Как справиться, если денег в бизнесе не хватает?

Как справиться, если денег в бизнесе не хватает?

Затянувшаяся кризисная ситуация создает условия для снижения покупательской активности на многих рынках. Это приводит, в конце концов, и к сокращению количества предприятий – у кого-то уменьшилась прибыль, у кого-то ее совсем не стало, а у кого-то не стало хватать оборотных средств. В этой ситуации главное – не делать больше ошибок, чем твои конкуренты. Не буду останавливаться на очевидных, на мой взгляд, вещах: работа с дебиторской и кредиторской задолженностью.

Пересмотрим отношение к себестоимости?

Начну с вопроса, очевидного для некоторых и неочевидного для других (по моему опыту). Вопрос о себестоимости. Многие предприниматели и предприятия до сих пор находятся в заблуждении, что если мы учтем все прямые расходы на товар (сырье, комплектующие, оплата сторонних организаций и т.п.) и разнесем остальные наши затраты (назовем их операционными – оклады, коммунальные и арендные платежи и т.п.) по какому-либо методу на все выпускаемые товары, то получаемая себестоимость есть объективная величина, характеризующая наш товар.

Считается, что продавая товар ниже себестоимости, мы терпим убытки и занимаемся демпингом. Но на самом деле не так важно, есть ли у конкретного товара рентабельность. Важно то, чтобы была прибыль у бизнеса. При этом конкретный товар и конкретная сделка могут иметь и отрицательную рентабельность. Даже предприятие, которому не хватает сейчас оборотных средств, продавая товар ниже себестоимости, зарабатывает разницу между ценой продажи и прямыми расходами, соответствующими этой конкретной сделке. То есть у него появляются дополнительные финансы на покрытие своих операционных расходов: решение продать ниже себестоимости на самом деле может быть верным.

А это значит, что сама концепция себестоимости, мягко говоря, неточна. Необходимо использовать другие финансовые инструменты, и они есть, например, в такой дисциплине, как финансовые показатели теории ограничений. Чем оборачиваются решения на основе концепции себестоимости, особенно в ситуации «недостаток денежных средств»? К сожалению, последствия бывают очень печальными. Так зачем продолжать наступать на эти грабли?

Обойдемся без роста оборотки

Теперь перейдем к вопросу гораздо менее очевидному. Как-то разбирали ситуацию в компании, торгующей канцелярией оптом. Это было начало второй волны кризиса. Доллар «подскочил» и товарная масса сократилась вдвое. Соответственно упали и продажи. Менеджмент предприятия видел только одно решение – увеличение оборотных средств в два раза. Логично? Казалось бы, да. Но собственники сомневались – слишком уж мала рентабельность инвестиций. Хоть закрывай направление.

При внимательном рассмотрении выяснилось, что для обеспечения того же объема продаж, что был ранее, достаточно в два раза меньшего запаса товара в системе (товар на складе плюс товар в пути). Для этого нужно перейти от управления запасами на основе прогнозов и пополнения раз в месяц к управлению запасами на основе реального потребления и пополнения раз в неделю. Почему этого решения не было раньше? Потому что оно требует увеличения транспортных расходов и расходов на прием и обработку товара (опять повышается себестоимость!). Но ведь дело же не в том, что наши расходы увеличатся, дело в том, чтобы возросла наша прибыль и рентабельность вложенных средств! В рассмотренном примере прибыли и ROI возрастали в разы по сравнению с решением «вложить дополнительные инвестиции». Какой из этого вывод? Даже если вам кажется, что у вас не хватает оборотных денежных средств, проблема может быть в организации ваших бизнес-процессов.

Еще один момент из области управления запасами. Кризис сейчас зашел настолько глубоко, что во многих отраслях товар поступает в розницу на условиях реализации. И вот здесь для поставщика становится критически важным управлять своими запасами у партнера таким образом, чтобы обеспечивать ему продажи (не допускать дефицитов) при минимально возможных запасах на его складе. Иначе поставщик неминуемо сталкивается с недостатком денежных средств. При этом метод решения уже достаточно известен – управление запасами по целевым уровням.

Еще рекомендуем:  Локальные показатели – необходимое зло

Цена денег

В рассмотренном примере стоял вопрос о закрытии направления бизнеса. Согласитесь, не редкий вопрос во время кризиса. И нередки ошибки с ним связанные. Рассуждения обычно примерно такие же, как и при расчете себестоимости – общефирменные расходы распределяются по какому-либо правилу между направлениями (пропорционально численному составу или продажам). Соответственно, получаем разную рентабельность направлений. И о боже – одно из направлений вообще уносит прибыль! Приходит гениальная мысль – закрыть! Ведь оно существует за счет других направлений.

Такие рассуждения нередко заканчиваются решением о закрытии направления. И только после этого обнаруживается, что прибыльность оставшихся направлений значительно упала. Оказывается, закрытое направление покрывало часть общефирменных операционных расходов, а теперь они легли на оставшиеся направления. И если денег и так не хватало – их стало еще меньше.

Перейдем к совсем неочевидному (не уверен, что для всех), но очень важному. Допустим, оборотных средств уже реально не хватает. Значит, мы не можем закупить в полном объеме сырье, материалы или услуги сторонних организаций (соисполнителей). Скорее всего, уже растут проблемы с выплатой заработной платы. Чем характерна такая ситуация? Выражаясь математическим языком, своей нелинейностью. Этот означает, что если мы пустим процесс на самотек, ситуация очень быстро будет развиваться в сторону сокращения оборотных средств. Грубо говоря: если не инвестировать дополнительных средств, оборотка быстро сокращается до нуля. Если инвестировать, но понемногу, мы только растянем этот сценарий и потеряем дополнительные деньги.

Чтобы выжить, нужны единоразовые достаточные вливания, величина которых зависит от периода оборачиваемости денежных средств и доли прямых переменных расходов в цене продажи нашего товара. Ситуация при этом восстанавливается настолько быстро, что необходимые для инвестиций средства вполне могут быть взяты в кредит практически под любые разумные и даже не очень разумные проценты (20-30% годовых и больше). В этой ситуации бывает вполне оправданным продажа устаревшего товарного запаса по ценам 20-50% от их себестоимости, продажа товара по себестоимости или ниже при условии предоплаты. И опять же, я не открываю секрета – решение известно – управление в условиях ограничения денежных средств. Просто мало кто его знает.

В этой статье я остановился только на вопросах ограничения денежных средств. Понятно, что бизнес страдает и от других ограничений – рыночного спроса, сырья, мощностей (в том числе квалифицированного персонала, внимания менеджмента и т.д.). Если будет соответствующий интерес, можно рассмотреть другие типы ограничений в следующих статьях. Просто в сегодняшних реалиях ограничение денежных средств, по-моему, является наиболее острой проблемой. Надеюсь, что приведенные в статье идеи и примеры кому-то помогут сохранить бизнес и даже преуспеть. Повторю еще раз: в кризис, когда спрос упал, главное – ошибаться меньше других.

Как принимать решения при недостатке финансовых средств мы подробно разберем на новом семинаре «Управление бизнесом в условиях ограничения денежных средств». Подход к решениям основан на теории ограничений.

Виктор Вальчук

К.ф.-м.н., директор ГК «АРБ», бизнес-консультант, тренер Школы бизнеса «Управляй будущим». Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *