Время – деньги! Особенно в проектной среде

Время – деньги! Особенно в проектной среде

Вы наверняка слышали фразу, вынесенную в заголовок. Давайте посмотрим, как Теория ограничений предлагает смотреть на время и деньги.

ТОС предлагает фокусироваться на СКОРОСТИ генерации дохода. Другими словами, речь идёт о ВРЕМЕНИ. Один из показателей теории ограничений Throughput, T – Проход – скорость, с которой организация генерирует деньги. Он равен Выручке за период минус Полностью переменные затраты за этот же период.

Для управления финансами Э. Голдратт предложил прикладное решение – Throughput accounting (Учет Прохода). Отличие управленческого учета по ТОС от методологий учета затрат заключается в исходных посылках. Эти два противоположных взгляда Голдратт называет «Миром затрат» и «Миром прохода».

В методологии учета затрат считают верной посылку о том, что для улучшения результатов системы мы должны лишь оптимизировать ее различные звенья. Например, чтобы увеличить прибыль, нужно всемерно сокращать затраты. Как полностью переменные, так и операционные. То есть экономить на всём, вычёркивать «лишние» статьи затрат, контролировать и не в коем случае не превышать утверждённый в бюджете Фонд оплаты труда и т.п.

Посылка ТОС противоположна: локальные оптимумы не приводят к глобальному оптимуму. Таким образом, система, стремящаяся к оптимизации всех своих звеньев, часто является неэффективной.

Бухгалтерский и традиционный управленческий учет (учёт затрат) основаны на концепции расчёта себестоимости и маржи. Итоговые цифры выражены в деньгах и только так и воспринимаются. Где-то на заднем плане нашего сознания есть понимание что выручка, операционные расходы, прибыль — это «за период», но на этом акцент не делается. Себестоимость и маржа выражаются только в деньгах и там элемента времени, скорости нет.

По Теории ограничений главный фокус внимания нужно держать на времени, за которое наша система генерирует деньги. И тогда «сокращение» затрат зазвучит совсем по-другому. Мы получим сокращение ДОЛИ затрат в цене, а значит увеличение как доли прибыли, так и увеличение прибыли в абсолютных цифрах.

Сочетание управленческого учёта по ТОС с другими прикладными решениями ТОС позволяет существенно сокращать время генерации дохода. Вот пример расчёта для строительного проектного бизнеса. Применение управления проектами по методу Критической цепи позволяет существенно сократить время выполнения проектов – на десятки процентов и в разы.

Посмотрим, как влияет на финансовое состояние компании сокращение времени выполнения проектов:

Предположим, что Проход (Т) за месяц 4,8 млн. рублей и примерно равен Операционным расходам (ОЕ). То есть компания работает около точки безубыточности. В какой-то месяц небольшая прибыль (NP), в какой-то небольшой убыток. Для простоты будем считать, что на горизонте в 3 месяца работает «в ноль».

Проход 1

Рис. 1

Но если мы сократим время генерации дохода (Т) с четырёх недель до трёх в том же объеме 4,8 млн. рублей — результатом будет уже Прибыль (NP) 1,6 млн. рублей. Так как Операционные расходы (ОЕ) за месяц останутся теми же, а в Проходе (Т) мы добавим 1,6 млн. рублей.

Проход 2

Рис. 2

Не говоря о том, что финансовая ситуация при тех же вводных данных по Проходу (Т) и Операционным расходам (ОЕ) становится ещё лучше, если сократим время в 2 раза до двух недель.

Проход 3

Рис. 3

Для организации работающей в проектной среде целью является, как и для любой коммерческой «Делать больше денег сейчас и в будущем». В единицу ВРЕМЕНИ. Сфокусируйтесь на этом, а не на сокращении затрат!

Высказать свое мнение можно в нашем Telegram-канале.



Валерий Краснов

Бизнес-консультант «АРБ-Консалтинг» по внедрению СМК (ISO 9001), Lean и Теории ограничений, разработке стратегии, организационному развитию, повышению эффективности бизнеса.