Структура организации важнее культуры компании?

Интуитивно мы убеждены, что структура и культура компании тесно связаны. Но исследований, исследующих эту взаимосвязь, очень мало. Может быть, поэтому нас часто спрашивают: «Что больше влияет на вовлеченность сотрудников: культура компании или организационная структура?».

Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте попытаемся определить оба понятия более точно.

Под «корпоративной культурой» я подразумеваю общие исходные посылки, ценности, нормы и отношения, которыми руководствуются сотрудники в повседневных действиях. Если есть сильная культура, я предполагаю, что люди решают, действуют и сотрудничают подобными предсказуемыми способами. Это поддерживает их продуктивность и фокусировку.

Под «организационной структурой» я подразумеваю структурный «скелет», который определяет, как распределяются, контролируются и координируются роли и обязанности. Структура также определяет, как движутся информационные потоки. Я полагаю, что компании, в которых сложилась подходящая структура, уверены, что она помогает им быть продуктивными и сфокусированными.

(Оба эти определения спорны. Но я не ставлю перед собой цель предложить идеальные определения.)

Курица и яйцо

Определение обеих концепций поднимает другие вопросы. Одинаково ли важны структура и культура для вовлеченности и продуктивности? Или структура важнее культуры или наоборот?

Попытка ответить на эти вопросы напоминает решение дилеммы, что появилось раньше: курица или яйцо? К счастью, исследование Маркуса Бакингема и Эшли Гудолл (в книге «Девять ложных утверждений о работе. Руководство для легкомысленного лидера в реальном мире») дает ответы. Они говорят, что людям все равно, в какой компании они работают, но им важно, в какой команде они работают.

Их исследования показывают, что опыт, который мы получаем в работе с нашими ближайшими членами команды («наши непосредственные коллеги, наши компаньоны во время обеда и наши партнеры, сидящие рядом»), оказывают гораздо большее влияние на взаимодействие, чем опыт, который мы получаем с остальными сотрудниками.

Они пишут: «Когда люди решают, что не будут где-то работать, «где-то» – это не компания, а команда. Если мы поместим вас в хорошую команду в плохой компании, вы, вероятно, останетесь. Но если мы вас посадим в плохую команду в хорошей компании, вы там долго не задержитесь».

Именно ваш опыт работы с этой группой людей оказывает наибольшее влияние на то, как вы выполняете свою работу. И ваш опыт в локальной команде напрямую влияет на эффективность этой команды. Кроме того, ваш опыт влияет на то, как долго вы будете оставаться в этой команде, и, следовательно, как долго вы будете оставаться в компании.

Нет выхода

Из «группы людей», или «команды», нелегко сбежать. Исследование, проведенное в 90 странах Исследовательским институтом ADP, показало, что работа – это, в основном, командная работа. Согласно исследованию, в компаниях (от 150 сотрудников) более 80% людей работают в командах, причем более 70% работают в нескольких командах. Это происходит не только на Западе. Это справедливо для всех стран, где проводилось исследование.

Из этого есть два очевидных вывода:

Во-первых, большинство из нас находятся в группах, которые фактически работают вместе. Большинство из нас называют эти группы командами.
Во-вторых, опыт, который мы получаем с товарищами по команде, оказывает большое и длительное влияние на наше взаимодействие. Это гораздо большее влияние, чем опыт, который мы получаем с другими коллегами, которые не являются партнерами по команде.

Что мы можем извлечь из этого? С одной стороны, организационная структура кажется важной, поскольку мы все склонны работать в команде. С другой стороны, общая культура компании, похоже, оказывает меньшее влияние на наше взаимодействие. Наша локальная командная культура гораздо важнее.

Важность команд

Интересно, что, несмотря на очевидную важность опыта локальной команды, большинство компаний сфокусировано на улучшении нематериальных аспектов общей корпоративной культуры, пытаясь улучшить вовлеченность сотрудников. Но Бакингем и Гудолл утверждают, что есть большая проблема с идеей общей культуры компании: «На самом деле она не помогает нам понять, чем заниматься больше, меньше или иначе. Она не скажет вам или вашему лидеру, что делать, чтобы улучшить ситуацию».

Ориентируясь на изменение общей корпоративной культуры, большинство компаний упускают возможность изменить что-то гораздо более осязаемое – организационную структуру. Если мы хотим улучшить ситуацию, мы должны сфокусировать и структурировать наши организации вокруг команд, в рамках того, что мы называем «сетью команд», и вокруг лидеров этих команд.

По иронии судьбы, большинство компаний, похоже, не понимают важности команд. Бакингем и Гудолл утверждают, что «большинство компаний даже не знает, сколько у них команд в любой момент времени». И большинство из них не знает, в какой команде работает каждый сотрудник в любой момент времени. Еще более удивительно, что большинство компаний не знают, какие команды являются самыми продуктивными в организации.

Командная культура ест корпоративную культуру на завтрак

На самом деле, большинство компаний практически некомпетентны в получении каких-либо фактов от команд. И это большой позор. Это большая потеря потенциала.

Это позор, потому что теперь мы знаем, что культура локальной команды съедает общую культуру компании на завтрак. Мы знаем, что культура локальной команды важнее, чем культура компании; просто потому, что общая культура компании часто слишком абстрактна и слишком расплывчата.

Однако культура локальной команды реальна. Мы это чувствуем. Это наша повседневная работа. Как в работе, которую мы выполняем, так и во взаимодействии с нашими непосредственными коллегами, нашими товарищами по команде, с которыми мы выполняем большую часть нашей работы.

Команды помогают нам понять, на чем нам следует сфокусироваться в компаниях и что с этим делать. Потому что мы должны определять наши лучшие команды, учиться у них и поощрять их помогать командам с низкой продуктивностью находить свой путь – использовать потенциал и уникальный вклад каждого отдельного товарища по команде.

Вывод

Чтобы ответить на наш вопрос, что важнее – культура и организационная структура, мы должны говорить не о культуре компании, а о культуре локальной команды.

Более того, структура компании должна быть спроектирована таким образом, чтобы она позволяла каждой команде развивать собственную культуру. Тогда товарищи по команде могут развиваться и быть вовлеченными. Многие прогрессивные компании (такие как Buurtzorg, Handelsbanken, Haier и NER Group) понимают это очень хорошо. Они формировались как сеть команд в течение многих лет.

Итак, вы хотите улучшить культуру вашей компании? Не пытайтесь создавать и контролировать культуру всей компании. Начните с разработки и внедрения структуры сети команд, которая фокусируется на культуре локальных команд!

Автор: Joost Minnaar
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок