Экономика прохода для принятия бизнес-решений

Экономика прохода для принятия бизнес-решений

Используем подход «Стоя на плечах гигантов».

1. Определите гиганта, а не чупчик*

Чупчик, от русского «чубчика», который служил этаким бесполезным украшением), но также оно использовалось на еврейском сленге, чтобы описать очень небольшую несущественную проблему. Как выразился сам Голдратт, работа с чупчиком может принести пользу, но чтобы ее увидеть, понадобится микроскоп.

Эли Голдратт – гигант, который привнес концепции Прохода (T), инвестиций (I) и операционных затрат (OE), вместе – учет Прохода, чтобы сфокусировать внимание руководства на нужных областях, чтобы иметь возможность диагностировать текущие достижения на пути к Цели и принимать более эффективные решения. Эли выявил ошибочные убеждения, лежащие в основе текущих методов управленческого учета, в том числе учета затрат по видам деятельности (ABC), и показал эффективный способ принятия решений, которые значительно и надежно улучшают итоговые результаты.

В то время как термин «Проход» имеет приблизительный эквивалент «маржинальная прибыль», акцент на фокусировке внимания на общем T, генерируемом в течение периода времени, является основным вкладом учета Прохода. Это означает, что нельзя принимать решения, основываясь только на локальном влиянии конкретной продажи на T; всегда учитывается полное влияние на общий Т.

2. Определить масштаб области, не затронутой гигантом

Текущая практика учета Прохода предполагает, что финансовые показатели определяются одним ограничением, которое может быть ресурсом, входящим спросом или, очень редко, дефицитным материалом. В результате мы получили понимание, что решение следует рассматривать с точки зрения его генерации [дополнительного Прохода] ∆T относительно его влияния на ограничение.

Практически это означает, что, когда известно одно ограничение, каждое решение должно оцениваться в соответствии с пределом мощности ограничения, или, когда нет внутреннего активного ограничения, то приветствуется любой дополнительный спрос, порождающий положительный T.

В большинстве случаев эта практика действительна только для второстепенных решений, которые сами по себе не сделают не-ограничения ограничением! Если вы также учитываете, что не-ограничение может проникнуть в свои защитные мощности и тем самым станет интерактивным ограничением, которое угрожает выполнению заказов в срок, тогда базовый подход учета Прохода ошибочен.

Еще одна область, которая явно не рассматривается в Учете Прохода, – как учитывать неопределенность влияния решения на спрос со стороны рынка. В то время как буферы времени и запасов вместе с защитными мощностями позволяют производственному отделу справляться с внутренней неопределенностью, эти концепции не применимы для оценки потенциального неопределенного воздействия более значительных изменений, таких как влияние на входящий спрос запуска нового продукта, повышения цены или выход в новый сегмент рынка.

Таким образом, ценность использования учета Прохода для оценки глобальных последствий решений, направленных на увеличение продаж, улучшение общего Т продуктового микса или рассмотрение возможности инвестирования в дополнительные мощности (расширение), ограничена, а масштабы областей, где они не применимы, огромны.

3. Заберитесь на плечи гиганта

Голдратт много раз демонстрировал, как следует использовать четкий логический анализ – всегда начиная с серьезной проблемы, которая ограничивает достижение большего по направлению к цели.

Хотя Голдратт подчеркивал необходимость изменения существующей системы показателей производительности, он прекратил это делать примерно с 2000 года, когда была написана книга «Необходимо, но недостаточно» (Голдратт, Шрагенхайм и Птак). В книге Голдратт ссылается на «три двигателя TOC: Барабан-буфер-канат (ББК), критическую цепь (CCPM) и пополнение». Когда Эли Шрагенхайм спросил его, что насчет учета Прохода, Голдратт ответил: «У меня проблема с учетом Прохода, люди ожидают, что я дам им цифры, а я не могу дать им цифры».

Моя интерпретация слов Голдратта заключается в том, что он признавал неопределенность спроса со стороны рынка и понимал, что не-ограничение может проникнуть в свои защитные мощности. Текущего уровня указаний от Учета Прохода было просто недостаточно. Вопрос «цифр» – сколько будет получено дополнительной прибыли – не имеет четкого ответа.

Позже Голдратт сказал Эли Шрагенхайму, что Учет Прохода – тема, к которой он вернется, но он скончался, не успев этого сделать.

4. Определите концептуальную разницу между реальностью, которую так резко улучшил гигант, и незатронутой областью

Первое время TOC основное внимание уделяла краткосрочным перспективам. Ожидание того, что ограничение не будет перемещаться каждый день, было необходимым допущением, которое делало обоснованным фокусировку внимания на использовании одного ограничения и подчинении ему. Иными словами, предполагалось, что влияние отдельной бизнес-инициативы на свободные мощности ресурсов, не являющихся ограничениями, было небольшим. Шаг расширения ограничения казался отдаленной возможностью, и не слишком много было сказано о том, как следует оценивать операционные и финансовые последствия расширения ограничения. Неявное предположение заключалось в том, что расширение мощности ограничения потребует значительных инвестиций. Очевидный вопрос заключается в том, насколько больше Прохода будет генерироваться в результате расширения и будет ли оправдана полученная рентабельность инвестиций.

Однако в те далекие времена, скажем, до середины 1990-х, этот вопрос не поднимался, по крайней мере публично.

В условиях единственного активного ресурса с ограниченной мощностью (CCR), фокусируясь на шагах его использования и подчинения, важной темой является выбор наилучшего сочетания продуктов, учитывая ограничения производительности одного и только одного CCR. В этом случае приоритезация продуктов на основе Прохода на единицу ограничения (T/Cu) была очень выгодной.

Когда Голдрат переключил свое внимание на Действенное видение (Viable Visions), используя подход стратегии и тактики для развертывания решающего конкурентного преимущества (DCE), точка зрения изменилась. В шаблонах Действенного видения не упоминаются T, I и OE. Даже термин «ограничение» не упоминается. Голдрат вышел с наблюдением двух различных схем улучшений: «минус-минус» и «плюс-плюс», где более поздняя направлена на более долгосрочную перспективу и представляет собой более существенное улучшение, основанное на внедрении DCE, такого как запасы, управляемые поставщиком (VMI) с обязательством по уплате штрафа в случае обнаружения дефицита.

Как только вы перенесете свои управленческие усилия с непосредственного потока продуктов и услуг на решение серьезных проблем клиентов, неизбежно возникнет возможность возникновения новых ограничений. Выходя на новые рынки с помощью DCE или просто путем расширения ограничений, мы попадаем в область, которую Учет Прохода, каким он был задуман в середине 1980-х годов, не может решить, потому что каждое такое движение может легко вызвать появление нового ограничения, что делает использование отношения Прохода на единицу ограничения (T/Cu) проблематичным. На какие единицы ограничения нам нужно ориентироваться?

Выход на новые рынки ставит вопрос: какого дополнительного спроса ожидать? Это означает учитывать не только колебания текущего рыночного спроса, но и оценивать: насколько может увеличиться спрос, достаточно ли мощностей, можно ли приобрести дополнительные мощности в требуемые сроки? Информация о размере нового рынка необходима для обеспечения достаточных мощностей, включая защитные мощности, для выполнения обязательств перед рынком.

Воздействие на любое решение, которое приводит к перемещению ограничения, до сих пор остается нетронутой областью.

5. Определите ошибочное убеждение

Ошибочное убеждение, когда рассматриваются более крупные решения на средне- и долгосрочные периоды, состоит в том, что достаточно проверить текущее самое слабое звено, чтобы определить, следует ли действовать в соответствии с новым решением.

Необходимо еще раз проверить две дополнительных исходных посылки:

  • Можем ли мы реагировать достаточно быстро? Тогда нет необходимости прогнозировать спрос, так как можно реагировать на любой реальный уровень спроса.
  • Встроенное убеждение состоит в том, что мощность CCR известна и используется должным образом. Так, если есть необходимость его увеличения, то требуется только ступенчатое расширение. Иными словами, возможность «временного микро-расширения» ограничения не рассматривалась.

6. Проведите полный анализ, чтобы определить корневую проблему, решение и т.д.

При оценке потенциального воздействия решения, которое может иметь значительные последствия для спроса и требований к мощности, корневой проблемой является столкновение с неопределенностью, от которой нельзя защититься ни буферами времени, ни запасов.

6.1. Основная цель процесса принятия решения

Начиная заниматься некоторой бизнес-инициативой, команда менеджеров оценивает доступную соответствующую информацию о разумных финансовых последствиях предлагаемых действий как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, и принимает совместное решение, принимая во внимание потенциальное влияние неопределенности на спрос, операции и поставки, а затем переводя в финансовом выражении диапазон возможных результатов, поддерживая анализ различных альтернатив для достижения наилучшего набора действий. Предлагаемое здесь решение состоит в том, чтобы создать два разных сценария результатов такого решения: сценарий, основанный на консервативных оценках, и оптимистический сценарий. Каждый из них используется для получения достаточно точных прогнозов чистого влияния на итоговую прибыль. Обе оценки должны быть «разумными», то есть «параноидальными, но не истеричными», цитируем Голдратта.

Всегда необходимо, используя человеческую интуицию или даже компьютеризированный прогноз, оценивать потенциальные неопределенные результаты, однако рассматривать защиту от крайне редких возможностей не имеет смысла. Возможно, что интерпретация того, что является «разумным», может существенно различаться для разных решений. Например, должна ли коммерческая организация учитывать вероятность разрушения центрального склада землетрясением при определении практики своей цепи поставок? Однако правительство, разрабатывая стандарты строительства зданий, должно учитывать возможность землетрясения до определенного уровня, требуя от инженеров проектирования соответствующих защитных мер.

Сценарии в действующем бизнесе создаются группой соответствующих менеджеров подразделений, на которые влияет принятое решение. Как минимум, команда должна включать менеджеров по продажам, операциям и финансам.

Когда эта промежуточная цель будет достигнута, руководство может предположить, что фактический результат с достаточной уверенностью будет лежать где-то между двумя вариантами.

6.2. Создание сценария означает, что команда проверяет и обсуждает различные альтернативы, пока не будет достигнут консенсус в отношении наилучшего сценария

При проверке финансовых и оперативных последствий решения, будь то с помощью оптимистичной или консервативной оценки, следует выдвигать альтернативы первоначальным предложениям, чтобы улучшить влияние на итоговый результат. Происходит это в основном тогда, когда оценки спроса с учетом планируемых действий предполагают перегрузку системы за счет проникновения в защитные мощности одного или нескольких ресурсов. Когда это происходит, необходимо проверить два разных возможных изменения предлагаемых действий:

  1. Поиск способа временно увеличить мощность соответствующего критического ресурса (ресурсов). Такой подход приводит к возникновению дополнительных операционных затрат (∆OE).
  2. Сокращение продаж некоторых наименований товара (SKU), в соответствии с имеющимися свободными мощностями. Такой подход снижает общий T и ∆T от принятия решения. Можно рассмотреть альтернативы изменения номенклатуры товаров текущих продаж в зависимости от прогнозируемой потери Т по отношению к мощности, высвобождаемой на соответствующем ресурсе.

Члены команды могут предложить дополнительные изменения первоначального решения, стремясь улучшить чистую прибыль (NP), которая представляет собой разницу ∆T – ∆OE.

В процессе интуитивной оценки влияния решения на рыночный спрос необходимо расширить термины, используемые в Учете Прохода, чтобы учесть возможности, которые в настоящее время не рассматриваются.

6.2.1. Критические ресурсы

Учет Прохода основан на предположении, что один и только один ресурс с ограниченной мощностью (CCR) может быть активен в относительно стабильном производственном цехе. Подход Барабан-буфер-канат, как показано в «Цели», особенно в аналогии со скаутами, ориентирован в основном на краткосрочную перспективу, и, таким образом, не инициируются значительные изменения в ассортименте продукции, которые могли бы заставить другие ресурсы, в настоящее время не являющиеся ограничениями, стать ограничениями.

Но когда рассматриваются довольно крупные новые инициативы, которые должны генерировать значительно больше T, тогда не имеет смысла проверять последствия только для одного самого слабого звена. Существует реальная необходимость проверять последствия каждого не слишком малого шага для мощностей нескольких критических ресурсов.

Критический ресурс – это ресурс, для которого не слишком незначительное изменение ассортимента продукции может привести к тому, что нагрузка на ресурс превысит его защитную мощность.

Немногие ресурсы могут быть критическими. Если бы это было так, то даже незначительные изменения в продуктовом миксе могли бы неожиданно негативно сказаться на эффективности поставок клиентам. Если критических ресурсов от трех до семи, то система может хорошо контролироваться. Целесообразно внедрить плановое управление загрузкой (см. главу 9 в справочнике TOC) на каждом из критических ресурсов, чтобы все оставалось под контролем.

6.2.2. Буферы мощности

Буферы мощности включают в себя все различные варианты добавления относительно небольших объемов мощности, генерируя ∆OE, но помогая генерировать большее количество ∆T. Авторы считают, что поддержание легкодоступных буферов мощности является стратегическим активом, гарантирующим, что определенное количество дополнительной мощности может быть использовано в течение требуемого периода времени, когда это необходимо. Буферы мощности могут быть сверхурочными, временными работниками, выступающими в качестве фрилансеров, и аутсорсинговыми, когда временные мощности приобретаются вне системы. Рассмотрите возможность использования буфера мощности в качестве готового «микрорасширения».

Буферы мощности являются частью защитной мощности. На самом деле уровень защитной мощности, который кажется необходимым для защиты выполнения заказов в срок от обычного статистического шума (Мерфи), должен быть определен как «красная зона» общего доступного буфера мощности.

Важно понимать, что даже при наличии определенного буфера доступной мощности существует предел объема дополнительной временной мощности, которую можно практически использовать. Это говорит о том, что настоящее ограничение мощности означает, что входящий спрос может периодически загружать CCR очень близко к своему пределу!

Когда организация не может позволить себе разочаровать рынок из-за ограниченных мощностей CCR и понимает, что нет практического способа подчинить рыночный спрос схеме эксплуатации CCR, тогда даже CCR должна поддерживать определенный уровень защитной мощности, чтобы обеспечить выполнение всех обязательств перед рынком. На практике ожидается, что требуемый уровень защитной мощности CCR должен быть значительно ниже, чем тот, который требуется от других критических ресурсов, потому что ресурсы, не являющиеся ограничениями, должны обладать гибкостью, чтобы обеспечить гладкий поток на входе в CCR, помимо срочных «красных» заказов, которые нужны клиентам в ближайшее время.

Вывод состоит в том, что управление настоящим буфером мощности с зеленой, желтой и красной зонами очень полезно для любого критически важного ресурса.

6.2.3. Т-генераторы (генераторы Прохода)

Термин «t-генератор» был задуман, чтобы провести различие между продуктом, производимым организацией, и тем, что в конечном итоге продается покупателю. Хотя во многих случаях производится именно то, что продается, во многих случаях продается пакет, состоящий из различных продуктов, иногда даже включающий продукты и услуги, которые были произведены другой организацией. Даже когда один и тот же основной продукт продается на двух разных рынках по разным ценам, целесообразно разделить два родственных, но определенно не идентичных продукта.

«Продукт» – это товар, производимый организацией для продажи.

«Т-генератор» – это то, что фактически продается покупателю по определенной цене. Он должен включать в себя, по крайней мере, одну единицу какого-либо продукта. Его также можно построить из набора продуктов и услуг, таких как гарантия или транспортировка в нужное место, и все это по определенной цене.

Теперь можно проанализировать цену t-генератора, чтобы определить его проход (T). Список продуктов в этом t-генераторе можно проанализировать, чтобы рассчитать требования к мощности для каждого продукта, включенного в t-генератор.

6.3. Аналитический процесс для создания разумного сценария

В качестве отправной точки для встречи управленческой команды подготовьте ожидаемый базовый Профиль продаж за соответствующий период времени, профиль мощностей критических ресурсов за тот же период и одну или несколько идей о том, как улучшить достижение Цели организации, в основном прогнозируемый результат.

6.3.1. Профили продаж и мощности критических ресурсов

Каждая предлагаемая идея должна оцениваться относительно текущего состояния, которое, как мы предполагаем, мы можем поддерживать таким, какое оно есть сейчас. Две основные области, определяющие текущее состояние:

  1. Что мы в настоящее время продаем нашим клиентам. Мы предлагаем использовать текущие продажи – все t-генераторы, проданные за последний период, – в качестве справочного Профиля продаж. Предположение таково: мы прогнозируем, что если мы ничего не изменим, то в следующем периоде продажи будут очень похожи на описанный нами Профиль продаж. Если мы ожидаем, что в следующем периоде будут другие продажи из-за сезонности, определенных известных тенденций или новых клиентов, то составьте достаточно хороший прогноз на следующий период и используйте его в качестве справочного Профиля продаж для новых идей и предлагаемых действий.
  2. Для поддержки Профиля продаж необходима мощность критических ресурсов. Конечно, требований к мощности больше, но можно предположить, что всех некритичных ресурсов будет достаточно. Тем не менее, критические ресурсы должны быть проверены, чтобы убедиться, что они имеют достаточную мощность для создания Профиля продаж.

