Может ли TOC помочь транспортной организации?

Может ли TOC помочь транспортной организации?

Имеющаяся методология TOC для управления операциями основана на исходной посылке, что доступные мощности всегда находятся в одном и том же месте. Другими словами, ресурсы не перемещаются!

Это предположение, конечно, неверно для транспортных организаций. Значение «доступная мощность» для них должно включать два дополнительных элемента информации:

  1. Имеется ли доступная мощность (транспорт) достаточно близко к требуемой точке отправления и в нужный период времени?
  2. Есть ли возможность для транспорта из близлежащего места взять обратный груз? Сколько времени нужно, чтобы вернуться обратно и снова быть доступным?

Эти дополнительные переменные делают транспортный бизнес отличным от среды, в которой TOC была создана. Работа на обширной территории приводит к низкой эффективности использования транспортных средств, хотя в то же время страдает от упущенных возможностей из-за отсутствия доступного транспорта (мощности) в нужный момент. Принимая во внимание, что каждое транспортное средство стоит относительно дорого, проблема обеспечения большего количества заказов на имеющиеся мощности является ключом к успешному транспортному бизнесу.

С точки зрения TOC, транспортные средства являются внутренним ограничением организации, даже если они много простаивают.

Сама по себе услуга перевозки людей или товаров из пункта А в пункт Б проста. Основной процесс требует одновременного использования нескольких ресурсов – транспортного средства, водителя, а иногда и целой команды на транспортном средстве и на терминалах. Вспомогательные процессы – это планирование рейсов транспортных средств, техническое обслуживание техники, прием заказов и сбор денег.

Основным упрощающим фактором является отсутствие прямого взаимодействия между транспортными средствами. Таким образом, ключевой задачей бизнеса является эффективное использование каждого транспортного средства.

Значит, мы можем рассматривать каждое транспортное средство как независимое ограничение, потому что использование одного транспортного средства редко происходит за счет другого.

Используют ли транспортные компании свои ограничения эффективно?

Ранее я имел дело со схемой, используемой авиакомпаниями, под названием «Управление доходностью»), которая, по сути, представляет собой схему использования одного рейса (микро-ограничения) за счет использования динамического ценообразования. Общее направление управления доходностью правильное, но авиакомпании используют его чрезмерно экстремальным способом, что приводит их к попыткам оптимизировать доходы в рамках шума.

Но оптимизация полетов или любого транспорта из пункта А в пункт Б – не обязательно то же самое, что эффективное использование транспортного средства! Не хватает еще одного показателя: количества перевозок, которые автомобиль фактически выполняет за определенный период времени.

Ключевой ошибочной парадигмой большинства транспортных компаний является то, что полные затраты на один километр пробега являются единственным ключевым показателем, определяющим прибыльность конкретного рейса.

Т.е. каждый пройденный километр должен окупать свои затраты. Затраты включают не только действительно переменные затраты на проезд одного километра (в основном, на топливо), но и фиксированные распределенные затраты, связанные с транспортным средством, особенно вложения в его покупку.

Эта парадигма приводит к отказу от множества заказов, чтобы уменьшить затраты. Компании предпочитают держать транспортное средство на месте и, конечно же, не позволять ему путешествовать пустым, если это путешествие не оплачивается клиентом.

Пример: есть заказ на доставку груза из пункта А в пункт Б. Каким образом автомобиль должен вернуться в пункт А? Очевидное желание – найти другой груз, чтобы окупить и обратную поездку. Что, если такая возможность представится только через 24 часа? Тогда автомобиль будет простаивать в течение 24 часов. Показатель затрат на один километр не учитывает затраты на простой.

Решение TOC заключается в использовании экономики прохода для планирования транспортного бизнеса. Это означает, прежде всего, расчет реального Прохода (T) всего рейса. Конечно, все полностью переменные затраты (TVC) на километр будут включены.

Показатель Прохода за рейс должен побудить компанию рассчитать общий Проход-на-конкретное-транспортное-средство за определенный период времени, например, неделю или месяц. В фокусе внимания руководства должно быть увеличение общего ежемесячного Прохода для каждого транспортного средства.

Планирование генерации Прохода на следующий период должно включать в себя проверку различных вариантов с момента высвобождения автомобиля с учетом местоположения и времени. Может случиться так, что автомобилю выгоднее быстро вернуться пустым, чтобы быть доступным в точке A для получения нового груза, что обеспечит более высокие показатели Прохода.

Компаниям следует использовать динамическое ценообразование, чтобы побудить потенциальных клиентов делать заказы заблаговременно, что дает планировщику большую гибкость. Стоимость заказов ТС в гибкий временной период и точный срок должна отличаться для клиента. Конечно, за срочную услугу цена должна быть выше. Такая фокусировка должна обеспечить лучшее использование ограничений.

Компании еще нужно понять и внедрить подчинение [всей остальной деятельности решению по эффективному использованию ограничения]. Например, погрузка и разгрузка могут занять очень много времени, что может привести к потере потенциального заказа. Предположим, что дополнительные грузчики значительно сократят время погрузки. Но добавление людей добавляет и дополнительные операционные расходы. Необходимо рассчитать, обеспечит ли экономия времени дополнительный Проход выше, чем дополнительные операционные затраты на грузчиков?

Подобная фокусировка сделала Southwest Airlines такой успешной. Для подчинения наиболее эффективному использованию ограничения, которым является каждый самолет, они используют унификацию. Использование однотипных самолетов позволяет гибко использовать пилотов. Это просто пример эффективного подчинения.

Согласно TOC, стратегия должна обеспечивать решающее конкурентное преимущество в виде уникального предложения ценности, нацеленного на достаточно большой сегмент рынка. Вообще говоря, все транспортные компании стараются предложить клиентам следующие ключевые ценности:

  • Надежность, как в отношении выполнения согласованных сроков доставки, так и в отношении безопасности перевозки.
  • Быстрая реализация любого заказа (быстрая подача транспорта).

Сложность реализации вышеуказанного предложения заключается в том, что даже избыточной мощности недостаточно для преодоления временных пиков спроса в одном месте. Улучшенное использование пула транспортных средств, включая умную буферизацию обязательств перед ключевыми клиентами, повысило бы надежность и быстрое реагирование.

Транспортные компании могут работать в двух различных режимах:

  • Фиксированное расписание маршрутов из пункта А в пункт Б и обратно. Маршрут может охватывать множество промежуточных точек. Яркие примеры – поезда, самолеты и корабли. С таким подходом можно достичь высокой надежности, но нет возможности быстро реагировать на нестандартные заказы или регулировать время рейса. Ключевой проблемой является установление фиксированных маршрутов и расписаний таким образом, чтобы максимально увеличить Проход на транспортное средство.
  • Гибкое расписание маршрутов. Яркие примеры – такси и грузовики.

Общая превосходная стратегия может быть разработана путем сотрудничества с конкурентами для предоставления более качественных услуг. Авиакомпании используют это решение, перевозя пассажиров между по массовым маршрутам, которые не могут быть полностью обеспечены одной авиакомпанией. Они также сотрудничают, чтобы обеспечить пассажирам буфер [мест] при отмене некоторых рейсов.

Я считаю, что стратегическое сотрудничество может значительно улучшить бизнес многих транспортных компаний. Например, компания, расположенная в точке A, может сотрудничать с компанией, расположенной в точке B, чтобы обеспечить быстрый возврат транспортных средств. Удовлетворение реальных потребностей пользователей в сочетании с эффективным контролем над ежемесячным или еженедельным Проходом на автомобиль может существенно улучшить бизнес для организаций, которые открыты для изменений.

Блог Эли Шрагенхайма
Фото: pixabay.com

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!



Avatar photo

Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd