Обманчивость фреймворка Cynefin (Кеневин)

Обманчивость фреймворка Cynefin (Кеневин)

Cynefin – довольно популярный фреймворк, часто используемый для объяснения того, что компания может находиться в разных условиях (контексте), в которых необходимо по-разному действовать. Автор фреймворка – Дэвид Сноуден (не путать с Эдвардом), создатель исследовательской сети Cognitive Edge. Сама идея отличная: чтобы понять, правильно ли ты управляешь, – для начала посмотри, в каких условиях ты работаешь. Понимая, в каком контексте они находятся, лидеры могут «не только принимать лучшие решения, но и избегать проблем, возникающих, когда предпочитаемый ими стиль управления вынуждает их совершать ошибки».

Итак:
«Понятный (очевидный) контекст» – когда причинно–следственные связи понятны каждому. У нас «известные известные». Как только вы понимаете, с какой ситуацией вы имеете дело (есть ощущение и классификация), есть только один возможный способ действия (решение). И вы действуете.

«Сложный контекст». Тут мы имеем дело с «известными неизвестными» – причинно-следственные связи менее ясны. Но с помощью экспертов вы можете выбрать оптимальное решение из нескольких хороших вариантов. Наиболее подходящее поведение в этом контексте – ощущение проблемы, анализ и решение.

«Комплексный (запутанный) контекст». В этом контексте ответ неясен – здесь царство «неизвестных неизвестных». Фактические причины ситуации неизвестны даже после того, как она возникла. Наиболее верный подход в таком случае включает в себя исследование, ощущение и решение: вы проверяете предположение, проводя эксперимент, смотрите на результаты эксперимента и принимаете решение в соответствии с ним. Любая запутанная проблема, которая еще не имеет решения, находится в этой области.

Здесь нужно быть готовым к ошибкам экспериментов – это часть правильной стратегии поведения. Здесь нет места уверенности, нет места детальным планам.

«… лидеры, которые пытаются насаждать порядок в запутанном контексте, потерпят неудачу» Сноуден

«Хаотичный контекст». К этому контексту обычно относятся кризисные ситуации, которые требуют немедленного решения. Адекватной реакцией будет действие, ощущение, решение. В этом случае мы имеем дело с «непознаваемыми неизвестными», в которых отсутствуют причинно–следственные связи. Область хаоса — это худшая из возможных областей. Вы не знаете свое состояние. Вы не можете ощущать ситуацию. Скорее всего, вы выберете неправильные инструменты и предпримите неверные действия. Лучшее, что вы можете сделать, – признать, что вы не знаете, что делать. Это позволит начать разбираться в ситуации.

Таким образом, жизненно важно понять, в каком контексте вы находитесь, чтобы действовать адекватно. Не понимая, где вы, вы погружаетесь в хаос. Из-за этого вы будете принимать решения, которые контрпродуктивны и даже вредны.

К сожалению, фреймворк Cynefin хоть и дает какие-то рекомендации, но не позволяет точно определить контекст. А без этого элемента полезность его резко падает.

А теперь мои выводы по поводу контекста, в котором оказываются компании:

  • Большинство находится в области хаоса, но думают, что в простом или сложном контексте.
  • Часть компаний, с которыми мы имели дело, были уверены, что они находятся в простом (очевидном) контексте. Им ясно и очевидно, что именно надо делать. Если нам удавалось с ними поработать, выяснялось, что они могут находиться в сложном, запутанном или даже в хаотичном контексте.
  • Многие компании, которые все же обратились за внешней помощью, оказываются отнюдь не в сложном контексте (где они себя ощущают), а в запутанном. Однако внешние эксперты часто воспринимают его как простой или сложный. Эксперты тоже люди и могут ошибаться. Особенно, если они имеют специализацию. Поэтому решения, предлагаемые ими, не всегда срабатывают.

В случае, если удается применить мыслительные процессы ТОС, это дает результат, поскольку выявляется корневая проблема.

Рискну высказать следующую гипотезу, подтвержденную на 150 кейсах. С точки зрения мыслительных процессов ТОС почти все контексты сводятся к сложному, поскольку корневую проблему всегда можно выделить (хотя, надо признать, опыта в хаотичном контексте маловато. Но он есть). Исключение составляют ситуации, когда необходимо принимать решения по продвижению и разработке продуктов – тут часто без экспериментов не обойтись.

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Виктор Вальчук
Лидер трансформации

Уникальный онлайн-курс для руководителей, желающих понять суть управления трансформацией бизнеса, осознанно принимать точные и прорывные решения, касающиеся развития предприятия в целом, без риска неудачного завершения и потери авторитета, получить навык руководства такими революционными изменениями. Выпускники курса получат диплом о профпереподготовке.

Тренеры: В.В. Вальчук, В.Е. Краснов. Старт: 5 августа 2024 (273 часа).

ПОДРОБНЕЕ

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.

Виктор Вальчук

К.ф.-м.н., директор ГК «АРБ», бизнес-консультант, тренер Школы бизнеса «Управляй будущим». Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).

Давайте обсудим...