Комментарии и предположения:
Хотя профиль продаж является прогнозом, точность не требуется, поскольку он служит только для справки. Он должен быть более типичным, чем точным.

Расчеты профиля мощности должны включать достаточно точную оценку настроек, времени простоя и обслуживания, при этом оставляя достаточную защитную мощность. Когда требуется дополнительная мощность, мы предполагаем, что буферы мощности готовы к использованию.

Обычно нет необходимости учитывать текущие уровни запасов, если они находятся на правильном уровне и нет особой необходимости увеличивать или уменьшать уровни запасов. Когда это предположение неверно, требуются некоторые соображения, но они выходят за рамки данной статьи.

Исходя из вышеизложенного, а также общей финансовой информации, можно рассчитать общий Т, который будет генерировать профиль продаж. Текущий уровень OE должен быть известен, вообще говоря, поскольку он отражает деньги, которые организация тратит на поддержание существующих доступных ресурсов. Разница T – OE дает ожидаемую NP за этот период. Вопрос о том, является ли NP на самом деле EBITDA, зависит от того, включены ли затраты на износ, амортизацию и проценты в OE или нет. Некоторые доходы могут быть получены не от обычных продаж, и в этом случае они не включаются в справочные T и OE. Опять же, нет необходимости быть точным с профилем продаж и точными суммами общего T и OE. В центре внимания процесса принятия решения находится обнаружение ∆NP = ∆T – ∆OE.

∆I актуален, когда предлагаемое решение связано с инвестициями, включая значительное увеличение запасов или дебиторской задолженности. Способ проверки ROI, независимо от того, как вы определяете желательность инвестиций, заключается в проверке годового прогноза ∆T – ∆OE, сгенерированного рассматриваемым решением. ROI можно проверить по двум сценариям, выделяя консервативный и оптимистичный доход.

6.3.2. Расчет прямого и косвенного ∆T, вызванного принятым решением

Когда на обсуждение выносится новая идея, первый вопрос: будет ли она генерировать положительный ∆T?

Прямой ∆T является прямолинейным, требующим оценки дополнительных продаж за вычетом необходимых полностью переменных затрат (TVC).

Косвенный аспект включает влияние на продажи вне самого решения. Другими словами, если решение как-то повлияет на продажи других t-генераторов. Например, если прямое влияние требует столь большой мощности, что возникает необходимость ограничить продажи других SKU или если решение влияет на рыночный спрос на другие SKU.

В качестве примера предположим, что для нескольких SKU объявлена акция со снижением цены на 10%.

Акции объявляются с расчетом на продажу гораздо большего количества единиц. Во время акции обычные t-генераторы по обычной цене продаваться не будут. Вместо этого продается новая группа t-генераторов по цене 90% от обычной. Прямой ∆T происходит от новых генераторов с уменьшенным Т на единицу по сравнению с нормальным Т на единицу. Обратите внимание, что уменьшенный T на единицу нового t-генератора значительно меньше, чем 90% от исходного t-генератора. Ожидается, что в результате рекламной акции будет продано достаточное количество дополнительных единиц товара, поэтому общее значение ∆T будет положительным.

Еще одно возможное косвенное негативное влияние на ∆T заключается в том, что акция может продолжать влиять на продажи этой группы SKU в течение некоторого периода времени после акции! Постоянные покупатели соответствующих товаров могут покупать больше во время акции и на какое-то время после этого сокращать свои регулярные покупки. Это может повлиять на одобрение акции. Эта потенциальная потеря ∆T должна быть отражена в оценках принимаемого решения.

Последнее косвенное влияние на ∆T, на этот раз положительное, заключается в том, будет ли акция постоянно привлекать больше клиентов, впечатленных тем, что они купили во время акции.

Если и прямо, и косвенно генерируемый ∆T отрицательный, то дальше проверять идею нет смысла и ее следует отбросить, за исключением редкого случая, когда ∆OE еще более отрицательны.

6.3.3. Проверка наличия достаточных мощностей для реализации нового Профиля продаж и включение допустимых альтернатив

На данном этапе уже есть два сценария в рамках нового Профиля продаж, основанные на консервативной и оптимистичной оценках воздействия принимаемого решения на продажи, переведенных в T. На этом этапе следует проверить каждый сценарий, чтобы убедиться, что можно представить новый Профиль продаж, а это означает, что ни один из критических ресурсов не испытывает нехватки мощностей или, если это все же происходит, есть способ либо добавить свободные мощности за счет отказа от части продаж [других продуктов], либо добавить мощности с некоторым увеличением ∆OE. Конечно, в конечном итоге ∆T – ∆OE должны оставаться положительными. Единственная причина принять негативный пессимистический сценарий заключается в том, что другой сценарий, оптимистичный, настолько хорош, что руководство готово рискнуть.

Итак, для каждого сценария проводится проверка мощности. Результат нагрузки на каждый критический ресурс должен оставлять достаточный защитный потенциал. Когда один или несколько критических ресурсов кажутся перегруженными, необходимо принять решение.

Комментарий 1:
Можно использовать компьютеризированный алгоритм, который даст наилучший вариант использования критических ресурсов и/или сокращения определенных продаж, оптимизируя ∆T – ∆OE.

Проблема в том, что неясно, реалистично ли оптимизированное решение.

При использовании буферов мощности могут реально применяться несколько условий. Мощность обычно приобретается определенными минимальными порциями, например, сверхурочная работа с шагом в один час. Работники, которые готовы работать сверхурочно, могут захотеть ограничить сверхурочную работу не более чем четырьмя часами в день и максимум десятью часами в неделю. Об этом можно договориться, вербализовать и урегулировать.

Тем не менее, снижение продаж существующих t-генераторов делает необходимым проверить, нет ли других негативных последствий, таких как раздражение клиентов из-за того, что они не получают все товары, которые они хотят. Необходимо получить обоснованное мнение от кого-то знающего, что такой шаг не будет иметь таких нежелательных явлений.

Таким образом, оптимизированный инструмент ИИ может предложить решение, но окончательное решение должны сделать менеджеры-люди.

Комментарий 2:
Кажется очевидным, что консервативный сценарий всегда будет показывать меньше ∆NP, чем оптимистичный. Хотя в большинстве случаев это верно, бывают случаи, когда дополнительные мощности, необходимые для оптимистического сценария, обходятся так дорого либо в виде дополнительных мощностей, либо в виде потерянных текущих продаж, что консервативный сценарий приносит больше прибыли.

Комментарий 3:
До сих пор мы игнорировали роль снабжения. Более высокий уровень продаж, безусловно, требует большего количества сырья. Хотя в большинстве случаев нет проблем с получением всего необходимого, вопрос снабжения следует задать и ответить на него. Также может случиться так, что, хотя дополнительное снабжение может быть обеспечено, оно может занять слишком много времени и повлиять на оптимистичный сценарий.

Дополнительные запасы и дебиторская задолженность также означают временное сокращение денежных средств. Имеющиеся в наличии деньги – еще один ресурс, и они вполне могут быть одним из важнейших ресурсов. В таком случае подробный анализ имеющихся денежных средств должен быть включен в общую проверку наличия критических ресурсов.

Комментарий 4:
Когда необходимо рассмотреть несколько новых идей, сначала следует проверить каждую идею как отдельную. Затем привлекательные идеи снова проверяются в сочетании. Не забудьте проверить мощность критических ресурсов, в том числе денег. Может случиться так, что некоторые идеи придется отклонить, поскольку перегрузка одного или нескольких критических ресурсов не может быть решена с прибылью.

6.4. Принятие окончательного решения

В итоге должно быть принято решение. Фактический финансовый результат решения, добавленная чистая прибыль, даются как разумный диапазон между консервативным и оптимистичным сценариями.

Иногда может возникнуть сложность, когда шаги по использованию дополнительной мощности и/или сокращению продаж определенных t-генераторов требуют разных действий между сценариями высокого и низкого уровня. В таком случае основной вопрос заключается в том, когда должно быть окончательно принято решение о возможных действиях, таких как использование буфера мощности или ограничение продаж t-генератора.

Решение о большинстве таких действий должно приниматься до того, как они будут предприняты, поскольку информирование вовлеченных сторон может быть полезным.

Может случиться так, что для использования буфера мощности в качестве ответа на оптимистичный спрос решение должно быть принято до того, как станет известен фактический спрос. На практике это означает, что ∆OE может быть выше, а спрос значительно ниже. Когда это может произойти, команда должна рассмотреть очень консервативный случай ∆Tс – ∆OEo, чтобы проверить, не делает ли такой наихудший результат решение неприемлемым.

Выводы

В то время как описанный выше процесс требует усилий из-за большого количества вычислений, логика и поток просты, прямолинейны и логичны. Любая новая идея требует теоретической проверки для внедрения ее в текущий бизнес. Финансовые расчеты требуют цифры продаж, TVC и всех OE, которые ведут себя нелинейно, в том числе OE, необходимых для обеспечения защитных мощностей для обеспечения выполнения всех обязательств перед клиентами. Нет никакой реальной трудности в достаточно точном расчете ∆NP для пессимистического и оптимистического сценариев, независимо от того, используете ли вы специальный ИТ-инструмент или электронную таблицу.

Что не так просто, так это оценка будущего спроса в результате решения. Оценка уровня неопределенности обычно основывается на человеческой интуиции, которая далека от точности и подвержена различным искажениям. Однако человеческая интуиция может быть эффективно использована для оценки границ того, чего мы не знаем. Когда человеческая интуиция оценивает ситуацию как «слишком безумную, чтобы быть реалистичной», то можно придумать два сценария, которые содержат подавляющее большинство реалистичных возможностей, в то время как «слишком безумные» ситуации не учитываются. Понимание диапазона от консервативного до оптимистичного дает, безусловно, лучшую информацию для принятия решений в условиях неопределенности!

Хотя интуиция менеджеров достаточна для того, чтобы в общих чертах определить разумный диапазон спроса, ее, как правило, недостаточно, чтобы предсказать влияние на чистую прибыль. Многим людям часто кажется нелогичным, что небольшое увеличение объема продаж может существенно увеличить чистую прибыль. Признание того, что ∆T может сильно отличаться от ∆Sales, является новым пониманием, а интуиция медленно адаптируется к новым концепциям. Следовательно, признание того, что 10% дополнительных продаж, вероятно, приведут к ∆OE, составляющему 10% от OE, является еще одним открытием. По нашему опыту, часто идеи, которые на первый взгляд кажутся пугающими, часто оказываются на удивление прибыльными.

Использование описанного выше процесса принятия решений легко показывает, когда новая идея оказывается неудачной, а когда – отличной, даже в худшем случае. Выполнение этих шагов позволит отточить интуицию менеджеров, чтобы лучше понять, как использовать текущий потенциал организации, прежде чем тратить средства на устранение ограничений. Например, как правило, приобретение другой компании, потенциально повышающей как рыночный спрос, так и первоначальные затраты на мощность критических ресурсов, обходится довольно дорого, но необходимо ли это сейчас или вообще?

Наша книга «Экономика Прохода» содержит очень подробные примеры, включая дискуссию между ключевыми менеджерами, оценку возможных последствий тех или иных шагов. Эти примеры демонстрируют не только сам процесс, но и то, как решения, которые кажутся «плохими идеями», могут быть очень прибыльными даже в соответствии с пессимистическим сценарием, в то время как другие идеи окажут посредственное влияние на конечный результат.

Авторы: Эли Шрагенхайм, Генри Камп, Рокко Сурасе
Источник



Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd

1 комментарий “Экономика прохода для принятия бизнес-решений

  1. Вальчук

    Это не просто статья. Это текст, написанный по формату, предложенном Голдраттом в статье «Стоя на плечах гиганта» для представления нового знания в ТОС. Это заявка на новое знание. И да, предложенный подход закрывает не рассмотренный ранее Голдраттом случай, когда новое решение для развития бизнеса может привести как к изменению внутреннего ограничения в компании, так и к изменению рыночного спроса. Предлагается рассмотреть различные сценарии, рассчитать влияние нового портфеля заказов на внутренние мощности (выделив несколько критических ресурсов) и рассчитать соответствующие ∆T – ∆OE. С точки зрения ТОС, решение простое и логичное. Для руководителей, не знающих подхода ТОС — выводы такого подхода могут быть кардинально отличающимися от используемых ими расчетов прибыльности различных сценариев.

Комментарии отключены.