Принцип Питера: массовая некомпетентность в бизнесе

В 1969 году Лоуренс Дж. Питер описал интересный организационный феномен. Это явление получило название «Принцип Питера» и звучит так: «В иерархии каждый сотрудник стремится подняться до своего уровня некомпетентности».

Хотя книга, написанная Питером в 1969 году, была скорее сатирой, а не убедительным доказательством, относительно недавнее исследование, опубликованное в Harvard Business Review, показало, что, к сожалению, в современных компаниях принцип Питера живет и процветает.

Принцип Питера

Давайте сначала объясним принцип Питера более подробно. Представьте, что вы работаете продавцом в организации. Вы делаете действительно хорошую работу, и выполняете все свои цели. Ваша высокая производительность замечена руководством. Вы вознаграждены повышением в должности до старшего продавца. В этой роли вы снова преуспеваете, поэтому получаете еще одно повышение.

Теперь вы менеджер по продажам. Ваша новая работа совсем другая. Вы больше не занимаетесь продажами – где вы были так хороши. Теперь вы неожиданно должны управлять продавцами. На этой новой работе вы понимаете, что управление людьми – это совсем другая история, в которой вам неуютно.

Внезапно ваш быстрый подъем по корпоративной лестнице останавливается. Если ваши текущие результаты не заслуживают повышения по службе, вы застрянете в должности, которая требует больше, чем вы можете дать. Вы достигли своего «уровня некомпетентности»: компетентный продавец превратился в некомпетентного менеджера. Тем не менее, скорее всего, вы так и останетесь некомпетентным менеджером, потому что понижение в должности практикуется редко. В иерархической организации это означало бы признание, что вышестоящее руководство совершило ошибку.

Лоуренс Дж. Питер: «Посмотрите вокруг себя, и поищите людей, которые достигли своего уровня некомпетентности. Вы увидите, что в каждой иерархии тесто поднимается до тех пор, пока не прокиснет».

Видите, что происходит? Организация теряет хорошего продавца и получает плохого менеджера. Человек повышен до своего уровня некомпетентности: ситуация явно проигрышная. А теперь представьте, что таких людей в компании множество…

Эффект, обнаруженный Питером в 1969 году, был недавно исследован тремя профессорами из Йельского университета, Массачусетского технологического института и Университета Миннесоты.

Исследование

Алан Бенсон, Даниэль Ли и Келли Шу изучили 214 компаний в США и проанализировали результаты работы их отделов продаж с 2005 по 2011 год. В исследовании приняли участие 6515 менеджеров и 53035 подчиненных. Всего за это время было сделано 1531 продвижений по службе. Изображение ниже показывает результаты исследования.

На изображении график слева четко показана взаимосвязь между эффективностью продаж и возможностью продвижения на должность менеджера. В то же время график справа показывает, что эффективность продаж отрицательно коррелирует с эффективностью менеджера по продажам.

Вывод из этого исследования? Цитата авторов говорит сама за себя: «По нашим данным […] лучшие продавцы в итоге оказались худшими менеджерами». Исследование ясно показывает, что принцип Питера жив. Вопрос: как его побороть? Авторы предлагают следующее:

1. Компании могут вознаграждать лучших исполнителей с помощью оплаты, а не продвижения по службе. Тогда лучшие продавцы не будут чувствовать, что им «нужно» стать менеджерами, чтобы заработать больше денег. Не следует забывать и о второй стороне успеха – нематериальной. Некоторые компании создают для этого отдельную лестницу для продвижения – техническую (инженерную), которая соответствует управленческой по уровню, оплате и престижу.
2. Позволить менеджерам стать менеджерами: выдвигать из продавцов лучших кандидатов на управленческую должность, позволять им управлять большими командами и отделять свои управленческие обязанности от выполнения планов по продажам. Так более слабые продавцы могут проявить себя в качестве более успешных менеджеров.

Вопреки принципу Питера

В отличие от большинства традиционных организаций, многие прогрессивные организации, которые мы посетили за последние 2,5 года, нашли способы бросить вызов принципу Питера.

Они создали радикально другие подходы, чтобы гарантировать, что они не превратятся в организацию, заполненную людьми, достигшими своего уровня некомпетентности. Вот некоторые из этих подходов.

1. Измените критерии продвижения

Принцип Питера жив, потому что продвижение по службе в основном основано на текущей работе сотрудника. Это не имеет никакого смысла, поскольку исследование ясно показывает: есть отрицательная корреляция между текущей работой и дополнительной ценностью этого человека в новой должности.
Поэтому прогрессивные организации меняют критерии продвижения. Они фокусируются на оценке других характеристик кандидатов, которые являются лучшими предикторами управленческого успеха.

Такие характеристики, как опыт совместной работы, лидерские качества, эмоциональный интеллект и коммуникативные навыки, являются намного лучшими предикторами и, следовательно, гораздо более ценны для прогнозирования, кто будет наиболее ценным руководителем.

2. Оцените своего менеджера

Чтобы бороться с принципом Питера, важно понимать, где в организации плохое руководство. Как ни странно, многие традиционные организации считают, что лучший способ оценить менеджера – это спросить начальника этого менеджера.

Но разве не правильнее спросить людей, которых возглавляет этот менеджер, чтобы именно они оценили его потенциал лидера? Многие прогрессивные организации, безусловно, так и делают.

Они отменяют оценки производительности «сверху вниз» и заменяют их оценками «снизу вверх». И давайте определимся, мы не говорим о тех формах обратной связи, которые вы заполняете и никогда больше об этом не слышите. Мы говорим о правильных оценках менеджеров «снизу вверх», которые открыто обсуждаются внутри команды, прежде чем предпринимаются необходимые действия.

Компания UKTV предложила оценки «снизу вверх» для обеспечения «нулевой терпимости к плохому лидерству». Они сделали все оценки эффективности прозрачными для сотрудников.

Генеральный директор UKTV Даррен Чайлдс говорит: «Чтобы бороться с плохим лидерством, нам нужно знать, есть ли у нас плохие лидеры и кто они. Как только мы это узнаем, мы можем что-то сделать. Мы можем либо обучить этих людей стать лучшими лидерами, либо их можно перевести на должность, которая лучше соответствует их талантам. Вот что такое наша нулевая терпимость к плохому лидерству».

3. Выберите своего менеджера

Некоторые идут еще дальше: они позволяют сотрудникам выбирать своих менеджеров. Например, швейцарская ИТ-компания Haufe Umantis ежегодно демократически избирает всех своих руководящих работников (вплоть до генерального директора).

Производственные компании FAVI и Haier тоже позволяют сотрудникам выбирать своих лидеров, чтобы быть уверенными, что они являются действительно лучшими лидерами, а не просто лучшими специалистами, которых повысили до руководителя.

4. Создайте несколько карьерных путей

Ну и предложенный авторами исследования осмысленный, но не очень часто практикуемый в традиционных компаниях, подход к борьбе с принципом Питера заключается в создании нескольких карьерных лестниц. Если в традиционных организациях единственный способ получить повышение по службе – это перейти на руководящую должность, в прогрессивных организациях вы можете получить повышение и в других направлениях.

Например, если вы чертовски хороший ИТ-разработчик, вам не обязательно переходить на руководящую должность, чтобы получить повышение по службе. Имея несколько карьерных путей, вы можете продвигаться вверх по «технической лестнице», которая позволит вам развивать свои навыки и таланты.

Важно отметить, что система вознаграждений должна быть приведена в соответствие с этим подходом, позволяя специалистам получать награды и статус, которого они заслуживают, не становясь менеджером.

Такие компании, как Spotify и Happy Ltd, предлагают несколько вариантов карьерного роста, чтобы предотвратить массовый рост некомпетентности в своих организациях.

Автор: Pim de Morree
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.