. Слухи и факты о конкурентах, обладающих новыми технологиями, усиливают постоянное давление на отделы ИТ. Большая проблема ИТ-отделов заключается в том, что, хотя им необходимо планировать и внедрять новые инструменты и обновлять существующие инструменты, они должны поддерживать повседневную работу всех служб. Конфликт между срочным и важным присущ всем ИТ-подразделениям.

Реально острая проблема с ИТ как бутылочным горлышком для роста организации заключается в том, что ситуация выглядит временной. В любой момент времени кажется, что поток новых технологий, основанных на ИТ, можно внедрить в ближайшие годы, и тогда давление на поток инициатив уменьшится. Это не так. Искусственный интеллект только начинает реально использоваться в крупных организациях, и его внедрение определенно будет продолжаться и даже ускоряться. Точно так же необходимость повышения безопасности ИТ будет только увеличиваться.

ИТ-отделам необходимо работать в двух параллельных направлениях: решать множество рутинных, но неотложных запросов, а также заниматься потоком новых технологий, которые кажутся актуальными.

1. Значительное улучшение потока незавершенного производства ИТ-отдела

• Поддерживайте определенное минимальное количество задач в работе и ограничьте запуск новых задач до завершения текущих. Само по себе это уменьшит многозадачность и улучшит фокусировку и концентрацию человеческих ресурсов на текущем запросе или задаче проекта, над которой они сейчас работают.
• Внедрите единую систему приоритетов и цветовых предупреждений, что определенный проект или конкретная задача задерживаются. Методология TOC для установки приоритетов в процессе исполнения называется управлением буфером.
• Определите в ИТ-отделе ресурс, который является внутренним ограничением, а затем найдите лучшую схему, чтобы полностью использовать его работу и подчинить все остальное этой схеме.

2. Тщательный выбор и расставление приоритетов по всем ИТ-запросам

Это практически означает создание организационной структуры и ее процессов для оценки потенциальной ценности каждого запроса в ИТ-отдел. Это сверхчувствительный процесс, и его должен возглавлять руководитель, а не ИТ-специалист, потому что важность запроса должна оцениваться с точки зрения ИТ-перспективы. Такая проверка должна также включать приблизительные требования к мощности, необходимой для каждого запроса, и временные рамки для его выполнения. Это создает процесс определения наиболее эффективного портфеля проектов и миссий. TOC представила «Шесть вопросов о ценности новых технологий» и другие инструменты мыслительных процессов для оценки ценности. Этот процесс будет диктовать необходимый эффективный поток запросов в ИТ-отдел, гарантируя, что каждый запрос действительно важен в определенный период времени, и тем самым помогает определить возможности и мощности, которые должен поддерживать ИТ-отдел.

Ключевым аргументом является то, что улучшение потока НЗП в ИТ-отделе может решить проблему на некоторое время, но без управленческих приоритетов для входящих запросов проблема вернется в ближайшем будущем.

Следующим шагом является внедрение новых ИТ-инструментов в поток ценности для создания дополнительной ценности. Внедрение может потребовать переходного периода, потому что привыкание к новым инструментам требует времени. В этот период совершаются ошибки, и все менеджеры должны быть готовы к сигналам о возникновении проблеме и как можно скорее устранить ее. В переходный период внимание всех руководителей должно быть максимальным.

Должны ли ИТ быть стратегическим ограничением потока инициатив?

Естественным сдерживающим фактором для роста является внимание руководства, поскольку простое добавление большего количества менеджеров может вызвать значительно больше коммуникационных препятствий и снизить продуктивность. Повышение внимания руководства требует, прежде всего, умения фокусироваться на наиболее важных вопросах. Фокусировка также требуется для использования ограниченных возможностей ИТ-ресурсов. Это означает внедрение процесса сортировки всех идей, включая частично разработанные инициативы, в соответствии с систематическими оценками их ценности, требуемой мощности соответствующих критически важных ресурсов и ожидаемого времени их завершения. Такой процесс является важнейшим как для руководства, так и для ИТ.

Другой вывод заключается в том, что необходимые мощности всех ресурсов, включая ИТ, учитывая также абсолютно необходимые защитные (избыточные) мощности, должны соответствовать способности высшего руководства управлять наиболее эффективным портфелем инициатив по улучшению.

Блог Эли Шрагенхайма

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.