Почему нельзя наказывать за внутреннюю мотивацию

В голландской компании по оказанию финансовых услуг Viisi холакратическая культура сочетается с системой оплаты труда, аналогичной традиционным коллективным договорам. Хорошо ли они сочетаются? Читайте интервью с соучредителем Viisi Томом ван дер Люббе.

Том, с Viisi вы решили изменить мир финансов. Что с вашей точки зрения происходит в отрасли?

Как и в других отраслях, компании в финансовой отрасли слишком краткосрочно ориентированы на стоимость акций. В результате многие финансовые активы просто не могут быть устойчивыми. Это неподходящая модель для будущего, и большинство людей, которые работают в сфере финансов, так считают. Когда мы запустили Viisi в 2010 году, мы хотели сделать финансовый мир лучше и устойчивее. Чтобы достичь этого, мы изменили вес интересов заинтересованных сторон: сначала – интересы наших сотрудников, затем наших клиентов и, наконец, наших акционеров.

Как это проявляется в вашей совместной работе?

Каждый сотрудник должен иметь возможность следовать своим личным целям, и это лучше всего работает в самоорганизуемых командах. Мы внедрили элементы холакратии, а также принцип «Primus inter pares» (Первый среди равных), известный с древних времен, согласно которому менеджеры выбираются на определенный период времени, а затем сменяются. Кто играет ведущую или координирующую роль в команде, выбирается самими командами. Кроме того, для такой руководящей роли не предусмотрена более высокая зарплата. Таким образом мы решили общеизвестную проблему, так называемый «принцип Питера», когда ради повышения зарплаты хорошие специалисты стремятся к управленческой карьере, хотя они часто не подходят для этого.

Как же конкретно выглядит ваша модель оплаты труда?

Сейчас у нас 40 сотрудников в пяти командах: консультанты, кредитный отдел, ИТ-отдел, персонала и коучинга, администрирования и обслуживание клиентов. У каждой команды есть своя шкала оплаты с автоматическим увеличением зарплаты на основе опыта. Мы используем эталон рынка труда, чтобы нарисовать пять графиков зарплаты, которые показывают, как зарплата изменится в течение следующих 35 лет (см. изображение ниже). Теперь каждый всегда знает, сколько заработает в будущем. Мы, учредители, находимся на тех же графиках зарплат, как и все другие коллеги. В дополнение к нашим основным ролям, у нас также есть так называемая «роль акционера», но она не оплачивается.

Была ли у вас эта система изначально или вы разрабатывали свою систему оплаты?

Мы работаем над нашей моделью оплаты в течение нескольких лет. Отправной точкой стал вопрос о том, как не разрушить внутреннюю мотивацию сотрудников и как устранить демотивирующие или контрпродуктивные формы внешнего стимулирования.

Как вы пришли к уровню зарплаты, который подходит вам?

Когда мы внедрили нашу систему оплаты труда, нас было около 15 человек, и это было довольно просто: мы собрали много данных на этапе анализа, например, коллективные трудовые договоры из финансового сектора или данные Федерального статистического управления. В результате, мы разработали графики изменения средней заработной платы, в зависимости от профессионального образования и обучения. Для наших графиков зарплаты в Viisi мы выбрали верхний квартиль.

Мы хотим, чтобы наша система оплаты труда была автономной и децентрализованной, но, если рыночные условия изменяются, сотрудники могут указать на это человеку, выполняющему роль Архитектора зарплаты. Таким образом, мы гарантируем, что наша модель всегда актуальна, и что мы не пропускаем никаких изменений на рынке труда. За три года после создания системы нам пришлось только один раз корректировать зарплату в команде.

Как ты объясняешь это? Ваши прогнозы по графикам зарплаты были такими хорошими?

Поскольку мы находимся в верхней четверти контрольного показателя, а зарплаты растут автоматически, люди могут даже не заметить незначительных колебаний. Например, если на некоторых рабочих местах ощущается нехватка квалифицированных работников, а зарплата на рынке повышается на 200 евро, работники могут по-прежнему рассчитывать на получение лучшей зарплаты на постоянной основе – это создает психологическую безопасность, и вам не нужно беспокоиться о ней все время. Стоит ли работникам постоянно менять работодателя ради краткосрочного повышения заработной платы? Это то же самое, что перестраиваться из ряда в ряд на автомагистрали в пробке: в какой-то момент мы понимаем, что это не помогает.

Насколько прозрачна ваша система?

Мы практиковали максимально возможную прозрачность с самого начала. С тех пор как мы представили холакратию, все наши роли и проекты общедоступны в нашем программном обеспечении (GlassFrog), на нашем веб-сайте и в подписи электронной почты. Это было сделано преднамеренно, и мы также прозрачны в отношении зарплат. Когда мы опубликовали зарплаты, это вызывало проблемы всего несколько дней, а потом быстро стало никому неинтересно. Но если зарплата держится в секрете, это всегда будет сидеть в сознании сотрудников.

А какие проблемы возникли в начале, когда зарплаты стали прозрачными?

Например, один консультант сказал коллеге, который занимается социальными сетями: «Интересно, почему у нас одинаковая зарплата?». Они одинакового возраста, но консультант считал, что его работа важнее. На основании рыночных данных, сотрудник по социальным сетям объяснил, что его зарплата соответствует рынку. Тогда вопрос был снят. У нас также был сотрудник, который был с нами с самого начала и взял на себя все ответственные задачи. Почти все коллеги высказались за повышение его заработной платы, что мы и сделали в два этапа. Прозрачность позволяет выявлять напряженности и решать их, в противном случае, они продолжали бы беспокоить людей.

После тех начальных дебатов мы начали информировать всех кандидатов об их будущей зарплате в самом начале процесса приема на работу. Кандидаты очень положительно отреагировали на то, что им больше не нужно вести переговоры о размере зарплаты.

То есть, каждый может видеть зарплату ваших сотрудников, даже люди за пределами компании?

До недавнего времени все зарплаты были прозрачными только изнутри. Затем об этом стало известно окружающим, и многие компании сочли наш опыт интересным. Вот почему мы также опубликовали наши графики зарплат в презентациях. Это позволяет легко делать выводы о зарплате отдельных сотрудников, если вы знаете их профиль работы и профессиональный опыт. Мы также планируем разместить нашу модель заработной платы в Интернете с соответствующей таблицей Excel, чтобы каждый мог узнать, сколько он заработает с нами. Мы же знаем зарплату людей на государственной службе, почему в финансовой индустрии должно быть иначе?

В холакратической компании постоянно появляются новые круги и новые роли. Насколько гибка ваша система заработной платы, может ли она адаптироваться?

Здесь все просто: зарплата основана на ролях, которые все играют в своем основном кругу или команде. Это сопоставимо с отделами ИТ, продаж или финансов в традиционных компаниях. Любой может также выполнить дополнительные задачи или роли в других кругах или попробовать что-то новое. Например, кто-то из ИТ-отдела может также вести блог или организовывать рождественскую вечеринку. Но это не значит, что вы работаете в совершенно другой сфере. Вот почему это не отражается на вашей заработной плате.

Ваша тарифная модель похожа на модель государственного сектора. Может ли она стать моделью для компаний, которым придется изобретать себя снова и снова в будущем?

Поначалу наш подход может показаться не таким инновационным, но мы следуем науке, которая изучает системы стимулирования и продуктивность. Многие знакомы с исследованиями Даниэля Канемана или видео Даниэля Пинка, которые показывают, что вознаграждение за выполнение большего объема работы не только не работает, но и на самом деле контрпродуктивно. И люди часто перестают давать честные отзывы, если они влияют на зарплату. Большинство компаний это игнорируют и все еще работают с «кнутом и пряником». Но этот подход препятствует командной работе. С другой стороны, если все премии и бонусы отменены, это способствует коллегиальности и внутренней мотивации.

В лучшем случае, да, но есть и негативные примеры. Например, государственные служащие любят строго следовать регламенту…

Это может быть справедливо для иерархических организаций, но в самокоуправляемых системах недостаточная продуктивность решается группой. Если базовые условия являются правильными, у людей есть внутренняя потребность стать лучше, принцип, который Даниэль Пинк называет «мастерством». И в команде люди помогают друг другу. Только если кто-то действительно «придурок» или не выполняет свою роль, тогда коллеги по команде не примут его. В конце концов, такой человек уходит сам, потому что не сможет долго выдерживать давление группы.

В какой степени зарплата в Viisi зависит от общей продуктивности, то есть экономического развития компании?

Зарплата никак от этого не зависит. Командный бонус за хорошую работу отсутствует, потому что он будет своего рода «морковкой», которую держат перед вашим носом. Бонус оставляет опасность быть соблазненным краткосрочной экономической прибылью. Но, возможно, компания будет более успешной в долгосрочной перспективе, если вы обойдетесь без краткосрочных продаж, клиента или коллеги. Так командный бонус может создать неправильные стимулы и атаковать корпоративную культуру изнутри. Корпоративная культура, компания и вся команда, скорее всего, будут крепче, если человеческий аспект весит больше, чем финансовый аспект. Но у нас еще есть участие сотрудников в акционерном капитале.

Как работает ваша долевая акционерная собственность?

Десять процентов акций зарезервированы для сотрудников. Каждый человек получает один балл каждый год, независимо от работы и рабочего времени. В случае продажи или IPO все баллы складываются вместе, а стоимость пакета акций сотрудников делится на количество баллов. Процесс принятия решений также был интересным: мы много обсуждали, на чем должны быть основаны баллы – на зарплате или стаже работы. Как быть, если кто-то работает неполный рабочий день или соблюдает шабат? Мы пришли к выводу, что в конечном итоге все сравняются, каждый будет работать немного больше или меньше в какой-то момент своей карьеры по личным причинам. Но вы также можете сделать расчет бесконечно сложным, что и происходит во многих организациях. Гораздо сложнее поддерживать правила простыми. Это требует больше умственных усилий.

Однако система оплаты труда, которая предусматривает автоматическое повышение заработной платы, может столкнуться с трудностями, если компания не будет непрерывно расти. Насколько вы устойчивы к кризису?

Модель заработной платы не зависит напрямую от роста компании в целом. Например, мы конвертировали в количество клиентов увеличение зарплаты для консультантов, чтобы понять, сможем ли мы в достаточной мере увеличить продажи. Оказалась, что сможем. Проще говоря, увеличение зарплаты консультанта на 200 евро в месяц, то есть на 2400 евро в год, означает для нас привлечение одного дополнительного клиента в год, и на практике это более чем реалистично.

Мы небольшая компания, но мы хотели бы обеспечить зарплаты на уровне крупных корпораций. Если стартапы платят меньше, потому что считают, что они крутые и работать у них интереснее, я могу сказать, что это работает только в начале. Когда они становятся больше, они быстро теряют свою «сексуальность», и тогда эту ситуацию трудно исправить – им, возможно, придется увеличить зарплату на 10 или даже 20 процентов, чтобы найти людей. Это также вопрос отношения к людям. Мы для себя решили: люди не должны быть наказаны за свою внутреннюю мотивацию.

Автор: Stefanie Hornung
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок