Анализ предприятия с использованием инструментов ТОС: производство «мелкой» и «средней» серии

Виктор ВальчукЭтот материал написан по результатам обсуждения статей А. Васильева: «Много ли «воды» на Линзоне, или Как получить практические рекомендации в конкретной ситуации», «С чего начать системную работу по «встраиванию» качества?» и последовавшей вслед за этим дискуссии на форуме «Тестируем Линзону на практичность: С чего начать системную работу по «встраиванию» качества?» Таким образом, конкретные данные, послужившие основой приводимого ниже анализа, можно получить в этих статьях и в обсуждении. В настоящей статье производится анализ ситуации, сложившейся на описываемом предприятии с использованием инструментов Теории ограничений систем (ТОС).

Начну с цитаты из статьи А. Васильева: «На днях ко мне обратился один мой коллега, управленец высокого ранга, в сферу ответственности которого на его предприятии входит управление качеством. Его вопрос звучал так: как вывести работу над качеством на принципиально новый уровень? Вводные следующие: предприятие промышленное, крупное, успешное, продукция пользуется спросом не только на внутреннем рынке, но и за рубежом. Ассортимент крайне широкий. Несколько лет назад прошла успешная сертификация по стандарту ISO 9001. Сегодня СМК работает не то, чтобы в полную мощь, но гораздо живее, чем на многих других предприятиях. Вместе с тем, процессный подход не работает. Деятельность по разработке, документированию и внедрению корректирующих мероприятий вялая, про предупреждающие и говорить нечего. В период подготовки к сертификации была сформирована Служба качества, благодаря которой за 3-4 последних года работа по контролю качества изделий в целом была поставлена (штат контролеров, выборочный контроль в ключевых точках). Количество рекламаций радикально сократилось».

Сегодня собственники ставят задачу перейти от контроля качества к управлению качеством, «встроить» качество в процессы. Так вот, как «встроить» качество? Вот уточнение задачи самим представителем компании:

«Система («управления качеством» — уточнение мое) была создана лет 6-7 назад. За это время показатели по браку стали, например, снизились с 4-6% до 0,8-1,2%. Т.е. динамика была и динамика ОЧЕНЬ хорошая.
Но теперь данный подход (административный, когда мероприятия по улучшению разрабатывались в основном сотрудниками службы качества и технологами — т.е. спускались исполнителями сверху) достиг предела. Показатели качества не меняются, напротив, стали неустойчивы (в среднем все равно на хорошем уровне, но…)… причем наблюдается элементарное неисполнение исполнителями обязательных требований… Не в смысле косячат специально, а в смысле часто мирятся в дефектами ради выполнения норм, наверстывания плана и т.п.»

В этом анализе мы исходим из подхода теории ограничений, согласно которому на предприятии достаточно продолжительное время одновременно существует только одна (или несколько) причин, которые ответственны за недостижение предприятием большего результата. Поэтому наша основная задача – найти эту корневую причину (причины). Заниматься какой-либо другой причиной – потерянное время.

В ходе анализа выяснилось, что фактически все товары могут быть разделены на товары массового производства, которые производятся на склад и на продукцию «мелкой» и «средней» серии, которые производятся частично на склад, а в основном – под заказ. Первая продукция производится на отдельной, высокопроизводительной линии, а потому это производство может быть рассмотрено отдельно. Здесь для простоты рассматривается только производство «мелкой» и «средней» серии. Это как раз один из случаев, когда на предприятии может одновременно действовать две отдельные корневые проблемы. Также корневые проблемы могут отличаться в высокий и низкий сезон.

Выделим нежелательные явления (НЖЯ) рассматриваемой компании. НЖЯ представляют собой опасность (уменьшают или не позволяют) достичь важной потребности или цели системы. Факт существования этих явлений должен быть несомненным. Могут быть споры о их размахе, но не о их существовании. В ходе анализа (со слов представителя компании) были выявлены следующие НЖЯ для производства продукции «мелкой» и «средней» серии:

  1. Невыполнение плана роста продаж;
  2. Увеличение нормативного срока выполнения заказа в высокий сезон (с 3 до 6 недель);
  3. Несвоевременные отгрузки продукции в 20% случаев (срок поставки до 7 недель) в высокий сезон;
  4. Заметные расхождения между объемом брака, выявленным ОТК, и объемом утилизируемых некондиционных изделий;
  5. Уровень рекламаций от клиентов составляет 0,25% от отгрузок (при этом не все рекламации принимаются);
  6. Высокий уровень внутреннего брака и он неустойчив (в высокий сезон количество брака больше на 30%);
  7. Оборудование не всегда доступно в высокий сезон;
  8. Персонал не всегда доступен в высокий сезон (рабочие).

Построение Диаграмм разрешения конфликтов

Диаграмма разрешения конфликта (грозовая туча) выявляет конфликт, лежащий в основе существующих проблем. Грозовая туча позволяют выявить этот конфликт, наглядно представить, проанализировать причины его существования и тем самым найти направление для его разрешения.

Для построения «Грозовых туч» возьмем наиболее характерные НЖЯ:

  • Оборудование не всегда доступно в высокий сезон;
  • Персонал не всегда доступен в высокий сезон;
  • Увеличение нормативного срока выполнения заказа в высокий сезон (с 3 до 6 недель);
  • Заметные расхождения между объемом брака, выявленным ОТК, и объемом утилизируемых некондиционных изделий;
  • Высокий уровень внутреннего брака и он неустойчив (в высокий сезон количество брака больше).

Грозовая туча, соответствующая нежелательному явлению «Оборудование не всегда доступно в высокий сезон» выглядит следующим образом.

НЖЯ 1

То, что на предприятии оборудование не всегда доступно в высокий сезон, мешает осуществлению важного условия для получения прибыли – удовлетворение потребности клиентов по своевременной отгрузке (известно, что в высокий сезон время выполнения заказа возрастает с 3 до 6-7 недель, 20% заказов задерживается) (В).

Для выполнения условия (В) предприятию необходимо создать значительный запас продукции на СГП в низкий сезон, ведь только таким способом получится удовлетворить клиентов по своевременной отгрузке (D). Но это в свою очередь поставит под угрозу сокращение затрат (С), поскольку запас продукции предполагает замораживание средств («это реально дорого», со слов представителя компании). «Ежегодно пробуем справляться одинаковым количеством персонала в высокий и низкий сезоны. Но, во-первых, держать на складе эдак 3 месячный запас — это банально дорого (2,8 мес. при среднем периоде оборота 3 недели). Во-вторых, ассортимент можно условно разделить на … трудоемкие среднесерийные модели (условно ликвидные — если не попал в ассортимент при планировании — породил слабооборотку и неликвид), заказные модели (вообще на склад производить нельзя)».

Для того, чтобы обеспечить сокращение затрат (С), мы должны стараться держать минимальный запас мелкосерийной трудоемкой продукции, поддерживая партии на уровне недельного потребления (200-500 штук), производить менее трудоемкую продукцию строго под заказ (10-50 штук), увеличить численность персонала на 15 человек и фонд рабочего времени до 50 часов в неделю в высокий сезон (D`). Последние меры предпринимаются именно исходя из экономии, поскольку в высокий сезон эта дополнительная работа оплачивается Заказчиками, а в низкий сезон ее пришлось бы оплачивать из своих или заемных средств, не говоря уже о затратах на закупку материалов. Из тех 140 человек, которые принимаются на завод в высокий сезон, только 15 человек работают на заготовительном производстве для средней и мелкой серии (здесь скорее всего требуется более квалифицированный труд, ведь ассортимент продукции очень широк, а производить приходится мелкими партиями по мере поступления заказов).

«Создавать существенный запас продукции на СГП в низкий сезон» находится в конфликте с «Держать минимальный запас мелкосерийной трудоемкой продукции, поддерживая партии на уровне недельного потребления (200-500 штук), производить менее трудоемкую строго под заказ (10-50 штук), увеличить численность персонала на 15 человек и фонд рабочего времени до 50 часов в неделю в высокий сезон».
Если мы будем держать минимальный запас мелкосерийной трудоемкой продукции, поддерживая партии на уровне недельного потребления (200-500 штук), производить менее трудоемкую строго под заказ (10-50 штук), увеличить численность персонала на 15 человек и фонд рабочего времени до 50 часов в неделю в высокий сезон (а именно так мы и поступаем), это поставит под угрозу удовлетворение потребности клиентов (В), так как в настоящее время, этих действий не достаточно для удовлетворения потребности клиентов по своевременной отгрузке. Количество заказов в это время действительно большое и при большом ассортименте заказы просто долгое время простаивают в очереди.

Общей целью компании является зарабатывать деньги сегодня и в будущем (А). Сокращение затрат и удовлетворение клиентов являются необходимыми условиями для этой общей цели.
Грозовая туча, соответствующая нежелательному явлению «Персонал не всегда доступен в высокий сезон» выглядит следующим образом.

НЖЯ 2

Целью компании является зарабатывать деньги сегодня и в будущем (А). При этом то, что на предприятии персонал не всегда доступен в высокий сезон, мешает осуществлению важного условия для получения прибыли – удовлетворение потребности клиентов (В). Для удовлетворения потребности клиентов, компании необходимо было бы создавать существенный запас продукции на СГП (в низкий сезон (D). Но это поставит под угрозу сокращение затрат (С), что также является непременным условием для того чтобы зарабатывать деньги сегодня и в будущем.

Для того, чтобы обеспечивать сокращение затрат, мы не допускаем превышения запаса продукции на СГП более чем на 2 месяца в низкий сезон и увеличиваем численность персонала на 15 человек и фонд рабочего времени до 50 часов в неделю в высокий сезон (D`).

Если мы будем «не допускать превышения запаса продукции на СГП более чем на 2 месяца в низкий сезон, увеличивать численность персонала на 15 человек и фонд рабочего времени до 50 часов в неделю в высокий сезон», это поставит под угрозу «удовлетворение потребности клиентов», ведь это не спасает ситуацию и мы допускаем задержку отгрузки в высокий сезон.

«Создавать существенный запас продукции на СГП в низкий сезон» находится в конфликте с «Не допускать превышения запаса продукции на СГП более чем на 2 месяца в низкий сезон, увеличивать численность персонала на 15 человек и фонд рабочего времени до 50 часов в неделю в высокий сезон». Существование конфликта ставит под угрозу основную цель.

Грозовая туча, соответствующая нежелательному явлению «Увеличение нормативного срока выполнения заказа в высокий сезон (с 3 до 6 недель)» выглядит следующим образом.

НЖЯ 3

Целью компании является зарабатывать деньги сегодня и в будущем (А). При этом то, что на предприятии увеличивается срок выполнения заказа в высокий сезон (с 3 до 6 недель), напрямую мешает осуществлению важного условия для получения прибыли – удовлетворение потребности клиентов (В).

Для выполнения этого условия, необходимо бы создать существенный запас продукции на СГП в низкий сезон (D). Но это помешает сокращению затрат (С), что также является непременным условием для того чтобы зарабатывать деньги сегодня и в будущем. Для того, чтобы обеспечивать сокращение затрат, мы используем 50 часовой фонд рабочего времени в неделю, увеличивать кол-во рабочих, держим партию обработки на уровне недельного потребления (сокращать число переналадок) и производить продукцию «под заказ» в высокий сезон (D`).

Если мы будем использовать 50 часовой фонд рабочего времени в неделю, увеличивать кол-во рабочих, держать партию обработки на уровне недельного потребления (сокращать число переналадок) и производить продукцию «под заказ» в высокий сезон, это поставит под угрозу удовлетворение потребности клиентов.
«Создавать существенный запас продукции на СГП в низкий сезон» находится в конфликте с «Использовать 50 часовой фонд рабочего времени в неделю, увеличивать кол-во рабочих, держать партию обработки на уровне недельного потребления (сокращать число переналадок) и производить продукцию «под заказ» в высокий сезон». Существование конфликта ставит под угрозу основную цель.

Еще рекомендуем:  «Грозовая Туча» руководителя ИТ-подразделения

Грозовая туча, соответствующая нежелательному явлению «Заметные расхождения между объемом брака, выявленным ОТК, и объемом утилизируемых некондиционных изделий» выглядит следующим образом.

