Как справиться, если денег в бизнесе не хватает?

Как справиться, если денег в бизнесе не хватает?

Затянувшаяся кризисная ситуация создает условия для снижения покупательской активности на многих рынках. Это приводит, в конце концов, и к сокращению количества предприятий – у кого-то уменьшилась прибыль, у кого-то ее совсем не стало, а у кого-то не стало хватать оборотных средств. В этой ситуации главное – не делать больше ошибок, чем твои конкуренты. Не буду останавливаться на очевидных, на мой взгляд, вещах: работа с дебиторской и кредиторской задолженностью.

Пересмотрим отношение к себестоимости?

Начну с вопроса, очевидного для некоторых и неочевидного для других (по моему опыту). Вопрос о себестоимости. Многие предприниматели и предприятия до сих пор находятся в заблуждении, что если мы учтем все прямые расходы на товар (сырье, комплектующие, оплата сторонних организаций и т.п.) и разнесем остальные наши затраты (назовем их операционными – оклады, коммунальные и арендные платежи и т.п.) по какому-либо методу на все выпускаемые товары, то получаемая себестоимость есть объективная величина, характеризующая наш товар.

Считается, что продавая товар ниже себестоимости, мы терпим убытки и занимаемся демпингом. Но на самом деле не так важно, есть ли у конкретного товара рентабельность. Важно то, чтобы была прибыль у бизнеса. При этом конкретный товар и конкретная сделка могут иметь и отрицательную рентабельность. Даже предприятие, которому не хватает сейчас оборотных средств, продавая товар ниже себестоимости, зарабатывает разницу между ценой продажи и прямыми расходами, соответствующими этой конкретной сделке. То есть у него появляются дополнительные финансы на покрытие своих операционных расходов: решение продать ниже себестоимости на самом деле может быть верным.

А это значит, что сама концепция себестоимости, мягко говоря, неточна. Необходимо использовать другие финансовые инструменты, и они есть, например, в такой дисциплине, как финансовые показатели теории ограничений. Чем оборачиваются решения на основе концепции себестоимости, особенно в ситуации «недостаток денежных средств»? К сожалению, последствия бывают очень печальными. Так зачем продолжать наступать на эти грабли?

Обойдемся без роста оборотки

Теперь перейдем к вопросу гораздо менее очевидному. Как-то разбирали ситуацию в компании, торгующей канцелярией оптом. Это было начало второй волны кризиса. Доллар «подскочил» и товарная масса сократилась вдвое. Соответственно упали и продажи. Менеджмент предприятия видел только одно решение – увеличение оборотных средств в два раза. Логично? Казалось бы, да. Но собственники сомневались – слишком уж мала рентабельность инвестиций. Хоть закрывай направление.

При внимательном рассмотрении выяснилось, что для обеспечения того же объема продаж, что был ранее, достаточно в два раза меньшего запаса товара в системе (товар на складе плюс товар в пути). Для этого нужно перейти от управления запасами на основе прогнозов и пополнения раз в месяц к управлению запасами на основе реального потребления и пополнения раз в неделю. Почему этого решения не было раньше? Потому что оно требует увеличения транспортных расходов и расходов на прием и обработку товара (опять повышается себестоимость!). Но ведь дело же не в том, что наши расходы увеличатся, дело в том, чтобы возросла наша прибыль и рентабельность вложенных средств! В рассмотренном примере прибыли и ROI возрастали в разы по сравнению с решением «вложить дополнительные инвестиции». Какой из этого вывод? Даже если вам кажется, что у вас не хватает оборотных денежных средств, проблема может быть в организации ваших бизнес-процессов.

Еще один момент из области управления запасами. Кризис сейчас зашел настолько глубоко, что во многих отраслях товар поступает в розницу на условиях реализации. И вот здесь для поставщика становится критически важным управлять своими запасами у партнера таким образом, чтобы обеспечивать ему продажи (не допускать дефицитов) при минимально возможных запасах на его складе. Иначе поставщик неминуемо сталкивается с недостатком денежных средств. При этом метод решения уже достаточно известен – управление запасами по целевым уровням.

Цена денег

В рассмотренном примере стоял вопрос о закрытии направления бизнеса. Согласитесь, не редкий вопрос во время кризиса. И нередки ошибки с ним связанные. Рассуждения обычно примерно такие же, как и при расчете себестоимости – общефирменные расходы распределяются по какому-либо правилу между направлениями (пропорционально численному составу или продажам). Соответственно, получаем разную рентабельность направлений. И о боже – одно из направлений вообще уносит прибыль! Приходит гениальная мысль – закрыть! Ведь оно существует за счет других направлений.

Такие рассуждения нередко заканчиваются решением о закрытии направления. И только после этого обнаруживается, что прибыльность оставшихся направлений значительно упала. Оказывается, закрытое направление покрывало часть общефирменных операционных расходов, а теперь они легли на оставшиеся направления. И если денег и так не хватало – их стало еще меньше.

Перейдем к совсем неочевидному (не уверен, что для всех), но очень важному. Допустим, оборотных средств уже реально не хватает. Значит, мы не можем закупить в полном объеме сырье, материалы или услуги сторонних организаций (соисполнителей). Скорее всего, уже растут проблемы с выплатой заработной платы. Чем характерна такая ситуация? Выражаясь математическим языком, своей нелинейностью. Этот означает, что если мы пустим процесс на самотек, ситуация очень быстро будет развиваться в сторону сокращения оборотных средств. Грубо говоря: если не инвестировать дополнительных средств, оборотка быстро сокращается до нуля. Если инвестировать, но понемногу, мы только растянем этот сценарий и потеряем дополнительные деньги.

Чтобы выжить, нужны единоразовые достаточные вливания, величина которых зависит от периода оборачиваемости денежных средств и доли прямых переменных расходов в цене продажи нашего товара. Ситуация при этом восстанавливается настолько быстро, что необходимые для инвестиций средства вполне могут быть взяты в кредит практически под любые разумные и даже не очень разумные проценты (20-30% годовых и больше). В этой ситуации бывает вполне оправданным продажа устаревшего товарного запаса по ценам 20-50% от их себестоимости, продажа товара по себестоимости или ниже при условии предоплаты. И опять же, я не открываю секрета – решение известно – управление в условиях ограничения денежных средств. Просто мало кто его знает.

В этой статье я остановился только на вопросах ограничения денежных средств. Понятно, что бизнес страдает и от других ограничений – рыночного спроса, сырья, мощностей (в том числе квалифицированного персонала, внимания менеджмента и т.д.). Если будет соответствующий интерес, можно рассмотреть другие типы ограничений в следующих статьях. Просто в сегодняшних реалиях ограничение денежных средств, по-моему, является наиболее острой проблемой. Надеюсь, что приведенные в статье идеи и примеры кому-то помогут сохранить бизнес и даже преуспеть. Повторю еще раз: в кризис, когда спрос упал, главное – ошибаться меньше других.

Как принимать решения при недостатке финансовых средств мы подробно разберем на новом семинаре «Управление бизнесом в условиях ограничения денежных средств». Подход к решениям основан на теории ограничений.

Виктор Вальчук
К.ф.-м.н., директор ООО «АРБ-Консалтинг», бизнес-консультант, преподаватель и тренер Школы бизнеса «Управляй будущим».

Стаж консультационной деятельности 20 лет, большое количество проектов в различных отраслях бизнеса. С 2008 года использует в проектах Теорию ограничений. Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).
Ведущий семинаров по управлению производством, управлению запасами, управлению проектами, управлению финансами, принятию управленческих решений, созданию предложения ценности.
Спикер конференций «Лин саммит», «Лин без галстуков», «Быстрореагирующее производство», «Теория ограничений».
Публикации автора по вопросам управления бизнесом
Получить подробную информацию и связаться с автором



Читайте наши статьи в соцсетях или подпишитесь на рассылку

Рассылка «Управляй будущим»
Я принимаю условия «Соглашения на обработку персональных данных» и даю согласие на обработку моих персональных данных

Что еще почитать?

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.