Дерево цели

Дерево цели

Давным-давно… Разве не так начинаются все истории? Ну, по крайней мере, наша. Итак, давным-давно, в конце 1992 года, я узнал об обучающем курсе в Нью-Хейвене, штат Коннектикут, который назывался «Программа Ионы». В то время я был адъюнкт-преподавателем в Университете Южной Калифорнии (USC), обучая системному мышлению и системному менеджменту аспирантов – работающих профессионалов.

Сотрудник Института Голдратта в Лос-Анджелесе рассказал моему боссу в Университете Южной Калифорнии, директору института, в котором я преподавал, биографию Голдратта и историю Теории ограничений (ТОС). В своей безграничной мудрости (с моей точки зрения!), мой начальник решил отправить меня на курсы. В то время Голдратт предлагал учебным заведениям льготные тарифы на обучение на своих курсах, чтобы распространить информацию о ТОС в академических кругах.

Я отправился на две недели в Коннектикут в феврале 1993 года, ожидая узнать все об управлении производством с помощью инструмента Барабан-буфер-канат (ББК). Представьте мое удивление, когда я добрался до Оранж-стрит, 442 и услышал слова тренера: «Добро пожаловать в «Мыслительные процессы». Вовсе не то, на что я рассчитывал!

Но я отбросил сомнения и стал ждать, что же произойдет. Это был только второй курс Ионы, на котором преподавались исключительно Мыслительные процессы (МП). До ноября прошлого года проводился исключительно курс ББК, на который я и надеялся. Но в течение следующих десяти дней я обнаружил нечто гораздо более ценное, чем курс ББК.

С самого начала мне стало ясно, что Мыслительные процессы представляют для меня гораздо большую ценность как для специалиста по системному управлению, чем ББК. Своего рода универсальный инструмент для решения проблем, МП не ограничивались производственными системами. Они могут быть одинаково хорошо применены к любой системе в любом месте.

«Готовься! Целься! Огонь!»

Я покинул курс Ионы в Нью-Хейвене «с горящими глазами». Когда я летел обратно в Калифорнию, я помню, как смотрел на всех пассажиров вокруг меня и думал: «Я знаю секрет, о котором вы не подозреваете. И он может изменить мир!» (Ладно, я был мечтателем в то время. Но я также не знал, что достаточно скоро я рухну обратно на землю.)

Я вернулся к своим преподавательским обязанностям в USC как раз вовремя, чтобы начать новый курс по управлению проектами на авиабазе Эдвардс в Калифорнии. Я решил начать внедрять МП в мои обычные учебные курсы, и это была моя первая попытка.

И я упал лицом в грязь. Студенты, благослови их Бог, были более терпеливы, чем я мог ожидать. Они слушали с восторженным вниманием и недоумевающими взглядами на лицах, когда я пытался объяснить, как построить Дерево текущей реальности (ДТР). Все они были работающими профессионалами, многие из которых были инженерами, стремящимися расширить свой кругозор и улучшить свою карьеру с помощью Степени магистра наук в области управления системами. И они пытались. Они действительно пытались.

Я быстро понял причину своей неудачи – у меня не было учебных материалов, достойных этого названия, чтобы раздавать их студентам. Все, что у меня было, — это папка с логическими деревьями и несколько чеклистов, которые мне дали в Институте Голдратта. Но если времени для изучения МП на Оранж-стрит предоставлялось предостаточно, в Университете Южной Калифорнии у меня обычно было не более 30 минут из двух с половиной часов семинара, чтобы представить что-то новое. Оставшееся время мне требовалось, чтобы дать санкционированный материал курса по управлению проектами. (Для этого требовалось прочитать библейский фолиант Гарольда Керцнера, если кто-нибудь из вас, знатоков управления проектами, помнит его.) Для меня начало преподавания МП даже интеллигентной, восприимчивой аудитории было во многом способом «Готовься! Целься! Огонь!».

На помощь!

Разочарованный, я позвонил Бобу Фоксу, тогдашнему президенту Института Голдратта в Северной Америке. Я плакал у него на плече (образно говоря), рассказывая о своем горе. Боб сказал: «Я думаю, тебе нужно вернуться на курс Ионы для Ионы». Что это? Я заинтересовался. «Это курс, который научит тебя обучать Мыслительным процессам», – ответил Боб.

Итак, четыре месяца спустя я снова оказался в Институте Голдратта, сидя в этом чудесном викторианском конференц-зале с высокими потолками и окнами, а также со столом, достаточно большим, чтобы на него мог сесть самолет. В течение следующих трех недель (на этот раз на неделю больше) Алекс Кларман и Трейси Бертон проводили меня и еще восемь участников через курс обучения тренеров.

Рядом со мной сидели еще двое начинающих тренеров по МП: Крейг Морган, руководитель издательства из Чикаго, и доктор Ван Грей, профессор бизнес-школы из Бейлорского университета. Они были довольно расслаблены. Я же уткнулся носом в свои заметки, которые интенсивно строчил в течение первых двух недель программы. В какой-то момент Крейг Морган сказал: «Что ты делаешь? Пишешь книгу?». У меня было около 80 страниц рукописных заметок и диаграмм… вдобавок к 60, которые я накопил в первоначальном курсе Ионы. Я немного подумал и ответил: «Да, наверное». И это было началом моей первой книги о логических деревьях.

Мне потребовался еще год, чтобы объединить все свои заметки в дюймовой толщины книгу в мягкой обложке, напечатанную Университетом Южной Калифорнии в Лос-Анджелесе специально для поддержки моих курсов. Теперь я был готов по-настоящему преподавать МП своим ученикам! И на этот раз студенты освоили их. Одни справились очень хорошо, другие не очень, большинство где-то посередине. Но моя цель была достигнута: все они были в восторге от использования инструментов.

Камбала – не просто рыба

Достижение уровня, позволяющего на самом деле эффективно преподавать Мыслительные процессы, было похоже на то, как я продирался через джунгли Темной Африки (Доктор Ливингстон, я полагаю?). Мои студенты также продирались через построения Деревьев текущей реальности. Если на то пошло, и я тоже. И ничего не менялось в течение следующих нескольких лет, несмотря на то что у меня был аккуратный, проницательный ведущий курса.

Моя первая попытка построить Дерево текущей реальности была посвящена теме «Почему всеобщее качество (TQM) не работает в организациях». Мне потребовалось пять дней в Нью-Хейвене, чтобы закончить это дерево. И результат был несколько удручающим: около 150 логических блоков и 40 нежелательных явлений (НЖЯ) на маленьких стикерах, наклеенных на три или четыре огромных листа плотной бумаги. Но, черт возьми, какая у меня получилась корневая проблема! Единственная корневая проблема, по сути, говорила: «Это вина плохого руководства».

Какое же это откровение? По правде говоря, почти все проблемы в сложных организациях можно свалить на руководство. Мне не нужно было логическое дерево из 150 блоков, чтобы сказать это! Плохо то, что я обнаружил, что логические деревья, построенные моими аспирантами, были столь же расплывчатыми. Множество сущностей, множество нежелательных эффектов и слишком общие корневые проблемы. Шли годы, и я понял, что тоже самое относится и к моим клиентам.

Чего же не хватало?

Фокус

Я рад, что вы задали этот вопрос. Ответ – фокус. Мои Деревья текущей реальности, а также деревья моих учеников и клиентов «росли по всему берегу».

Так не должно быть, подумал я. Мы тонем в нежелательных явлениях, многие из которых на самом деле не кажутся такими уж важными. Мы обременены широкими формулировками корневых проблем, которые приобрели характеристики зефира. Мне, «системщику», казалось, что в этом всем очень мало системы.

Я попытался придумать способ сфокусировать внимание на всем процессе. На моих курсах «Мыслительных процессов» для клиентов я начал с того, что стремился к четкому определению проблемы, предлагая им придумать название для своего Дерева текущей реальности, которое начиналось с «почему». «Почему наша организация [введите свой собственный вариант отрицательного результата]?» Теперь было достаточно легко заставить участников создавать утверждения, демонстрирующие, что возникает отрицательный результат. Это было началом.

Но даже тогда руководство по определению нежелательных явлений было слишком широким. Ответ Института Голдратта на вопрос «Как найти НЖЯ?» заключалась в том, чтобы записать «все, что вам не нравится из того, что происходит в вашей системе». Что ж, этот ответ не исключает множества вариантов – я могу целый день ныть и ныть о вещах, которые мне не нравятся в моей системе. И другие могут делать то же самое.

Была еще одна проблема с Деревьями текущей реальности: как узнать, когда пора перестать «углубляться» в причинно-следственную цепочку? «Книжное решение» (от Оранж-стрит, 442) звучало так: «Остановитесь, когда все ваши причинно-следственные связи сойдутся в единое целое – корневую проблему».

Извините, но это тоже не сильно помогло. Если бы я хотел объединить все ветви реальности в любой ситуации, я и так знаю общую корневую проблему. Она звучит так: «И сказал Бог: да будет свет». Если это не единственная корневая причина всех проблем с любой организационной системой в мире, то я не знаю, что это вообще может быть. Но есть проблема с такой корневой проблемой: она не имеет действенного решения!

Таким образом, ясно, что для того, чтобы любое ДТР по любому предмету было действенным, мы должны где-то провести линию «детализации». И это «где-то» почти гарантированно находится выше уровня нашей основной проблемы. Но что мне с этого? Несколько ветвей логического дерева, которые не сходятся в одной корневой проблеме.

Вся эта проблема с фокусированием на анализе проблем – то есть на Деревьях текущей реальности – становилась настоящей головной болью. Должен быть лучший способ…

Чистый лист бумаги

Единственное, что я мог придумать, это начать все заново, с нуля, с системной точки зрения.

К счастью, Теория ограничений дала мне «семя» для этого в книге под названием «Цель». И что это было за семя? Цель, конечно! (Блииин!) Я начал с вопроса, какова цель системы? Извините, но это не так просто, как повторять: «Чтобы заработать больше денег сейчас и в будущем». Существует множество систем, и многие – возможно, большинство – не предназначены для зарабатывания денег.

Тем не менее, определение цели анализируемой системы кажется хорошим началом.

Отлично. Но что дальше? Именно в этот момент (примерно в 2001 году) я вспомнил то, что увидел в Институте Голдратта в 1995 году. Когда я сидел за столом конференц-зала, я заметил какую-то схему, которая не рассматривалась в курсе. Она выглядела как очень «густое» Дерево предпосылок, но в нем не было никаких препятствий. Я спросил, что это, и мне сказали: «Это карта промежуточных целей». И я забыл об этом на шесть лет.

Затем, когда я боролся с тем, что делать дальше с формулировкой цели, я вспомнил о Дереве предпосылок (ДП) и карте промежуточных целей (она создается на основе ДП). Что будет, если я поставлю цель вверху карты?» — подумал я. Это было легко! Но что дальше? Думай, Деттмер! Что находится непосредственно под целью в Дереве предпосылок? Ну, что бы это ни было, это последнее, что должно произойти, прежде чем цель будет достигнута. Итак, что же должно произойти в последнюю очередь, прежде чем цель системы будет реализована?

Критические факторы успеха

Без предупреждения, из глубин моей памяти, всплыл заголовок статьи из Harvard Business Review 1979 года. «Руководители сами определяют свои потребности в данных». [1] Это было самое первое упоминание о «критических факторах успеха», которое я когда-либо видел. Откопал и перечитал спустя 20 лет. И, к моему ужасу, хотя автор и использовал этот термин, он не определял, что такое критический фактор успеха! Он предлагал что-то вроде: «Я узнаю это, когда увижу». Это мало мне помогло, но заставило задуматься, как мне определить критический фактор успеха?

Один критерий казался очевидным: если бы фактор действительно имел решающее значение для достижения цели, он должен был бы происходить непосредственно перед тем, как цель была достигнута. Другими словами, это должен был быть суммарный результат всех сопутствующих действий в системе. Конечный результат. И этот конечный результат должен был бы стать важным компонентом самой цели. Теперь что-то начало проясняться!

Но сколько критических факторов успеха требуется для достижения цели? Понятно, что их не может быть много. Чем больше факторов определяются как «критическое», тем более разбавленной становится их критичность. Если у вас есть десять факторов, которые вы считаете критически важными, то ни один из них не является действительно критическим.

Вернемся к цели на минуту.

Голдратт предположил, что цель компании (предположим, коммерческой) состоит в том, чтобы «зарабатывать больше денег сейчас и в будущем». Хорошо… в конечном счете, как это происходит? Учет Прохода дал нам довольно хороший ответ на этот вопрос: максимизируйте Проход, минимизируйте запасы и операционные затраты. [2] Вот оно, Деттмер. Вот они критические факторы успеха, определяющие цель – рентабельность! Они, несомненно, являются конечными результатами многих второстепенных действий. Они определенно высокого уровня, потому что происходят непосредственно перед достижением цели. И их чертовски мало!

Но что, если целью системы не является максимизация прибыльности. Возьмем, к примеру, довольно автономное подразделение крупной корпорации, которое выполняет важную работу, позволяя другим частям системы выполнять свою работу. Например, сталелитейный завод Генри Форда в Руж-Ривер, который выплавлял сталь для всех моделей «Модель-Т», проданных Фордом в период с 1908 по 1927 год. Можно сказать, что у Руж-Ривер есть цель и критически важные факторы успеха?

Да, можно. Но эта цель и критически важные факторы успеха не обязательно были финансовыми, не так ли? По крайней мере, не все. Целью, вероятно, были тонны стали, и вместо Прохода (финансовый показатель) был какой-то другой неденежный показатель.

Запасы и операционные затраты могут по-прежнему быть важными финансовыми показателями. Мы не будем вдаваться в эти подробности здесь. Достаточно сказать, что даже в нефинансовом варианте количество критических факторов успеха будет ограничено. Для меня тройка показалась хорошей отправной точкой.

Цель и критические факторы успеха – что дальше?

Хорошо, теперь у меня есть цель и три критических фактора успеха. Что мне с ними делать, подумал я? У меня есть карта промежуточных целей, и что в ней толку? Что, если я разобью цель и критические факторы успеха на два слоя и размещу их на карте в качестве двух верхних слоев? Тогда что будет находиться ниже? Очевидно, что, как и промежуточные цели в Дереве предпосылок, эти элементы необходимы для реализации критических факторов успеха.

Необходимые условия. И логически зависимая сеть из них ниже двух верхних уровней этого нового типа дерева.

Итак, вот оно: системная цель, зависящая от трех (или, возможно, более) критических факторов успеха, которые сами по себе зависят от обширной сети необходимых условий. Я подумал: как мне это назвать? Это не Дерево предпосылок, потому что его цель не в преодолении препятствий. И это дерево очень высокого уровня. В конце концов, оно завершается целью системы.

Поскольку это была адаптация того, что я называл Картой промежуточных целей, и поскольку она явно охватывала всю систему – как бы вы ее ни определяли – я назвал ее «Картой стратегических промежуточных целей».

Именно под таким названием она впервые появилась в печати в моей книге «Стратегическая навигация» (2002). Лишь восемь лет спустя, когда я вместе с Deloitte Consulting строил одно из таких деревьев, Мартин Бернс, партнер Deloitte, начал называть его (обращаясь к высшему руководству) «Деревом цели». Я снова подумал в этот момент «Блииин». Почему я не догадался до этого сам? И тогда я понял, на какой стороне хлеба находится масло, и оно стало «Деревом цели» на все времена.

Выход из кроличьей норы

Теперь вы знаете историю о том, как появились Деревья цели. Но я ужасно сбился с курса. До того, как я спустился в эту кроличью нору, я пытался улучшить качество и, в меньшей степени, скорость построения Деревьев текущей реальности. Мое намерение состояло в том, чтобы сделать их проще и быстрее, чтобы люди могли «правильно разобраться» с первого раза. Как Дерево цели помогает в этом? Вернемся к курсу.

Если вы помните, неорганизованный характер Деревьев текущей реальности был вполне предсказуемым результатом чрезмерно широкого определения Нежелательного явления (НЖЯ). Имея на руках Дерево цели, пришло время сравнить его с реальностью. И первым, наиболее очевидным выводом была необходимость нового определения нежелательного явления. Больше никаких «все, что вам не нравится в вашей системе». Вместо этого, чтобы сфокусировать внимание на системе (а не на мелких раздражениях), НЖЯ будет «неспособность удовлетворить критический фактор успеха или цель».

А поскольку критических факторов успеха было очень мало (обычно не более трех), их действительно не могло быть больше, чем системных Нежелательных явлений.

Упс! Добавьте еще один. Согласно определению критического фактора успеха, его неспособность автоматически приводит к неспособности достичь цели. Поскольку все критические факторы имеют решающее значение для успеха, неудача даже в одном означает, что достижение цели поставлено под угрозу. В конце концов, это суть логики необходимых условий. Таким образом, если ваша система дает сбой по одному критическому фактору успеха, на самом деле есть два НЖЯ: один для критического фактора, а другой для цели, достижению которой он препятствует. Действительно плохая система может потерпеть неудачу во всех своих критических факторах успеха, и в этом случае она будет иметь такое же количество Нежелательных явлений плюс один.

Боже, неужели это упростит Деревья текущей реальности! Вместо 30 или 40 НЖЯ их будет не более четырех, а возможно и всего два! Насколько простыми должны стать Деревья текущей реальности?! Да, так и оказалось. То, на что раньше уходило четыре-пять дней, теперь можно было сделать за четыре-пять часов. В чем разница? Фокус! Вместо того, чтобы пытаться включить 30 или 40 НЖЯ, людям нужно было включить только четыре или меньше. На это точно требуется меньше времени.

Не так быстро…

Однако в этом методе определения НЖЯ есть несколько новых соображений. При «старом» способе построения Дерева текущей реальности цель состояла в том, чтобы углубиться в суть проблемы. По определению (дома 442 по Оранж-стрит) корневой проблемой была проблема, на долю которой приходилось 70% НЖЯ в системе. На первый взгляд это звучит нормально – если вы не можете получить их все, сфокусируйте свои усилия на большинстве.

Но здесь есть несколько проблем. Во-первых, предполагается, что «все НЖЯ равны». То есть каждое из них одинаково плохо для вас. Когда критерием выбора НЖЯ является «все, что вам не нравится», это может быть нормально. Но что, если 70% НЖЯ вашей корневой проблемы относятся к типу «мой почтовый ящик слишком забит документами», а неспособность обеспечить достаточное количество продаж за квартал приводит к оставшимся (нетронутым) 30% – тем, которые вы игнорируете, потому что они не являются следствием вашей корневой проблемы?

Второе соображение состоит в том, что с новым определением НЖЯ – не позволяющим достичь критического фактора успеха – следует, что если одно такое НЖЯ может помешать достижению Цели, то и любое из них может. Это означает, что вы не можете справиться только с 70% (корневая проблема). Вы должны избавиться от всех Нежелательных явлений. К счастью, их будет не так много… не больше, чем общее количество критических факторов успеха плюс один. Это гораздо более управляемое число.

Третье соображение – это мотивация к поиску корневой проблемы – единственного крупного недостатка, который можно «убить серебряной пулей». Как я уже говорил ранее, поиск корневой проблемы может привести к ее очень «нечеткой» формулировке. Это уже плохо. Но это также может выходить за рамки полномочий главного лица, принимающего решения. Что делать, если у вас есть три ветви в ДТР, и вы умираете от желания объединить их в красивую, аккуратную корневую проблему, которую вы можете устранить и решить все проблемы системы, но у вас «нет над ними власти»?

Ответ таков: вы столкнулись с работой над несколькими корневыми причинами. И в той мере, в какой эти причины в конечном итоге приводят к НЖЯ «наверху», их устранение имеет решающее значение. Вы можете назвать их критическими корневыми причинами. По крайней мере, я так их называю.

Итак, если вы применяете этот подход более позднего поколения к созданию Дерева текущей реальности, вам нужно помнить о двух требованиях. Во-первых, вы должны устранить все НЖЯ, а не только 70% из них. (К счастью, их не так много, как раньше.) Во-вторых, вы должны принять тот факт, что, по всей вероятности, вам придется иметь дело с несколькими критическими корневыми причинами. Может только с двумя. Может, с тремя или четырьмя, но вряд ли больше. Не больше, если у вас только три или четыре НЖЯ наверху.

Но я знаю, о чем вы думаете: куда делись все эти блоки из оригинального подхода к построению ДТР? Они не могли просто так исчезнуть!

Нет, не могли. Многие из них не могли исчезнуть. (Но некоторые действительно могли исчезнуть, потому что они не были необходимыми и достаточными для нового, более упорядоченного ДТР.) Если же они действительно имели отношение к упорядоченной причинно-следственной связи, они нашли свое применение в цепочке причинно-следственных связей ниже по дереву, а не на уровне НЖЯ.

Чтобы вы не решили, что ДТР теперь стали поверхностными изображениями сложной реальности, подумайте еще раз.

Очень часто в них все еще может быть 50 или 100 логических блоков. Но структура ветвей стала гораздо более надежной и менее запутанной. В качестве примера, вот «силуэт» Дерева текущей реальности, построенного после Дерева цели (Рисунок 1). Здесь описаны проблемы финансовой корпорации стоимостью 10 миллиардов долларов. Это слишком запутанно? Да ну! Реакция генерального директора: «Я искал это 25 лет…»

Дерево текущей реальности крупной финансовой компании

Рисунок 1. Дерево текущей реальности крупной компании, предоставляющей финансовые услуги

Итоги

Это, как сказал бы Пол Харви, завершение истории. Теперь вы знаете, что построение Деревьев текущей реальности занимало сначала пять дней, а затем пять часов. И как мне удалось сократить 10-дневный курс Ионы до пяти дней.

Но по ходу Мыслительные процессы «трансформировались» из конфигурации и структуры, первоначально задуманных Голдраттом, в более новую, более быструю и простую в реализации модель, которая с первого раза обеспечивает лучшую системную направленность и окончательный результат, больше удовлетворяющий клиентов. Мой подход настолько радикально отличался от всего, что делали другие студенты программы Ионы от Голдратта, что я почувствовал необходимость отделить его от оригинала.

Итак, я называю то, чему я учу, Процессом логического мышления (единственное число), а не Мыслительными процессами (множественное число).

Лучшая универсальность

Более того, я обнаружил любопытную вещь. Хотя изначально я предполагал, что Дерево цели должно стать просто предшественником более чистых, надежных, сфокусированных Деревьев текущей реальности, со временем я обнаружил и другие его преимущества. Я обнаружил, что Дерево цели может существовать отдельно – без последующего полного анализа мыслительного процесса. Это могло бы служить постоянным «маяком» для организаций, чтобы поддерживать их повседневную фокусировку на том, что они должны делать, чтобы добиться успеха в выбранной ими области. Хорошим примером является Aerosud SA, авиационный субподрядчик в Южной Африке.

Их управляющий директор распечатал Дерево цели в большом масштабе (рис. 2). Теперь оно приветствует как посетителей, так и сотрудников в холлах их корпоративных офисов – постоянное напоминание, что они сфокусированы на том, что нужно для успеха.

Дерево цели Aerosud

Рис. 2. Йохан Стейн, управляющий директор Aerosud SA, и Андре Тастин, менеджер по постоянному совершенствованию и синхронизации цепи поставок, и Дерево цели компании

Я также обнаружил, что два верхних слоя Дерева цели — цель и критические факторы успеха — могут быть применены к разработке Грозовых туч для разрешения конфликтов внутри систем, делая их создание быстрее, проще и эффективнее с первого раза (Рисунок 3). Те же самые два слоя Дерева цели стали частью «скелета» Дерева будущей реальности (ДБР), делая это дерево быстрее, проще и эффективнее в создании.

Дерево цели

Рис. 3. Дерево цели информирует не только о Дереве текущей реальности, но также о Грозовой туче и Дереве будущей реальности. Это ключ ко всему Процессу логического мышления

Резюме

Что я хочу, чтобы вы вынесли из этого небольшого урока истории?

  • Во-первых, Дерево цели является ядром Процесса логического мышления. Оно информирует все остальные логические деревья.
  • Во-вторых, Дерево цели имеет многие из тех же характеристик, что и Дерево предпосылок: оно завершается единственным результатом (Целью); начинается с сети последовательных необходимых условий; может иметь параллельные ветви с перекрестными соединениями.
  • В-третьих, Дерево цели использует концепцию критических факторов успеха — ограниченного набора конечных результатов (необходимых условий), которые определяют достижение цели. При этом оно обеспечивает фокусировку на системном уровне, отсутствующую в исходных Мыслительных процессах.

Стоит отметить, что вертикальное размещение необходимых условий и критических факторов успеха в Дереве цели ничего не говорит об их важности по отношению друг к другу. Природа логики необходимости делает самое нижнее необходимое условие в дереве столь же важным, как и критический фактор успеха, потому что Дерево цели информирует не только Дерево текущей реальности, но также Грозовую тучу и Дерево будущей реальности. Это ключ ко всему Процессу логического мышления. Если вам не удается выполнить необходимое условие более низкого уровня, ничего из того, что происходит выше него, включая критический фактор успеха, не произойдет. Это делает ключевым различием между критическим фактором успеха и любым другим необходимым условием более низкого уровня тот факт, что первый является конечным результатом предшествующих действий.

Дерево цели действительно является основой для всех деревьев Процесса логического мышления. И по прошествии почти 30 лет я все еще могу сказать, что Процесс логического мышления – лучший из когда-либо созданных инструментов анализа политик. И львиная доля заслуги в этом принадлежит физику, который не позволил области физики ограничивать свое творчество – Эли Голдратту.

ПРИМЕЧАНИЯ:

1. Рокарт, Дж. Ф. «Главные руководители сами определяют свои потребности в данных». Harvard Business Review, март 1979 г.

2. Это были оригинальные слова Голдратта из «Синдрома стога сена» (1990). Со временем я (и другие) пришли к выводу, что «оптимизировать» будет более точной характеристикой, чем «минимизировать».

Автор: Билл Деттмер
Источник



Речкалов

Редактор сайта TOCPEOPLE.COM. Переводчик материалов по Теории ограничений
Организации: «АРБ-Консалтинг», Школа бизнеса «Управляй будущим»
Звоните: +7 (351) 245-03-03
Пишите: info@tocpeople.com

1 комментарий “Дерево цели

  1. Вальчук

    Детмер и мыслительные процессы ТОС

    Билл Детмер — уважаемый эксперт в ТОС. Он автор широко известной в России (в узких кругах сторонников ТОС) книги «Теория ограничений Голдратта». Многие последователи ТОС в России в качестве учебника по теории ограничений после прочтения книги «Цель» Голдратта изучали именно ее. Я в том числе.
    Вклад Детмера в развитие логического процесса построения дерева текущей реальности ¬(ДТР) бесспорен. Дерево целей, о котором идет речь в переведенной нами статье действительно помогло быть более сфокусированным в построении ДТР и сократить время на его построение.
    Но есть обстоятельство, которое к сожалению остается для некоторых последователей теории ограничений неизвестным. И это обстоятельство – существование «метода 3-х туч». Его предложил Голдратт уже после того, как он же предложил использовать ДТР для нахождения корневой проблемы.Метод 3-х туч кардинально изменил процесс нахождения корневого конфликта. Мы формулируем корневой конфликт, следуя четкому логическому алгоритму, отталкиваясь от сформулированных НЖЯ. Для этого требуется только 3 НЖЯ. Ведь если корневой конфликт существует (а в этом состоит одна из исходных посылок ТОС), то существует и связь наблюдаемых НЖЯ и корневого конфликта. В каждом наблюдаемом НЖЯ отражается корневой конфликт, как в каждой капле воды отражается все море. Метод 3-х туч – революционный метод мыслительных процессов ТОС. Он позволил значительно ускорить диагностику компании. ДТР при этом выполняет свою роль, но она изменилась. Единственная роль ДТР — продемонстрировать окончательно, что действительно найденный корневой конфликт является причиной наблюдаемых НЖЯ. По крайней мере 70% из них. Я изложил метод 3-х туч в методическом материале «Диагностика организации». https://www.litres.ru/viktor-vasilevich-va/diagnostika-predpriyatiya-celostnyy-podhod-metodiches/
    Я участвовал в нескольких международных конференциях TOCICO. И я ни разу не видел, чтобы диагностика предприятия проводилась через ДТР. Во всех докладах используется именно метод 3-х туч.
    Так получилось, что я метод 3-х туч узнал не сразу. А потому у меня есть опыт работы через метод, который продвигает Детмер. Это очень трудозатратно. Конечно, это не требует 5 дней, как пишет Детмер. Но один день – точно, а то и два. Но главное не в этом. На мой взгляд, на пути построения логических взаимосвязей, спускаясь все ниже по ДТР, вы рано или поздно столкнетесь со своими убеждениями, установками, исходными предположениями. Некоторые из них могут быть неверными, ошибочными. Но ведь вы еще этого не знаете. Значит ошибка практически неизбежна. Ваша логика станет неадекватной реальности, но вы этого не знаете.
    Метод 3-х туч сразу выводит на корневой конфликт. Ваши ограничивающие убеждения являются частью этого конфликта. Вы получаете компактный объект (тучу), в котором и скрываются ограничивающие убеждения. Здесь используется вторая исходная посылка ТОС – любой конфликт может быть снят. Он существует только потому, что у нас есть ошибочные убеждения. Остается их только выявить. Это несложно. Для этого есть свой инструмент.

Комментарии отключены.