НЖЯ 4

Целью компании является зарабатывать деньги сегодня и в будущем (А). То, что на предприятии заметные расхождения между объемом брака, выявленным ОТК, и объемом утилизируемых некондиционных изделий, мешает осуществлению важного условия для получения прибыли – удовлетворение потребности клиентов (В). Ведь брак продукции создает опасность выполнения заказов в срок в высокий сезон, когда мощности и персонал в дефиците, а потому меньше возможности для исправления брака. В этих условиях для «удовлетворения потребности клиентов», компания должна бы была создавать запас готовой продукции на СГП в низкий сезон (D). Это в свою очередь поставит под угрозу сокращение затрат (С), что также является непременным условием для того чтобы зарабатывать деньги сегодня и в будущем.

Для того, чтобы обеспечивать сокращение затрат, мы стараемся производить продукцию по мере спроса, надеясь что штрафы за брак и сдельная оплата решат проблемы качества при увеличении интенсивности и напряженности (D`).

Если мы производим продукцию по мере спроса, надеясь что штрафы за брак и сдельная оплата решат проблемы качества при увеличение интенсивности и напряженности, это ставит под угрозу удовлетворение потребности клиентов, поскольку либо увеличиваются сроки поставки, либо клиенту поступает бракованная продукция. Причем, судя по всему, именно задержки поставок являются более существенной проблемой качества обслуживания, чем допускаемый брак продукции (0,25% поставок имеют претензии по браку, в то время, как 20% поставок задерживаются по срокам, и эти задержки – 3-4 недели).

«Создавать существенный запас продукции на СГП в низкий сезон» находится в конфликте с «Производить продукцию по мере спроса, надеясь что штрафы за брак и сдельная оплата решат проблемы качества при увеличение интенсивности и напряженности». Существование конфликта ставит под угрозу основную цель.
Грозовая туча, соответствующая нежелательному явлению «Высокий уровень внутреннего брака и он неустойчив (в высокий сезон количество брака больше)» выглядит аналогичным образом.

НЖЯ 5

Консолидированная грозовая туча выглядит следующим образом.

НЖЯ 6

Главная цель предприятия – зарабатывать деньги сегодня и в будущем (А). Для реализации поставленной цели необходимо с одной стороны удовлетворение потребности клиентов (В), а для этого нужно (D):

  • Создавать существенный запас продукции на СГП в низкий сезон, когда производство работает в спокойном режиме, с участием обычного количества персонала более высокой квалификации.

С другой стороны, предприятие должно стремиться к сокращению затрат (C). А для этого нужно (D`) :

  • Держать минимальный заказ мелкосерийной трудоемкой продукции, поддерживая партии на уровне недельного потребления (200-500 штук) и производить менее трудоемкую строго под заказ (10-50 штук), не допускать запас продукции на СГП свыше 2-х месяцев, увеличивать численность персонала на 15 человек и фонд рабочего времени до 50 часов в неделю, штрафовать за допущенные случаи брака, использовать сдельную оплату труда за качественно изготовленную продукцию.

Одновременно оба этих метода реализовать невозможно, они противоречат друг другу. Находясь в этом конфликте, принимаются компромиссные решения, становясь то на одну, то на другую сторону, тем самым ставя под угрозу достижение цели предприятия. Существование этого конфликта лежит в основании корневой проблемы предприятия «Неудовлетворительный компромисс между «Отгружать продукцию со склада в высокий сезон» и «Производить продукцию «под заказ» в высокий сезон». Этот компромисс ставит под угрозу оба необходимых условия, а следовательно и основную цель компании – зарабатывать деньги сегодня и в будущем.

Для снятия корневого конфликта должно быть найдено такое решение, которое будет удовлетворять обоим условиям для достижения главной цели компании — зарабатывать деньги сегодня и в будущем.

Построение Дерева текущей реальности

Для того, чтобы окончательно убедиться, что выявленный корневой конфликт предприятия лежит в основе наблюдаемых нежелательных явлений, построено дерево текущей реальности (ДТР).

ДТР – это логическое построение, которое позволяет наглядно передать текущее состояние дел и представляет собой цепочку связанных явлений, характеризующих состояние дел в данных конкретных обстоятельствах в рассматриваемой организации, т.е. устанавливает причинно-следственные связи между видимым следствиями состояния системы и лежащими в их основе причинами. Данными для построения послужили суждения сотрудников компании, выявленные в ходе обсуждения сложившейся ситуации. Построение ДТР показало, что все НЖЯ мелкосерийного и среднесерийного производства предприятия объясняются существованием корневого конфликта.

Дерево текущей реальности

Направление решения

Таким образом, консолидированная грозовая туча, представленная выше, является корневой. Для нахождения направления решения необходимо определить ошибочные исходные посылки, лежащие за ней. Ведь конфликта, который мы наблюдаем, на самом деле быть не должно. Это конфликт в наших действиях, а ведь цель у предприятия – одна, а потому никакого конфликта в наших действиях быть не должно. Согласно подходу ТОС, единственная причина существования конфликта – наличие неверных исходных посылок, заблуждений в нашем понимании ситуации. Попробуем перечислить исходные посылки, лежащие за стрелкой С-D’:

  1. Товар, лежащий на СГП требует затрат на материалы и на оплату труда.
  2. Товар, произведенный непосредственно под заказ, сокращает наши затраты.
  3. Мы можем спрогнозировать, какое именно количество товара «средней» серии держать на складе.
  4. Чем меньше переналадок, тем эффективнее используется оборудование и меньше затраты.
  5. Штрафы за допущенный брак сокращают затраты.
  6. Мы сокращаем затраты, если принимаем новый персонал в преддверии высокого сезона.

Исходная посылка 1, по-видимому, «железобетонная».

А вот то, что касается исходной посылки 2, то ее вполне можно поставить под сомнение. В высокий сезон производственный цикл возрастает с 3 до 6-7 недель. Это приводит к тому, что некоторые заказы мы не можем отгрузить в полном объеме. Клиенты отказываются вывозить неполные заказы. Собственно, это и привело к тому, что у нас появилась необходимость часто доставлять продукцию дистрибьюторам за свой счет, иначе ведь страдают наши продажи более ходовых позиций. Кроме того, в высокий сезон возрастает интенсивность и продолжительность труда. Кроме того, в условиях повышенной интенсивности труда не только новый персонал, но и основной персонал может допускать больше ошибок. А ошибки, брак – источник дополнительных затрат. Производство «на заказ», когда рынок требует «прямо сейчас», неминуемо снижает продажи. А значит мы в меньшей мере оправдываем те затраты, которые мы понесли, когда разрабатывали эту продукцию.

Исходная посылка 3 традиционно ставится под сомнение в ТОС. Точность прогнозов по потреблению рынка примерно соответствует точности прогноза погоды. Никто не может предсказать, сколько единиц конкретной продукции потребует рынок. Ошибки при прогнозировании неизбежны. Поэтому не стоит себя обманывать. Собственно, мы сами это подтверждаем, когда отказываемся от прогнозирования потребления «мелкой» серии.

Исходная посылка 4. Проблема с сокращением переналадок также является типовым приложением для ТОС. Основное воздействие увеличенных партии на самом деле не в том, что сокращаются затраты на переналадки, а в том, что увеличенные партии приводят к возрастанию времени ожидания для выполнения заказов и к увеличению трудностей по сокращению брака. В результате оборудование наоборот используется неэффективно (нехватка производственных мощностей лишь усугубляется), а сохранение количества брака не позволяет сократить затраты.

Исходные посылки 5 и 6 также легко ставятся под сомнение. Штрафы всегда создают стремление скрыть брак. И еще хорошо, если он будет обнаружен на заводе. Мы просто увеличим затраты на переделку. Но вполне возможно, что он дойдет до потребителя. Тогда нам придется еще потратиться на транспорт, не говоря о затратах на репутацию. Неквалифицированный персонал по определению является источником ошибок и брака, а потому неминуемо приводит к увеличению затрат.

Таким образом, направление решения – в том, чтобы научиться пополнять на складе именно тот товар, который потреблен (отказавшись от прогнозов, искусственных партий, расширив ассортимент, отгружаемый со склада и перейдя на использование постоянного персонала, заинтересованного в обеспечении качества продукции), обеспечив значительно больший уровень наличия и увеличив оборачиваемость СГП. Такое решение является достаточно типовым и неоднократно примененным, хотя естественно требует некоторой адаптации к конкретным условиям.

Выводы

В ходе анализа выявлено существование корневой проблемы предприятия «Неудовлетворительный компромисс между «Отгружать продукцию со склада в высокий сезон» и «Производить продукцию «под заказ» в высокий сезон».

Основные нежелательные явления, наблюдаемые в компании при мелкосерийном и среднесерийном производстве, в том числе и проблемы, связанные с браком, имеют одну корневую проблему. Неудовлетворительный компромисс между «производить на склад» и «производить под заказ» создает излишнюю интенсивность и напряженность в труде в период высокого сезона. Основные мощности этого производства, человеческие ресурсы, становятся ограниченными, их не хватает. 20% заказов отгружается со значительными опозданиями (на самом деле, это тоже показатель отсутствия качества поставок, наряду с браком). При высокой напряженности с точки зрения сокращения брака перестают работать и использование сдельной оплаты труда и штрафные санкции за брак, тем более если есть возможности для сокрытия брака.
Решения Теории ограничений для управления наличием товара на складе готовой продукции, позволяющее добиться 95% уровня наличия товара, вполне способны устранить корневой конфликт, что в результате будет способствовать выполнению сроков отгрузки (отгрузка в основном идет со СГП), дальнейшему росту продаж предприятия (за счет своевременных отгрузок и повышению лояльности дистрибьюторов), и в том числе повышению качества продукции (за счет снижения напряженности труда).

Необходимо также отметить, что задача улучшения ситуации данного предприятия требует также одновременного рассмотрения всей цепи поставок, взаимодействия заводского склада и складов дистрибьюторов. Ведь конечная цель – обеспечить наличие товара именно у дистрибьюторов. Однако в предложенной постановке задачи это пока не представляется возможным.

Виктор Вальчук
К.ф.-м.н., директор ООО «АРБ-Консалтинг», бизнес-консультант, преподаватель и тренер Школы бизнеса «Управляй будущим».

Стаж консультационной деятельности 20 лет, большое количество проектов в различных отраслях бизнеса. С 2008 года использует в проектах Теорию ограничений. Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).
Ведущий семинаров по управлению производством, управлению запасами, управлению проектами, управлению финансами, принятию управленческих решений, созданию предложения ценности.
Спикер конференций «Лин саммит», «Лин без галстуков», «Быстрореагирующее производство», «Теория ограничений».
Публикации автора по вопросам управления бизнесом
Получить подробную информацию и связаться с автором

50 комментариев “Анализ предприятия с использованием инструментов ТОС: производство «мелкой» и «средней» серии

  1. Александр

    Хотелось бы иметь описание логических связей в ДТР. Элементы диаграммы невозможно рассмотреть. Возможно ли разделить диаграмму на взаимосвязанную совокупность фрагментов для более наглядного отображения?

      Цитировать  Ответить

    1. Владимир Речкалов
      Владимир Речкалов

      Александр, почему не возможно? Диаграмма кликабельна — увеличивается.

        Цитировать  Ответить

  2. Владимир Речкалов
    Владимир Речкалов

    Если не открывается из-за настроек браузера по клику левой кнопки, можно кликом правой кнопки мыши «Открыть изображение».

      Цитировать  Ответить

  3. Александр

    Ознакомьтесь с ТРИЗ (=читайте классику) — и открытий станет меньше. Особенно с такими изящными терминами как НЖЯ, Грозовая туча и т.п.

      Цитировать  Ответить

  4. Александр

    На ДТР Утверждение 19 «Увеличиваем фонд рабочего времени …» связано с НЖЯ №9 и НЖЯ №10. Это утверждение сформулировано как управленческое решение. Это приводит к том, что в ДТР отражаются последствия принятых решений.
    Является ли эта связь причинно-следственной?
    Не нарушает ли это основной принцип построения ДТР — отображать явления?

      Цитировать  Ответить

    1. Виктор Вальчук

      По-моему, вы путаете понятия «нежелательные явления» (которые и есть «явления») и «утверждения». Утверждения просто отражают текущую реальность. Они могут отражать даже просто наши мысли. «Мы считаем, что единственная возможность состоит в увеличении фонда рабочего времени». Или «руководитель считает, что все должен делать сам».

      К тому же, это конкретное утверждение (N 13) отражает именно то, что происходит на регулярной основе, каждый высокий сезон на этом предприятии.

        Цитировать  Ответить

  5. Виктор Вальчук

    Термины разработаны и утверждены международным сообществом TOCICO. Какие уж есть, такими пользуемся. Каждый подход создает свой язык. Имеет право. Термины ничем не хуже «физическое противоречие», «техническое противоречие», «идеальное решение» и т.д., принятыми в ТРИЗ.
    Кстати, некоторые сторонники ТРИЗ считают, что ТОС удачно дополняет ТРИЗ. Соответствующие статьи можно и на этом сайте найти.
    И не надо вводить людей в заблуждение — ТРИЗ не был создан для управления организациями, в отличие от ТОС. Но есть некоторые очень похожие подходы и инструменты. Я продемонстрировал, как происходит анализ по ТОС. Пожалуйста, у вас есть возможность проанализировать по ТРИЗ. Продемонстрируйте, будет интересно посмотреть и сравнить.
    Вполне возможно, что вы правы, и если бы все руководители знали ТРИЗ, то проблем с управлением было меньше. Но ведь тоже самое можно сказать про ТОС. Причем в последнем я уверен. И есть множество подтверждений. А вот в первом — не совсем…

    Можете опровергнуть мои сомнения?

      Цитировать  Ответить

  6. Александр

    НЖЯ можно разделить на две группы: НЖЯ №№ 1, 2, 3, 7,8 относятся к производственным процессам, а НЖЯ 4, 5, 6 — к проблемам качества. На основе НЖЯ №4 и 6 построены тучи, однако при формулировки конфликта проблемы качества в них не нашли отражения. Статья была инициирована в рамках проблем качества. Почему проблемы качества не нашли отражения в корневом конфликте «Производить на заказ или на склад»?

      Цитировать  Ответить

    1. Виктор Вальчук

      Прочитайте внимательно корневую тучу. Проблемы качества нашли там отражение. Дело в том, что производство на заказ приводит к тому, что в период высокого сезона резко возрастает интенсивность и продолжительность труда. Это естественно ведет к увеличению брака. К тому же принимается новый необученный персонал. Это тоже ведет к увеличению брака.

      И вы правильно ставите вопрос о том, что задача была инициирована в рамках проблем качества. Но анализ показывает, что проблема качества может быть решена в первую очередь через решение корневой проблемы «неудовлетворительный компромисс между производством на склад и на заказ». А что в этом необычного?

        Цитировать  Ответить

      1. Александр

        Мне всегда казалось, что СМК должно обеспечивать качество продукции в любых условиях, теми методами, которые используются для обеспечения качества. А на основе статьи можно сделать вывод, что для обеспечения качество необходимо решить конфликт — работать на склад или на заказ. Возможно я не прав.

          Цитировать  Ответить

        1. Виктор Вальчук

          Именно так, Александр. Один раз я столкнулся с ситуацией, когда для решения проблем качества нужно было снизить текучку кадров, то есть заняться системой оплаты труда. Вас это не удивляет?

          Если принятые нами ранее решения создают препятствия для улучшения качества, что в этом необычного?

            Цитировать  Ответить

          1. Александр

            Нет не удивляет. Но разве снижение текучести кадров можно обеспечить только изменениями в оплате труда?

              Цитировать  Ответить

      2. Александр

        Естественно с чьей точки зрения? Если бы я был ответственным за качество, то я бы провел анализ и постарался выявить причину почему так происходит. Так как приоритет качества должен быть самый высокий, то изменение темпа работы не должно влиять на качество.

          Цитировать  Ответить

        1. Виктор Вальчук

          В этом конкретном случае, для этого конкретного предприятия вы и видите такой анализ. И он говорит: корневая проблема, которая сейчас не дает предприятию зарабатывать больше, состоит в неудовлетворительном управлении запасами на складе. Изменение темпа работы ВЛИЯЕТ на качество. Когда мы не успеваем отгружать, основное внимание уделяется отгрузкам, качество — на втором месте. Мы работаем сверхурочно, получаем большие доплаты за объемы — все для того, чтобы больше заработать.

          Кстати, то, что они называют браком, составляет единицы процентов. А то, что они называют поставками позже обещанных сроков, составляет 20%. А это разве не брак обслуживания? Разве клиент не теряет продажи на этом?

            Цитировать  Ответить

      3. Александр

        В описании проблемной ситуации поставлен конкретный вопрос: как вывести работу над качеством на принципиально новый уровень? Собственники ставят задачу «перейти от контроля качества к управлению качеством, «встроить» качество в процессы. Так вот, как «встроить» качество?» Далее представители компании уточняют задачу «Показатели качества не меняются, напротив, стали неустойчивы (в среднем все равно на хорошем уровне, но…)… причем наблюдается элементарное неисполнение исполнителями обязательных требований… Не в смысле косячат специально, а в смысле часто мирятся в дефектами ради выполнения норм, наверстывания плана и т.п.» Вы считаете, что в статье на основе проведенного анализа на основе ТОС даны ответы на эти вопросы? Что «встраивание» качества произойдет на основе рационального распределения работы на заказ и на склад?
        Если исключить из рассмотрения НЖЯ тех, которые связаны с качеством, то конечный вывод анализа измениться? Мне кажется, что не изменится. Отсюда напрашивается вывод, что окончательные выводы прямо не связаны с проблемами качества, а значит поставленная в начали статьи задача не выполнена.

          Цитировать  Ответить

        1. Виктор Вальчук

          Александр, не всегда задача, поставленная является задачей, которую следует решать. Вообще формулировка «Встроить качество» отдает решением, не так ли? А поскольку речь идет о качестве, мы предполагаем, что качество- плохое. Но «качество плохое» — только одно НЖЯ, описывающее ситуацию. Есть еще другие НЖЯ, типа «20% поставок с опозданием по срокам». Совместное рассмотрение всех НЖЯ показывает — задача, которую надо решать, формулируется совсем не как «встроить качество», а по -другому. Именно это, другое решение позволит предприятию увеличить проход и прибыль в наибольшей степени, поскольку именно эта проблема ограничивает развитие предприятия. «Встраивать качество» в этих условиях — терять время.

            Цитировать  Ответить

          1. Александр

            Я не призываю решать ту задачу, которую поставил заказчик. Это был бы неправильный подход. Но в статье выбор сферы анализа сделано следующим образом — «Здесь для простоты рассматривается только производство «мелкой» и «средней» серии. Это как раз один из случаев, когда на предприятии может одновременно действовать две отдельные корневые проблемы.» Но ведь можно тогда предположить, что таких корневых проблем несколько, а не две. Значит может быть корневая проблема непосредственно связанная с управлением качеством. А если проблемы качества являются вторичными, то это никак не обосновано. Если бы я был заказчиком этой работы, то я бы задал вопрос — «Хорошо, с работой на склад и на заказ понятно, а что же нам делать с СМК? И где доказательство того, что заниматься заказами важнее, чем качеством?»

              Цитировать  Ответить

  7. Marina

    Виктор Васильевич, правильно ли я понимаю, что данный конфликт возникает только в период высокого спроса и не ощущается в период низкого?

      Цитировать  Ответить

    1. Виктор Вальчук

      Конфликт существует всегда, просто в высокий сезон он проявляется в виде НЖЯ. Чтобы удовлетворить клиентов в высокий сезон, надо больше товара произвести на склад в низкий сезон. Но товар на складе — это опасно, можем потом не распродать весь, к тому же это большие затраты на закуп. Поэтому предпочитаем производить товар на заказ. На склад — немного, и только то, что гарантировано будет продано.

        Цитировать  Ответить

  8. Дмитрий

    Рост спроса в высокий сезон прогнозируем, производство в этот период — это и есть ограничение в цепи поставок его решают, но не успешно. второе ограничение — транспорт, это может быть отсутствие подвижного состава или физ.возможности по отгрузке, т.е. скорость. Считаю оценить потери от работы на склад и потери от задержек (не совсем понятно: рост спроса в сезон и задержки в производстве, товар то получают позже чем он нужен или заказы размещают загодя, учитывая все затыки?), потери от ухода клиентов (если продукция имеет аналоги, то это запросто) и прочие потери. Предвидеть спрос можно если работать с клиентами, они же тоже что-то планируют себе на сезон )))
    А вообще здорово все это.

      Цитировать  Ответить

  9. Емелин Андрей

    Добрый день, технический вопрос: какое ПО Вы рекомендуете использовать для построения дерева текущей реальности и для проведения первичного анализа при построении грозовой тучи? Есть какие либо предпочтения или советы, рекомендации?

      Цитировать  Ответить

  10. Виктор Вальчук

    Есть специализированное платное ПО flying Logic. Я одно время пользовался (до сих пор иногда использую для простых построений). Мне там не нравилось, что после каждого утверждения диаграмма сама перестраивалась. Очень неудобно искать — куда все разбежалось. Но потом я для сложных построений перешел на бесплатное ПО yed Graph editor. http://www.yWorks.com Ну а для построения дерева стратегии и тактики рекомендую нашу разработку http://www.tocpeople.com/tree/

      Цитировать  Ответить

  11. Емелин Андрей

    Спасибо Вам Виктор за ответ, сразу обратил внимание что используются принципы майндкарт (карт памяти, интеллектуальных карт), редакторов много, платных и freeware, но увидел значимое отличие в Ваших схемах. Из русифицированных аналогичных по функциям ПО наиболее близки по содержанию Xmind http://www.xmind.net/download/win/ и EdrawMax http://www.edrawsoft.com/EDrawMax.php , в них есть русификация.
    Сейчас попробую yed Graph editor, еще раз спасибо за совет Виктор!

      Цитировать  Ответить

  12. Василий

    Направления решения уж очень напоминают стандартный принцип супермаркета — пополнение при достижении минимального уровня страхового запаса

      Цитировать  Ответить

  13. А почему в ДТР стрелки в туче в обратную сторону стали? Это стандартное обозначение? Странно смотрится — до этого стрелки были от инструментов к цели, а теперь вдруг от цели к инструментам.

      Цитировать  Ответить

    1. Виктор Вальчук

      В туче используется логика необходимости. Какие необходимые условия для достижения цели? Какие действия необходимы для обеспечения необходимых условий?

      А в ДТР — логика достаточности. Каковы причины «не держать товар на складе»? — «нам нужно контролировать расходы». Стрелки идут от причины с следствию.

        Цитировать  Ответить

      1. Я про то, что в грозовой туче конфликта стрелки идут так: Сокращение затрат -> Зарабатывать деньги сегодня и в будущем. А в ДТР они, почему-то уже идут в обратную сторону: Зарабатывать деньги сегодня и в будущем -> Сокращение затрат.

          Цитировать  Ответить

  14. Александр

    Если наблюдается «Показатели качества не меняются, напротив, стали неустойчивы (в среднем все равно на хорошем уровне, но», то необходимо прежде всего внедрить статистическое управление процессами — искать причины нестабильности показателей качества.

      Цитировать  Ответить

    1. Виктор Вальчук

      Александр, вы правы с точки зрения здравого смысла. Так в основном и рассуждают. Но как известно, здравый смысл не всегда является таковым. И ТОС нам это демонстрирует: анализ, проведенный по ТОС говорит, что прежде всего заниматься нужно стабилизацией, выравниванием потока. Стабилизируем поток — будет легче разобраться с качеством. А может и задача перестанет быть приоритетной.

        Цитировать  Ответить

      1. Александр

        ТОС нам говорит, что в системе есть одно ограничение, а так как это единственное ограничение можно найти только в простейших производственных цепочках, то практическим выводом является только то, что бессмысленно улучшать все элементы производственной системы. На предприятии есть отдел качества и он должен ждать когда разберутся со стабилизацией потока? Он не может заниматься своими прямыми обязанностями — постоянным улучшением процессов?

          Цитировать  Ответить

        1. Виктор Вальчук

          Ничего отдел качества ждать не должен. Пусть занимается своим делом. Но усилия, приложенные на их участке, неспособны хоть как то изменить ситуацию. Они могут только поддержать ее на сегодняшнем уровне. В конкретный момент на конкретном предприятии есть место, приложив усилия к которому, мы получаем Значительное улучшение деятельности. И вот им нельзя не заниматься. Улучшения на нем принесут не только увеличение продаж, но и повышение качества. Ведь нам нужны улучшения, которые идут БЫСТРО, а не годами.

            Цитировать  Ответить

          1. Александр

            Я о том, что концепция качества охватывает всю деятельность предприятия — у нее не должно быть участка, которым она занимается изолировано от производственной деятельности. В рамках этой концепции есть принцип — постоянные улучшения, так вот ТОС должен использоваться как инструмент этой деятельности. Так что никакого противоречия нет. Только если ситуация на предприятии такова, что СМК создана формально, то некому заниматься постоянным улучшением, а значит нет людей, которые будут делать систематически. Отсюда логический вывод — отсутствие работоспособной СМК является ограничением системы.

              Цитировать  Ответить

        2. Виктор Вальчук

          Александр, по вашим словам выходит, что если на предприятии есть СМК, и есть проблемы с качеством, значит ограничение — отсутствие работоспособной СМК. Но это все равно, что сказать, что ограничение — в руководстве компании, «отсутствие адекватного руководства». Такие «ограничения» нам ничем помочь не могут. Ведь ответа на вопрос — что именно делать, чтобы улучшить СМК нет. И руководство не знает ответа на вопрос. И отдел СМК не знает. Вернее знает: «встроить качество в процесс». Но в том то и дело, что процесс нестабильный. Нестабильный настолько, что в высокий сезон гораздо важнее объемы, чем качество.

            Цитировать  Ответить

  15. Денис

    Виктор Васильевич, здравствуйте.
    Спасибо за статью.
    Предлагаю небольшую корректировку в раздел «Направление решения»:
    «Исходные посылки 5 и 6 также легко ставятся под сомнение. Штрафы всегда создают стремление скрыть брак. И еще хорошо, если он будет сокрыт на заводе. » — полагаю не «сокрыт», а вскрыт или обнаружен

      Цитировать  Ответить

  16. Алексей Боровских

    Виктор Васильевич! Скажите, пожалуйста, как и когда появилось «консолидирование туч»? У Голдратта я этого не нашел. Где можно посмотреть методику и обоснование этого инструмента? Насколько корректно описывать НЖЯ через ДРК? Начинаю изучать вышеуказанное ДТР: возникает вопрос как утверждение 21 (выталкивание продукции) может являться самостоятельной причиной возникновения утверждения 16 (сокрытие брака)?

      Цитировать  Ответить

    1. Виктор Вальчук

      Алексей Боровских:
      «Начинаю изучать вышеуказанное ДТР: возникает вопрос как утверждение 21 (выталкивание продукции) может являться самостоятельной причиной возникновения утверждения 16 (сокрытие брака)?»

      Согласен с вами. Это происходит при условии 27. «За брак наказывают». Эти два утверждения нужно объединить «бананом» (логическим «и», то есть). Спасибо.

        Цитировать  Ответить

  17. Виктор Вальчук

    Алексей, когда именно появилась методика я точно не знаю. Скорее всего после 1997 года (год написания Детмером своей книги, в которую эта методика не вошла). В книгах Лизы Шейнкопф и в книге «Theory of constraints. Handbook» эта методика описана. В экзамене на сертифиуацию по ТОС включена именно эта методика.

    Обоснование ее простое — раз уж ограничение в системе одно, то не так уж важно каким способом его искать. Лишь бы результат был правильным. Туча — удивительный инструмент, который сразу «выхватывает» корневую проблему. К тому же немаловажна скорость процесса, а построение ДТР всем коллективом топ-менеджеров — занимает много времени. А результат — тот же… Кроме того, допустить ошибку при построении ДТР намного вероятнее, чем при построении грозовых туч.

    Алексей, я не понял, что такое «описывать НЖЯ через ДРК». Уточните.

      Цитировать  Ответить

  18. Алексей Боровских

    Постараюсь пояснить, что имел в виду:
    НЖЯ «оборудование не всегда доступно в высокий сезон» и делается вывод, что это произошло из-за конфликта между созданием существенного запаса на СГП в низкий сезон и минимальным запасом на СГП.
    НЖЯ «персонал не всегда доступен в высокий сезон» — опять по сути тот же конфликт между существенным запасом и запасом не выше двух месяцев плюс манипуляции с численностью и фондом рабочего времени.
    НЖЯ «Увеличение нормативного срока выполнения заказа в высокий сезон (с 3 до 6 недель)» — конфликт между существенным запасом и «обеспечивать сокращение затрат, мы используем 50 часовой фонд рабочего времени в неделю, увеличивать кол-во рабочих, держим партию обработки на уровне недельного потребления (сокращать число переналадок) и производить продукцию «под заказ» в высокий сезон»
    НЖЯ «Заметные расхождения между объемом брака, выявленным ОТК, и объемом утилизируемых некондиционных изделий» — это конфликт между существенным запасом и «Производить продукцию по мере спроса, надеясь что штрафы за брак и сдельная оплата решат проблемы качества при увеличение интенсивности и напряженности».
    Грозовая туча, соответствующая нежелательному явлению «Высокий уровень внутреннего брака и он неустойчив (в высокий сезон количество брака больше)» выглядит аналогичным образом.
    Получается, что все 5 грозовых туч (или ДРК), которые описывают разные стороны деятельности предприятия, направлены на выполнение всего двух условий (удовлетворение клиентов и сокращение затрат). В то время, как мне представляется, помимо этих двух условий существуют и другие условия. Кроме того, сами конфликты непосредственно не адаптированы к соответствующим НЖЯ –оборудование не доступно в высокий сезон, а в грозовой туче, которая посвящена этому НЖЯ, нет ни слова об оборудовании. Подозреваю, что от оборудования к существенному запасу на СГП тянется какая-то логическая связь, но она неочевидна («трансатлантическая связь»). Эта ситуация характерна и для других 4 ДРК.
    И еще вопрос: «Для того, чтобы обеспечить сокращение затрат (С), мы должны стараться держать минимальный запас мелкосерийной трудоемкой продукции, поддерживая партии на уровне недельного потребления (200-500 штук), производить менее трудоемкую продукцию строго под заказ (10-50 штук)» — почему для сокращения затрат нужно производить менее трудоемкую строго под заказ, а трудоемкую — 200-500 штук? Я бы наоборот делал: то, что долго изготавливается – строго под заказ, а то, что быстро – держал бы запас!

      Цитировать  Ответить

    1. Виктор Вальчук

      Алексей:
      «НЖЯ «оборудование не всегда доступно в высокий сезон» и делается вывод, что это произошло из-за конфликта между созданием существенного запаса на СГП в низкий сезон и минимальным запасом на СГП».

      На основании выявленного НЖЯ строится туча по определенному алгоритму. Текст, сопровождающий каждую тучу в статье как раз и отражает этот алгоритм.

      Первый вопрос алгоритма — какое необходимое условие ставится под угрозу? Ответ — удовлетворение клиентов. Именно поэтому во всех тучах стоит это необходимое условие.

      Второй вопрос алгоритма — Что мы делаем (или должны делать) в наших конкретных условиях (при том, что оборудование не всегда доступно), чтобы все-таки удовлетворять клиентов? Ответ: «Создавать запас на СГП». Мы делаем так, создаем определенный запас. Мы держим его, потому что знаем — в высокий сезон нам не успеть выполнить все заказы, а клиента нужно удовлетворить.

      Третий вопрос: какой другое необходимое условие не позволяет нам выполнять это действие. Очевидный ответ — «сокращение затрат». Если вы прочитаете обсуждение, то убедитесь в том, что сотрудник компании неоднократно об этом говорит: «это реально дорого».

      Четвертый вопрос — что мы делаем, чтобы сокращать затраты? «Обходимся минимальными запасами». Трудоемкую продукцию мы держи именно потому, что в случае чего придется много времени потратить не ее производство. А менее трудоемкую мы сделаем быстрее.

      С одной стороны вы правы — здесь ни слова об оборудовании. Но мы ведем себя так (держим запас на складе) именно потому, что мощностей оборудования в высокий сезон недостаточно!

      И так по каждой туче. То, что они похожи — отражает конкретную проблему, которая лежит в основании. Проверьте каждое НЖЯ, убедитесь (но сначала пропитайтесь конкретной обстановкой на предприятии).

        Цитировать  Ответить

  19. Виктор Вальчук

    Алексей, чтобы ориентироваться в самой задаче, вам нужно внимательно переситать материал обсуждения Рабочая зона компании «Световые технологии». Там содержится вся конкретика, на основе которой делались построения. Кстати, сотрудники компании ознакомились с построениями и подтвердили, что построения верно отражают их ситуацию.

      Цитировать  Ответить

  20. Владимир Токарев

    Начал изучать по этому материалу метод трех туч.
    1. Во-первых, большое спасибо за описание алгоритма перехода к туче от НЖЯ.
    2. Я привык к туче, где Метод 1 противоположен Методу 2 (нужно запасать/не нужно запасать).
    Здесь уже в первой туче не увидел противоположности у некоторых пунктов, пример — Запасать и Увеличить численность.
    Хотелось бы получить комментарий. Спасибо.

      Цитировать  Ответить

    1. Виктор Вальчук

      В туче всегда два метода ДОЛЖНЫ противоречить друг другу. Противоречат они или нет, определяет не сторонний наблюдатель, а непосредственные участники процесса. В этом случае в статье есть объяснение того, почему два метода противоречат друг другу. Поясняется также, что предприятие предпринимает попытки делать и так, и так. Для более полного погружения в тему можно посмотреть обсуждение на сайте Линзон. http://www.leanzone.ru/index.php?option=com_kunena&view=category&catid=15&Itemid=187 Кстати, там же найдете подходы других экспертов к поставленной проблеме предприятия.

      Текст статьи, поясняющий противоречие методов:

      Для выполнения условия (В) предприятию необходимо создать значительный запас продукции на СГП в низкий сезон, ведь только таким способом получится удовлетворить клиентов по своевременной отгрузке (D). Но это в свою очередь поставит под угрозу сокращение затрат (С), поскольку запас продукции предполагает замораживание средств («это реально дорого», со слов представителя компании). «Ежегодно пробуем справляться одинаковым количеством персонала в высокий и низкий сезоны. Но, во-первых, держать на складе эдак 3 месячный запас – это банально дорого (2,8 мес. при среднем периоде оборота 3 недели). Во-вторых, ассортимент можно условно разделить на … трудоемкие среднесерийные модели (условно ликвидные – если не попал в ассортимент при планировании – породил слабооборотку и неликвид), заказные модели (вообще на склад производить нельзя)».

      Для того, чтобы обеспечить сокращение затрат (С), мы должны стараться держать минимальный запас мелкосерийной трудоемкой продукции, поддерживая партии на уровне недельного потребления (200-500 штук), производить менее трудоемкую продукцию строго под заказ (10-50 штук), увеличить численность персонала на 15 человек и фонд рабочего времени до 50 часов в неделю в высокий сезон (D`). Последние меры предпринимаются именно исходя из экономии, поскольку в высокий сезон эта дополнительная работа оплачивается Заказчиками, а в низкий сезон ее пришлось бы оплачивать из своих или заемных средств, не говоря уже о затратах на закупку материалов. Из тех 140 человек, которые принимаются на завод в высокий сезон, только 15 человек работают на заготовительном производстве для средней и мелкой серии (здесь скорее всего требуется более квалифицированный труд, ведь ассортимент продукции очень широк, а производить приходится мелкими партиями по мере поступления заказов).

        Цитировать  Ответить

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.