Поезда. Мое первое ограничение

Поезда. Мое первое ограничение

Все когда-нибудь случается впервые. В этой статье рассказывается о том, как я впервые познакомился с теорией ограничений (ТОС), и о том, что произошло в результате этой первой встречи.

Все события, описанные в этой статье, произошли между 1995 и 1999 годами. В то время я был генеральным директором восточноевропейского филиала группы по производству железнодорожного оборудования. Мы только что открыли филиал и инвестировали в цех по модернизации тепловозов. Первым контрактом дочернего предприятия была модернизация четырех дизельных локомотивов для железнодорожной сети.

Первое знакомство с теорией ограничений почти всегда происходит в период кризиса. Почему-то это нормально. Если у вас нет проблем, зачем вам искать улучшения? В данном случае это произошло, когда, несмотря на получение первого контракта, я не смог гарантировать самодостаточную финансовую жизнеспособность дочерней компании. Дочерняя компания была создана недавно, и это был ее первый контракт. Это был не тот контракт, на который рассчитывала штаб-квартира, а дочерняя компания с примерно 30 сотрудниками больше рассматривалась как пустая трата времени, чем как перспективный проект. В то время никто не думал, что эта компания вырастет до 1500 сотрудников.

Когда компания начинает свою деятельность, она должна выдержать несколько стрессов одновременно. Необходимо начать производственную деятельность. Ей также необходимо быстро достичь жизнеспособного состояния, в котором само ее существование не должно подвергаться сомнению каждые пять минут. В этой статье рассказывается о том, как Теория ограничений помогла дочерней компании пережить те времена и позволила ей получить право на существование в материнской компании.

Тушение пожаров
Медиапособие Виктора Вальчука «Тушение пожаров»

Каждый «пожар» — это результат противоречия между ответственностью и полномочиями. Мы можем использовать каждый пожар для понимания, в чем заключается несоответствие и что можно сделать для исключения несоответствия без создания пожара для кого-то еще в будущем. Почему имеет место «тушение пожаров»? Процедуры не соответствуют реальности ИЛИ люди не работают в соответствии с процедурами.

Медиапособие для тех, кто хочет развить свои управленческие навыки и вывести карьеру на новый уровень, но не хватает времени. Включает полный разбор инструмента ТОС «Грозовая туча» для «тушения пожаров» в компании (в т.ч. 3 часа видеолекций курса «Директор по трансформации»).

ПОДРОБНЕЕ >

Первый тепловоз и процесс модернизации

Когда первый локомотив подъехал к дверям цеха, мы все были и впечатлены, и разочарованы. Локомотив высокий, очень высокий, выше проема двери. Он не сможет въехать в цех без предварительного расширения двери. Мы должны вырезать часть рамы, чтобы локомотив мог попасть внутрь. Несмотря на это, мы все гордимся, и весь офисный персонал собрался вокруг цеха, чтобы увидеть локомотив. Это наш первый контракт. Несколько недель назад мы закончили модернизацию цеха, и теперь начнутся производственные работы. Наша мастерская простая, но современная. Она небольшая и вмещает только один локомотив.

Процесс модернизации локомотива – длительный процесс. Это больше проект, чем процесс. Каждый локомотив достаточно индивидуален, чтобы не допускать стандартного подхода к модернизации. Мы занимаемся процессом, состоящим из проектов.

Контракт был подписан уже некоторое время назад, и за счет предоплаты мы оплатили заказ на основные детали: двигатель и передачу. Доставка передачи занимает около 10 месяцев и составляет около 30% затрат на модернизацию. Вместе передача и двигатель составляют 50% затрат на модернизацию локомотива. Из-за этого у меня мало денег, и мне пришлось запросить финансовую поддержку у материнской компании, чтобы иметь возможность управлять дочерней компанией в рамках проекта. Несмотря на то, что мы считаем хорошим контрактом, дочернее предприятие пока финансово не окупается.

Процесс модернизации начинается с демонтажа и отправки имеющегося двигателя и передачи обратно клиенту. Они будут использоваться для запчастей. Затем мы модифицируем раму, строим новую кабину и кожухи. Когда прибывает новая передача, мы ее устанавливаем, затем устанавливаем двигатель, генераторную установку, новую кабину, оборудование и новые кожухи. На сборку и тестирование уходит около семи месяцев, а на весь проект – от семнадцати до восемнадцати месяцев. Даже с учетом первоначального взноса и промежуточных платежей денежных средств было мало на протяжении всего проекта.

Проблема

Когда азарт от запуска проекта и появления первого локомотива ушел, самое время подумать о том, как проект повлияет на компанию. Поступления не синхронизируются с платежами поставщикам. Большая продолжительность проекта влечет столько простоя для наших сотрудников, что я не уверен, что смогу убедить штаб-квартиру, что мы должны продолжать в том же духе. Что-то ставит под угрозу компанию, но я не могу понять, что. Я пока не могу определить, что нас ограничивает.

В то же время вся команда работает над оптимизацией всех этапов модернизации, чтобы локомотив как можно быстрее вышел из ворот. Но, очевидно, с финансовой точки зрения этого будет недостаточно.

Обучение

В этот период я ежедневно читаю книги. Я нахожу книги, которые меняют мой стиль управления, такие как «Одноминутный менеджер», «PMBOK» и другие книги по бизнесу. В основном я покупаю их на Amazon и следую советам веб-сайтов, чтобы найти новые книги, которые могли бы меня вдохновить.

Во время визита в штаб-квартиру я помогаю провести презентацию по запуску инициативы группы по управлению проектами. Во время встречи докладчик рассказывает о Теории ограничений и о книге под названием «Цель» Э.М. Голдратта. Вернувшись домой, я ищу эту книгу на Amazon, читаю комментарии и решаю купить ее. Как только она приходит, я читаю ее и убеждаюсь, что кое-что из этой книги может помочь мне выиграть борьбу за жизнеспособность дочерней компании, но я не сразу понимаю, как это сделать. Решаю приобрести по одному экземпляру книги для каждого менеджера дочернего предприятия. Я убежден, что большинство из них так никогда ее не открывали, но, по крайней мере, некоторые прочитали ее, и большинство из тех, кто прочел, разделяли мою убежденность в том, что она может нам помочь.

Что-то нас ограничивает

Мы проводим мозговой штурм и обмениваемся мнениями о том, как применить то, что мы прочитали в «Цели», в нашей ситуации. На тот момент первый локомотив был закончен и оплачен, и второй уже находился в работе. Прибыли от модернизации первого локомотива было недостаточно для покрытия затрат на простои, а тем более для покрытия общих затрат дочернего предприятия.

Сначала мы подумали, что ограничением является размер нашей мастерской, что она была запланирована слишком маленькой, и что решением могла бы быть модернизация двух локомотивов одновременно. Но у нас не было возможности привлечь еще сотни тысяч долларов, необходимых для инвестирования в дополнительный объект, по крайней мере, на данный момент. Более того, я не был уверен, что это наше ограничение.

Я застрял на первом этапе процесса теории ограничений: на определении ограничения. Этот первый опыт показал мне, что найти его не всегда так просто, как кажется.

Затем мы совершили классическую ошибку, делая поспешные выводы. Мы приняли решение еще до завершения анализа. Мы хотели передать некоторые работы субподрядчикам. Я пытался расширить ограничение, которое я даже не увидел! Но от этого решения мы сразу отказались. Это был кошмар с точки зрения логистики – части локомотива огромные и тяжелые, и их нелегко перемещать.

Бережливый подход и ограничение

В качестве следующего шага я рассматриваю деньги как вероятное ограничение. Но у нас в принципе нет недостатка в деньгах. Нам не хватает денег в определенные моменты. Это заставляет меня задуматься о том, что в центре проблемы находится время. Начинаю внимательно присматриваться к графику модернизации, который также определяет график платежей. С этого момента задача становится понятнее: как сократить график до необходимого минимума и исключить простои. Принципы бережливого производства и шести сигм направляют нас через размышления о том, как избавиться от бесполезной траты времени. Мы обнаружили, что срок поставки передачи является серьезной проблемой. Мы рассматривали возможность покупки передачи заранее, чтобы создать буфер запасов, но он сделал бы наши деньги еще более ограниченными, поскольку каждый передача стоит более 300 тысяч евро.

Чем больше я изучаю проблему, тем больше убеждаюсь, что корневая причина – это длительное время на доставку передачи. Но я также убеждаюсь, что мы должны найти способ управлять этим временем по-другому, потому что мы не смогли придумали, как его сократить.

Как обычно, решение приходит внезапно во время встречи. Я не помню, кто предложил этот новый подход, но мы пытались решить головоломку, чтобы найти лучший способ сборки локомотива. И вот оно: большая часть времени простоя приходится между моментом заказа передачи и моментом входа локомотива в мастерскую. Это примерно восемь месяцев низкой активности и, в основном, простоя. Это связано с тем, что передача является первым элементом, который устанавливается на модифицированную раму. Итак, я оспорил этот факт.

Слои сопротивления

Когда я предлагаю изменить порядок сборки локомотива, я получаю самые разные реакции от других менеджеров (ни один из них меня не поддерживает):

  • Финансовый директор: проблема не в этом. Мы должны увеличить цену, чтобы у нас было больше денег.
  • Технический директор: для этого потребуется слишком много изменений.
  • Начальник производства: мы всегда так работали, других способов сборки нет.

Я столкнулся с классическими «слоями сопротивления», описанными в ТОС, но в то время я этого не понял.

Я позвонил техническим специалистам в штаб-квартиру, чтобы спросить совета, надеясь получить от них поддержку. Когда я кладу трубку, я разочарован: они просто отклонили идею, сочтя ее глупой, так же, как и команда. По крайней мере, это показывает некоторую последовательность и согласованность в техническом сообществе. Но тогда я остаюсь без решения!

Я обсудил этот вопрос со своим непосредственным руководителем в штаб-квартире. Он поддерживает мою идею. Он мне говорит: «Давайте. Погрузитесь в свою идею глубже. Не позволяйте традиции ограничивать вас, если вы не вполне понимаете причину. Технический отдел работает на бизнес, а не наоборот».

Укрепившись в своей вере, я организую новую встречу. Я начинаю так: «Я выслушал ваши возражения и принял их к сведению. До сих пор вы объясняли мне, почему вам не удастся сделать то, о чем я просил. А теперь объясните мне, как вы поступите, чтобы выполнить мое требование. Мы будем встречаться каждый день, пока вы не предложите мне решение».

Первые два-три дня встречи были по-прежнему непродуктивны. Технические специалисты больше борются против идеи, чем пытаются найти решение. Но через несколько дней они видят, что я не сдамся, и начинают предлагать некоторые предварительные идеи решения. Через неделю дискуссии сводятся к следующему: «В конце концов, это, похоже, возможно». Через две недели: «Может быть, мы сможем это сделать…».

Через три недели у нас есть решение. Передачу мы будем устанавливать в последнюю очередь, снизу. Уже поздно применять это решение ко второму локомотиву, но мы успеем применить его к третьему.

Новый способ работы

На третий локомотив мы заказываем передачу сразу после того, как тепловоз попадает в цех. Мы не ждем несколько месяцев, прежде чем разберем локомотив. Модифицируем раму, затем монтируем двигатель и генератор с оборудованием, кабиной и кожухами. Когда передача была доставлена, все уже готово к ее установке.

После установки передачи локомотив опускается на тележку и готов к испытаниям. Третий локомотив был поставлен заказчику через 13 месяцев, четвертый – через 11 месяцев (против 18 месяцев первого тепловоза). Только за счет сокращения графика существенно улучшается кассовая ситуация.

Если говорить в терминах ТОС:

  • Мы увеличили проход за определенный период.
  • Мы снизили наши затраты (исключив несколько месяцев простоя, за которые мы все равно платим зарплату).
  • Мы сократили складские запасы (мы доставляли быстрее и хранили дорогое оборудование меньше времени до установки). Это идеальный результат по обычным критериям ТОС.

Ограничения имеют разную природу

Большинство людей не упоминают ТОС, когда рассказывают об этой истории. Они называют это реинжинирингом, умным мышлением, нестандартным мышлением. Но я знаю, как мы получили этот результат: прочли «Цель», попытались определить ограничение и решить, как с ним бороться. Это был структурированный подход. Пять основных шагов непрерывного совершенствования Теории ограничений.

В отличие от книги, ограничение не было физическим ресурсом (это был не размер мастерской, как мы думали вначале). Это даже не был финансовый ресурс (даже если денег было мало, это не было ограничением, как мы думали). Но, кажется, найти такое ограничение было труднее: это была привычка, традиция, которой мы никогда бы не бросили вызов, если бы не прошли через последовательность фокусирующих шагов ТОС.

Ярые поклонники

Даже если большинство моих коллег считали, что нам просто повезло получить такой результат, я знаю, что мы следовали правильным шагам и процедурам. Мы применили принципы, изложенные в книге «Цель», и это дало результаты, превосходящие ожидания.

С тех пор я стал ярым поклонником Теории ограничений. Я стал свидетелем полученных результатов без каких-либо вложений. Позже у меня была возможность увидеть ТОС в действии в других проектах, а также несколько раз использовать ее самому. Это повод для написания новых статей.

Я понимаю, что мы использовали инструменты Lean для поиска решения, и некоторые скажут, что Lean внес большой вклад в это решение. Я предпочитаю рассматривать это как еще одну демонстрацию моей глубокой уверенности в том, что нет никаких причин противопоставлять бережливое производство, шесть сигм и ТОС. Они являются частями большой головоломки постоянных усилий по совершенствованию, которые должна предпринимать каждая компания.

Многие люди, с которыми я столкнулся с тех пор, используют свое время и энергию, чтобы убедить других в том, что одна методология лучше другой. Я с ними не согласен. Это разные подходы к одной и той же цели: сделать наш бизнес лучше. Лучшая методология – это та, которую вы понимаете и которая вас устраивает.

Автор: Дидье Варло
Источник
Road фото создан(а) tawatchai07 — ru.freepik.com



Старший консультант по вопросам устойчивости бизнеса и Теории ограничений, владелец и генеральный директор SNTC .
Занимается внедрением Теории ограничений в течение последних 25 лет в нескольких отраслях, от железнодорожной отрасли до здравоохранения, от химической промышленности до экологически чистого энергоснабжения. 

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *