Провал грандиозной технологической идеи. Часть 3

Провал грандиозной технологической идеи. Часть 3

Блог Эли Шрагенхайма

[Окончание. Часть 1, Часть 2]

Предыдущая часть закончилась нахождением основных фактов, приведших к провалу. Я их называю операционными причинами. Их важно знать, но они не дают нам ответ на вопрос:

Почему эти операционные причины привели к такому отрицательному результату?

Следующий шаг: определение основной ошибочной парадигмы

Группа пришла к выводу, что есть две основные операционные причины, к которым следует применить вопрос «как так вышло?».

  • Как вышло, что спецификации изначально были озвучены только в очень общей форме?
  • Как вышло, что команда проекта не сообщила руководству о «дырах» в системе?

Операционное следствие

Рис. 1

Команда расследования проверила все возможные причины, чтобы убедиться, что они действительны. Большинство следствий были подтверждены напрямую, так как топ-менеджеры и участники проекта открыто ответили на вопросы.

Единственное следствие, которое требовало косвенной проверки, заключалось в следующем: «Команда проекта не вполне понимала бизнес-цели проекта и не осознавала, какие дыры являются критическими». Как оказалось, потенциальная ценность для бизнеса / маркетинга – получить совершенную защиту от вторжения извне без людей, наблюдающих за экранами, не была по достоинству оценена командой проекта, поэтому они не удосужились уведомить руководство о том, что это технически невозможно.

Следующий шаг: вербализация основной обновленной парадигмы

Техники, ученые и инженеры понимают технологию, но часто не имеют хорошего представления о том, как ее будут использовать клиенты, о необходимых маркетинговых действиях и прочих бизнес аспектах.

Какое влияние окажет новая парадигма на управление в TopSecurity?

Следующий шаг: разработка дерева будущей реальности

Давайте наметим некоторые возможные последствия, которые мы можем получить с помощью новой парадигмы:

Новый процесс

Рис. 2

Расширение сообщения от обновленной парадигмы

Есть, по крайней мере, два способа обобщить новое понимание:

  1. Придерживайтесь вербализации, но ищите воздействия, которые выходят за рамки конкретных операционных причин события. Например, можем ли мы внести изменения в способ подачи идей для новых продуктов / проектов? Например, компания, чей бизнес основан на новейших технологиях, должна обеспечить хорошее соответствие между технологическими идеями и текущими пределами пользователей. Технари хорошо понимают возможности технологии. Люди, занимающиеся развитием бизнеса, лучше понимают текущие потребности пользователей.
  2. Расширьте вербализацию с «техников, ученых и инженеров» до более широкого круга профессионалов. Необходимость полного понимания бизнес-операций компании, ее стратегии, точного маркетингового сообщения различным сегментам рынка, которых компания хочет видеть в качестве клиентов, относится к различным людям, работающим в компании.
Еще рекомендуем:  Как построить дерево текущей реальности?

Последний шаг: вербализация полученных уроков

Теперь задача состоит в том, чтобы позволить людям понять, что скрывается за новыми процессами, новой парадигмой, и извлечь уроки из предыдущих ошибок, допущенных другими.

Он должен состоять из следующих частей:

  1. Хорошее резюме истории.
  2. Определение разрыва – не вдаваясь в подробности обсуждений и других альтернатив, которые были рассмотрены.
  3. Резюме операционных фактов, которые вызвали разрыв.
  4. Логическое дерево, идентифицирующее ошибочную парадигму и то, как она вызвала разрыв.
  5. Вербализация новой парадигмы.
  6. Новые процессы, которые были построены из новой парадигмы.

Пожалуйста, не стесняйтесь комментировать этот кейс, особенно предложенный процесс обучения из такого события.

Эли Шрагенхайм
Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *