Провал грандиозной технологической идеи. Часть 1

Провал грандиозной технологической идеи. Часть 1

Блог Эли Шрагенхайма

Я использую этот вымышленный пример для демонстрации подхода на семинарах, где я рассказываю, как можно учиться на единичном произошедшем событии. Я хотел бы, чтобы во время чтения вы иногда останавливались, чтобы спросить себя, как поступить, а также подумать о значимости примера для менее впечатляющих неудач и о том, какую пользу можно извлечь, изучая ПРАВИЛЬНЫЕ уроки. Это часть 1, продолжения будут следовать через неделю.

Запуск обучения и начало процесса

Большое испытание охранного комплекса Wise-Cameras, призванного стать новым бриллиантом в короне компании TopSecurity, было организовано для двухсот человек из армии, военно-воздушных сил, полиции и спецслужб. Испытание закончилось полной катастрофой. Сэмюэль Фуллер, генеральный директор TopSecurity, который сделал компанию гигантом стоимостью в 5 миллиардов долларов, назначил команду из трех человек, чтобы расследовать позорный результат, когда система Wise-Cameras не заметила проникновение группы из пяти подготовленных и хорошо обученных людей в штаб-квартиру TopSecurity, несмотря на всю свою навороченность и дороговизну.

Группу по расследованию возглавил Гилберт, менеджер независимой организации SecurityCheck, которая тестирует функциональность и эффективность различных продуктов безопасности. Именно SecurityCheck подготовила проникновение в штаб-квартиру TopSecurity. Их успех стал крупнейшим провалом TopSecirity. Вторым участником группы была Линда, блестящий генеральный директор ThoughtWare, компании-разработчика программного обеспечения, не имеющей деловых связей с TopSecurity. Джейкоб, организационный консультант, был третьим членом команды.

Проект по разработке Wise-Cameras начался три года назад и должен был занять два года. Идея заключалась в том, чтобы использовать камеры видеонаблюдения для автоматического обнаружения любых попыток приблизиться к защищенному зданию. Идентификация потенциальных злоумышленников должна была быть автоматической и с высокой степенью достоверности. Дополнительные ожидания заключались в том, чтобы определить точное количество людей, пытающихся проникнуть внутрь, и записать особые характеристики злоумышленников, в частности расстояние между глазами, чтобы обеспечить идентификацию даже в тех случаях, когда злоумышленники носят маски.

Что произошло на этом испытании? 200 зрителей увидели, как пять злоумышленников проникли в здание, перекатываясь по земле, и тем самым обманули систему, которая не подала сигнал тревоги.

Провал застал Фуллера врасплох. Это был удар по финансам и репутации компании TopSecurity. Фактическая стоимость проекта составляла около 5 миллионов долларов, а будущие доходы от продаж Wise-Cameras оценивались в 100 миллионов долларов в год!

Правильно ли было не включать кого-либо из команды проекта в команду обучения на единичном событии?

Естественно, любой участник проекта будет склонен скрыть неправильные действия и решения, которые привели к провалу. Никто не любит, когда его обвиняют даже в гораздо меньших неудачах.

Но какова цель обучения? Действительно ли нужно выявить вину конкретных людей и наказать их или лучше выявить некоторые распространенные ошибочные парадигмы, которые, вероятно, разделяют многие люди, и исправить сами парадигмы?

Еще рекомендуем:  Ограничение в продажах и предложение мафии

Джейкоб, организационный консультант, предложил включить в состав группы кого-то из проектной команды, чтобы передать через него сообщение о намерении никого не обвинять. Линда добавила, что им нужны, по крайней мере, два человека со знанием и интуицией того, что произошло. Таким образом, Алекс, главный инженер проекта, и Марта, специалист по программному обеспечению, ответственная за распознавание движения в проекте, присоединились к команде.

Новая команда, состоящая из пяти человек, занялась решением первой задачи:

1. Сформулировать разрыв между изначальными ожиданиями и фактическими результатами

Вскоре они поняли, что эта проблема является более сложной, чем казалось на первый взгляд. На самом деле были выявлены два разных разрыва:

Разрыв 1:

Предварительные ожидания: важные гости из армии и спецслужб, которые являются потенциальными клиентами, будут очень впечатлены работой Wise-Cameras.

Фактический результат: огромное разочарование, приведшее к восприятию системы Wise-Cameras как ненадежной и снижению репутации TopSecurity как надежного и инновационного поставщика.

Фокусировка: разрыв 1 сфокусирован на планировании мероприятия. Возможным уроком может быть репетиция перед таким шоу или более тесное общение между разработчиками и командой тестирования.

Разрыв 2:

Предварительные ожидания: система способна отследить даже самое хитроумное проникновение в защищенное здание.

Фактический результат: система была обманута умной командой.

Фокусировка: разрыв 2 сфокусирован на проблеме: почему трехлетнему проекту не удалось создать эффективный продукт?

Если с первым разрывом все более или менее понятно, второй разрыв требует уточнения. Гилберт, руководитель группы, задал Алексу четкий вопрос: «Был ли сбой системы вызван незначительной технической проблемой, которая может быть довольно быстро исправлена?».

Алекс: «Спецификации требовали, чтобы никакое случайное движение животного, например, собаки, не активировало сигнал тревоги. Другими словами, ложная тревога не допускается! Таким образом, мы предполагали, что любой человек, приходящий в здание, будет ходить на двух ногах. Весь алгоритм распознавания изображений был основан на этой исходной посылке».

На основании этого заявления стало ясно, что разрыв № 2 был реальным и существенным. Именно он может дать понимание, что привело к неспособности достичь технологической цели проекта, и обеспечить, чтобы такой провал никогда не повторился.

Важно понимать, что изучение обоих разрывов одной и той же командой уменьшает ее способность сфокусироваться и тем самым снижает шанс извлечь полезный урок из события.

Вопросы:

  • каким должен быть следующий шаг?
  • есть ли необходимость в дополнительной информации и анализе?
  • если есть, какая недостающая информация требуется?

Продолжение следует…

Эли Шрагенхайм
Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *