А чем плохи локальные показатели эффективности?

А чем плохи локальные показатели эффективности?

Одна из преобладающих парадигм управления производством – максимальная эффективность каждого рабочего центра (производственного участка). Многие менеджеры склонны считать, что это лучший способ снизить себестоимость продукции и получить максимальную отдачу от всего завода.

Происхождение этой парадигмы можно проследить из правил учета затрат. Правило распределения накладных расходов на продукцию с использованием машинного или рабочего времени создает сценарий, в котором при увеличении объема производства накладные расходы распределяются на большее количество единиц продукции, что в результате приводит к снижению затрат на единицу продукции. Следовательно, необходимость повышения эффективности производства, особенно при высоких инвестициях в ресурсы, укоренилась практически в каждом руководителе производства и определяет его ежедневные решения.

В этой статье мы попытается ответить на следующие вопросы:

  1. Полезно ли повышение локальной эффективности рабочего центра для завода в целом?
  2. Помогает ли повышение локальной эффективности, по крайней мере, этому конкретному рабочему центру?
  3. Если мы установим, что повышение локальной эффективности рабочего центра никому не помогает, то должны ли мы отказаться от этого показателя?

Чтобы понять больше, давайте проанализируем среду заводов, производящих продукцию на заказ. Как правило, большинство специализированных производственных предприятий имеют два типа ресурсов – первый (давайте назовем его типом А), где люди могут не фокусироваться на отдельных заказах, например, участки механического цеха, производящие однотипные детали для множества однотипных заказов. Второй (назовем его тип Б), где просто необходимо фокусироваться на выполнении конкретного заказа, обычно это сборочные участки, монтаж на объекте, упаковка или отправка. На большинстве заводов ресурсы типа B обычно находятся на последней стадии операций, а тип A – на более ранней стадии. В таких средах менеджеры вынуждены группировать партии компонентов по заказам, и когда заказ выполняют множество рабочих центров типа А, синхронизация все ухудшается по мере продвижения заказа по цеху. Часть компонентов одного заказа уже готова, а часть – еще нет. Однако, когда заказ достигает ресурсов типа B, таких как сборка, отправка или установка на месте, такая рассинхронизация уже недопустима. Ресурсы типа B требуют ускорить производство оставшихся частей заказа (мы называем это «экспедированием»). Эти потери или «обратные потоки» мощности обычно проявляются в срочной обработке конкретных единичных заказов, в результате, все рабочие центры типа А уходят в крайность – бросают все прочие заказы и занимаются поставками оставшихся деталей «горящего» заказа. Они ломают свои очереди и делают незапланированные дополнительные переналадки для выполнения одного заказа. Таким образом, от одной крайности – обработки множества заказов с минимумом переналадок, они переходят к другой крайности – множеству переналадок для производства оставшихся компонентов одного заказа. Как правило, это происходит ближе к концу месяца на заводах, которые должны отгружать полностью собранные узлы. Эта коррекция конца месяца является расплатой за грех избыточного увеличения размера партий, сделанных в начале месяца. Организации, которые поставляют независимые детали для установки на объекте, убийца – обратный поток – настигает через несколько месяцев в зависимости от срока выполнения заказа. Неудивительно, что в таких компаниях объем выпуска продукции сильно колеблется по месяцам. Если в каком-то месяце производительность возрастает, благодаря «снятию сливок», то через некоторое время выход падает, если завод пытается исправить беспорядок сразу на нескольких объектах.

Этот болезненный опыт настолько укоренился в умах производственников, что они склонны полагать, что именно фокусировка на выполнении каждого заказа приводит к снижению производительности всего завода.

Но мы только что проанализировали, что давление сфокусироваться на одном заказе (и соответствующая потеря мощности) срабатывает из-за задержек. Задержки в основном связаны с рассинхронизацией. А рассинхронизация вызвана действиями по повышению локальной эффективности. Таким образом, пытаясь повысить эффективность, мы в конечном итоге снижаем ее!

Мы точно знаем, что попытка ускорить выполнение одного заказа приводит к потере производственных мощностей, но в то же время подбор заказов для полного использования ресурсов, не являющихся бутылочными горлышками, является другой крайностью. Если мы будем управлять только одной крайностью, мы скоро будем вынуждены заняться другой. Таким образом, решение очень простое – не работайте в предельных условиях [загрузки мощностей], и вам будет проще использовать мощности и выполнять заказы. Таким образом, мы можем работать посередине между этих двух крайностей, в стабильной зоне. Что это за зона?
Рассинхронизация произошла из-за возможности подбирать в партии компоненты из заказов. Так что, если мы уменьшим количество «видимых» заказов, мы сможем найти среднюю зону. Решение TOC для производства предполагает, что мы сокращаем текущий размер буфера (время выполнения заказа на производстве) наполовину и не разрешаем запускать материалы до даты запуска материалов, определяемой уменьшенным буфером. Сокращение текущего размера буфера наполовину означает, что в цеху будет меньше заказов (чем раньше), и незавершенное производство уменьшится наполовину. Теперь у них гораздо меньше заказов, из которых можно собирать партии, но это и не один заказ – заказов еще достаточно (хотя и меньше, чем раньше), чтобы объединять их в партии, и цех не должен обрабатывать один заказ после другого.

Скорость выполнения заказа рабочим центром резко возрастает, и в результате обратный поток мощности от последующих участков (например, сборка / упаковка, установка на месте) уменьшается, поскольку им поставляется весь заказ (полный комплект). Это резко уменьшает количество переналадок из-за обратных потоков. Несмотря на то, что число переналадок может увеличиться из-за меньшего размера партии (после сокращения текущего размера буфера наполовину), негативное влияние от увеличения количества переналадок будет намного меньше из-за уменьшения обратных потоков. На самом деле, если посмотреть на количество переналадок, выполненных за период (скажем, за один месяц) до и после применения ТОС, не удивляйтесь, что общее количество переналадок фактически уменьшится. Таким образом, на самом деле выход увеличивается. Наш опыт внедрения решения TOC в самых разных средах четко показал, что выход завода, а также каждого рабочего центра увеличивается. Фактически, локальная эффективность всех рабочих центров также повышается после переходного этапа. В одном из наших внедрений существовал страх, что затраты одного из рабочих центров, не являющегося узким местом (малярного цеха), возрастут из-за большего количества переналадок (каждая переналадка в малярном цехе приводит к некоторой потере краски). Однако после внедрения решения выяснилось, что затраты снизилась. Было обнаружено, что количество запросов на ускорение заказов, поступающих из последующих рабочих центров (сборки и установки), резко сократилось. Таким образом, количество переналадок, которые делал малярный цех после внедрения, было намного меньше, чем до внедрения. Это снизило затраты в малярном цехе. Фактически все другие локальные показатели малярного цеха, такие как эффективность перевозок, улучшились. Более того, поставка заказов в срок на этом заводе выросла с 30-40% до 98%, с одновременным увеличением объема производства на 25%. Мы установили тот факт, что фокусировка усилий на повышении работы локальных рабочих центров на самом деле приводит к слишком большому незавершенному производству, неправильной расстановке приоритетов, худшему использованию мощностей, увеличению времени выполнения заказа и плохому соблюдению сроков выполнения заказов. Означает ли это, что места, не являющиеся бутылочными горлышками, следует игнорировать? Если вам не нужно фокусироваться, вы можете их игнорировать! Нужно ли вести борьбу за устранение локальных показателей эффективности? Попробуем сначала разобраться с фразой: «Не фокусироваться». Это не означает «игнорировать» или «пренебрегать». Именно наличие защитных (избыточных) мощностей в местах, не являющихся горлышками, позволяет нам роскошь фокусироваться на узких местах. А если защитная мощность уменьшается? Разве мы не хотим об этом знать? Эти локальные показатели эффективности давно и исправно дают нам обратную связь. Так зачем отказываться от этого?

Еще рекомендуем:  Теория ограничений значительно улучшила TPS

Но мы же знаем, что плохие показатели ведут к плохому поведению!

Таким образом, у нас есть конфликт. С одной стороны, локальные показатели дают нам важную информацию о защитных мощностях, но с другой стороны, локальные показатели эффективности ведут к неправильному поведению.

Чтобы понять этот конфликт, нам нужно сначала определиться, что мы называем показателями? Это цифры, которые включены в официальные отчеты нашей управленческой системы на конец периода, или же это вопросы, которые часто задает высшее руководство на совещаниях? В большинстве случаев то, что записано в системе, не имеет большого значения, если оно не подкреплено интересом высшего руководства. Таким образом, показатели, влияющие на поведение, – только те, что отражаются в повседневных запросах высшего руководства. Остальное – просто цифры.

Итак, если бы мы научили высшее руководство перестать задавать вопросы о показателях локальной эффективности, мы бы устранили практику принятия решений в интересах повышения локальной эффективности? Является ли это доказанным методом предотвращения ущерба от решений по повышению локальной эффективности?

Все равно, есть показатели, нет показателей, мы, люди, жестко привязаны к эффективной работе. Дайте любому человеку задание – сделать 50 бумажных конвертов – и не устанавливайте никаких показателей производительности. Тем не менее, общая тенденция такая – сначала вырезать все 50 конвертов, затем сложить все 50 и затем склеить все 50. Сократить количество переналадок, чтобы минимизировать усилия, естественно для нас. Это почти так же, как в цеху. Дайте любому работнику 3 заказа, 2 одинаковых и 1 отличающийся, так что ему потребуется переналадка. Непосредственным инстинктом будет сгруппировать одинаковые заказы в одну партию, неважно, с «системой показателей» или без нее. Так что на самом деле проблема заключается не в системе показателей, а в наших собственных инстинктах. Удаление старой системы показателей и замена ее на новую ничем нам не помогут. Наилучший подход заключается в том, чтобы просто устранить возможность неправильного поведения, а именно перекрыть запуск материала – и его будет недостаточно для большой партии. На примере с конвертами, нужно дать человеку сначала 25 конвертов, пусть он объединит их в одну партию и обработает ее, как привык, а затем дать ему оставшиеся 25. Только из-за того, что у человека не было сразу 50 конвертов для создания партии, а было всего 25, мы в итоге получили первые 25 готовых конвертов гораздо быстрее!

Итак, противоядие от локальных мер по повышению эффективности:

  • 1-й шаг – блокировка запуска материала в работу на производстве,
  • 2-й шаг – создание правила следования цветовым приоритетам.

Выполнение этих шагов дает значительные результаты и устраняет негативные последствия действий по повышению локальной эффективности. Поэтому, если у нас есть такой процесс, противодействующий негативному воздействию локальных показателей, и мы гарантируем, что высшее руководство не задает неправильных вопросов, – мы вполне можем жить со старыми формальными показателями эффективности и время от времени проверять их, чтобы убедиться в наличии защитных мощностей, наряду с сигналами управления буфером.

Авторы: Сатьяшри Моханти и Шайлеш Ранджан
Источник

Satyashri Mohanty

Vector Consulting Group, India

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *