Организационная культура

Организационная культура

Организационная культура – увлекательная тема. Углубление в организационную культуру может дать вам ценные и уникальные идеи, которые помогут уверенно сделать следующие шаги к вашим целям. Однако сам по себе термин, на первый взгляд, может показаться несколько расплывчатым. Об организационной культуре говорят по-разному, но в Hofstede Insights очень специфический подход к организационной культуре. Здесь мы объясним все, что вам нужно знать, чтобы начать работу с культурой.

Конфликт сторон
Медиапособие Виктора Вальчука «Конфликт сторон»

На предприятиях нередко возникают ситуации, когда интересы сторон расходятся. Одна сторона предпочитает одни действия и решения, а другая сторона — другие. Для таких ситуаций всегда можно построить диаграмму разрешения конфликта. Как всегда, конфликт имеет место быть вследствие того, что у одной или у обеих сторон имеются ошибочные убеждения. Их обнаружение позволяет найти прорывное решение.

Медиапособие для тех, кто хочет развить свои управленческие навыки и вывести карьеру на новый уровень, но не хватает времени. Включает полный разбор инструмента ТОС «Грозовая туча» для верного решения конфликта сторон (в т.ч. 2,5 часа видеолекций курса «Директор по трансформации»).

ПОДРОБНЕЕ >

Что мы подразумеваем под «культурой»?

Поскольку культура – это слово со многими значениями и коннотациями, во избежание путаницы нам необходимо определить, что мы под ним подразумеваем. Наше определение следует определению профессора Гирта Хофстеде:

«Культура – программирование человеческого разума, с помощью которого одна группа людей отличает себя от другой группы».

Это всегда общий коллективный феномен, которому вы научились из вашего окружения. Культура состоит из различных слоев. Мы часто сравниваем ее с луком.

  • На внешнем слое лука расположены символы.
  • Следующий слой состоит из героев.
  • В третьем слое, ближайшем к ядру, вы найдете ритуалы.
  • В основе культуры лежит то, что мы называем ценностями.

Луковая структура культуры

Символы включают в себя еду, логотипы, цвета или памятники. Герои могут варьироваться от реальных общественных деятелей, таких как государственные деятели, спортсмены или основатели компаний, до вымышленных фигур, таких как Супермен в попкультуре. Ритуалы могут включать занятия, проводимые в свободное время, такие как сауна или караоке, или связанные с работой ритуалы, такие как совещания. Ценности – это широкие предпочтения для определенного положения дел (например, предпочтение равенства перед иерархией). Ценности передаются окружающей средой, в которой мы растем, например, взаимодействием с нашими родителями или учителями, показывающим нам, что приемлемо, а что нет.

Поскольку культура – это групповое явление, мы используем ее для анализа поведения групп и оценки вероятности того, что группы людей будут действовать определенным образом. Другими словами, один человек не представляет целую культуру, а культура не представляет человека. Однако группа людей из одной культуры с большей вероятностью будет действовать так, как это приемлемо для этой культуры. Следовательно, люди из одной культуры, как правило, действуют одинаково, особенно когда они вместе. С точки зрения бизнеса это делает культуру дополнительным инструментом управления в отношении групп людей.

Национальная культура и организационная культура – чем они отличаются и на чем следует сфокусироваться?

«Группы», о которых говорит профессор Хофстеде в своем определении культуры, могут относиться к ряду сущностей. На наш взгляд, двумя наиболее важными из них являются нации и организации. В случае национальной культуры группы – это сами нации, а национальная культура относится к программированию человеческого разума, с помощью которого люди одной нации отличают себя от людей другой нации.

Когда мы говорим о организационной культуре, к группам относятся, как правило, организации, или, например, различные подразделения организации. Мы говорим о том, как члены организации относятся друг к другу, к своей работе и к внешнему миру. И нас интересует, чем все это отличается в одной организации или одном подразделении этой организации по сравнению с другим.

Организационная культура имеет тенденцию быть более простой и точной для измерения, чем национальная культура. Это потому, что, в отличие от стран, у большинства организаций есть четкие цели и требования. Большая часть деятельности в организации предназначена для достижения этих целей и требований.

В то время как различия между национальными культурами наиболее очевидны в ценностях, различия между организациями внутри одной и той же нации наиболее четко видны в практике этих организаций. Вот почему организационная культура, в отличие от национальной, может быть изменена путем изменения этих практик.

Какие типы организационной культуры существуют?

При более глубоком изучении организационной культуры возникает необходимость разделить ее на разные типы. В нашем подходе мы разделяем организационную культуру на четыре разные типа в зависимости от того, что именно обсуждается.

1. Оптимальная культура

Оптимальная культура – это организационная культура, которая наилучшим образом поддерживает стратегию вашей организации для достижения успеха. При этом следует учитывать ограничения, применяемые к вашей организации, и стратегию вашей организации. Такие ограничения, как правила, законодательство, экономика или другие ограничивающие факторы, всегда должны играть роль в разработке оптимальной культуры. Крайне важно помнить, что оптимальная культура всегда должна быть адаптирована для каждой организации или подразделения организации. Никогда не стоит пытаться применять культуру другой организации как оптимальную для вашей. Ваш контекст уникален, основатели организации разные, и экономический ландшафт, вероятно, будет другим.

2. Актуальная культура

Актуальная культура должна быть основой всех проектов изменения организационной культуры. Это культура, которая существует в вашей организации или подразделении в настоящее время. Чтобы гарантировать точность и объективность, актуальную культуру следует измерять с помощью действительного и объективного метода.

3. Воспринимаемая культура

Воспринимаемая культура – это культура, которая существует в организации, по мнению людей. Это также культура, которой, по вашему мнению, обладает ваша организация. Вы можете получить больше информации о воспринимаемой культуре, задавая вопросы другим, и это может изменить ваше восприятие культуры вашей организации. Однако из-за субъективного характера воспринимаемой культуры она бесполезна для ее согласования с вашей стратегией, поскольку вы, скорее всего, не получите полного и правильного представления о актуальной культуре вашей организации. Внедрение изменений, основанных только на воспринимаемой культуре, без измерения актуальной культуры, является одной из причин, по которой многие проекты по изменению организационной культуры терпят неудачу.

4. Идеальная рабочая среда

Идеальная рабочая среда измеряется точно так же, как и актуальная культура, за исключением того, что вместо того, чтобы задавать вопросы о текущей рабочей среде, респонденты описывают организационную культуру, которую они хотели бы иметь.

Измерение идеальной рабочей среды дает ценную информацию о предпочтениях людей, работающих в организации. Оно может дать понимание того, как следует ставить цели для оптимальной культуры и насколько сложно будет их достичь. По этой причине полезно проводить измерения, даже если они не предоставляют информации о текущем состоянии дел и, как правило, не должны быть целью, к которой должна стремиться ваша организация.

Какова лучшая организационная культура, к которой следует стремиться?

Не существует единой наилучшей организационной культуры, к которой можно было бы стремиться, потому что лучшая организационная культура всегда зависит от контекста. Главное, что нужно иметь в виду: лучшая организационная культура, к которой должна стремиться ваша организация, должна лучше всего поддерживать вашу стратегию.

У многообещающего стартапа, скорее всего, будет совсем другая стратегия, чем у уже созданной международной организации, и организационная культура должна это отражать. Точно так же оптимальная культура этого многообещающего стартапа, вероятно, со временем изменится. Более крупные организации, как правило, работают в разных контекстах и сталкиваются с разными требованиями и ограничениями, поэтому в один прекрасный день может потребоваться еще больше структуризации и процессов. Если организационная культура стартапа останется очень гибкой и ориентированной на сотрудников, эти процессы будет трудно реализовать.

Важно отметить, что национальная культура всегда влияет на восприятие организационной культуры. Открытая и доступная организационная культура может создать эффективную самоуправляемую организацию, если национальная культура достаточно индивидуалистична и имеет небольшое социальное неравенство. Но в культурах, где приветствуется опыт, основанный на большом трудовом стаже, она может показаться слабой и даже некомпетентной.

Каковы показатели организационной культуры?

Организационная культура определяется как способ, которым члены организации относятся друг к другу, своей работе и внешнему миру по сравнению с другими организациями. Она может способствовать или препятствовать реализации стратегии организации.

Наша многофокусная модель организационной культуры является результатом исследования организационной культуры, которое показало, что большая часть различий между подразделениями может быть объяснена шестью факторами, связанными с концепциями в области организационной социологии. Эти шесть факторов стали шестью показателями организационной культуры.

Важно помнить, что с точки зрения согласования стратегии и культуры отдельные аспекты работают вместе. Каждый показатель не зависит от других, но они могут усиливать или смягчать относительное влияние друг друга.

Вы работаете над разнообразием и вовлечением? Следует иметь в виду следующие параметры: эффективность организации, профессиональная фокусировка и доступность.

Вы сталкиваетесь с проблемами при использовании Agile? Следует иметь в виду следующие параметры: эффективность организации и уровень контроля. Эти два аспекта также связаны с инновациями.

Показатель 1: эффективность организации

Средство-ориентированные против Целе-ориентированных

Этот аспект тесно связан с эффективностью организации. В культуре, ориентированной на средства, ключевой особенностью является способ выполнения работы; люди отождествляют себя с «как». В культуре, ориентированной на достижение целей, сотрудники в первую очередь стремятся достичь определенных внутренних целей или результатов, даже если они сопряжены со значительными рисками; люди отождествляют себя с «что».

В культуре, в высшей степени ориентированной на средства, люди считают, что нужно избегать рисков, и прилагают лишь ограниченные усилия в своей работе, в то время как каждый рабочий день в значительной степени одинаков. Однако в культуре, ориентированной на цели, сотрудники в первую очередь стремятся достичь определенных внутренних целей или результатов, даже если они сопряжены со значительными рисками.

Показатель 2: клиентоориентированность

Внутренне-управляемые против Внешне-управляемых

В культуре, ориентированной на внутреннюю деятельность, сотрудники воспринимают свою задачу по отношению к внешнему миру как данность, основываясь на идее, что деловая этика и честность имеют наибольшее значение и что они лучше всех знают, что хорошо для клиента и мира в целом.

В культуре, ориентированной на внешние факторы, упор делается только на удовлетворение требований клиента; результаты являются наиболее важными, и преобладает прагматический, а не этический подход.

Показатель 3: уровень контроля

Свобода против Строгой дисциплины

Этот параметр относится к степени внутреннего структурирования, контроля и дисциплины. Очень спокойная культура демонстрирует гибкую внутреннюю структуру, отсутствие предсказуемости, а также слабый контроль и дисциплину; много импровизаций и сюрпризов. Очень строгая трудовая дисциплина свидетельствует об обратном. Люди очень экономны, пунктуальны и серьезны.

Показатель 4: фокус

Локальные против Профессиональных

В локальной компании сотрудники идентифицируют себя с начальником и / или подразделением, в котором они работают. В профессиональной организации личность сотрудника определяется его профессией и / или содержанием работы.

В очень локальной культуре сотрудники очень коротко сфокусированы, они сосредоточены на внутренней жизни компании, и существует сильный социальный контроль, чтобы быть такими же, как все. В очень профессиональной культуре все наоборот.

Показатель 5: доступность

Открытая система против Закрытой

Этот параметр относится к доступности организации. В очень открытой культуре новичков немедленно приветствуют, она открыта как для инсайдеров, так и для посторонних, и считается, что почти любой может вписаться в организацию. В очень закрытой организации все наоборот.

Показатель 6: философия управления

Ориентация на сотрудников против Ориентации на работу

Этот аспект организационной культуры больше всего связан с философией управления. В организациях, очень ориентированных на сотрудников, сотрудники чувствуют, что их личные проблемы принимаются во внимание, и что организация берет на себя ответственность за благополучие своих сотрудников, даже если это происходит за счет работы. В организациях, очень ориентированных на работу, возникает сильное давление, заставляющее выполнять задачу, даже если это делается за счет сотрудников.

Источник
People photo created by freepik — www.freepik.com



Редактор сайта TOCPEOPLE.COM. Переводчик материалов по Теории ограничений
Организации: «АРБ-Консалтинг», Школа бизнеса «Управляй будущим»
Звоните: +7 (351) 245-03-03
Пишите: info@tocpeople.com

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *