Почему наличные деньги – наше все

Источник

Как некоторые неортодоксальные решения могут помочь компаниям выйти из угрожающих ее жизни финансовых кризисов.

Многие организации оказываются в неприятной ситуации нехватки наличных денег. Все время и внимание высшего руководства затем уходит на преодоление одного платежного кризиса за другим. Новая политика Резервного Банка Индии (РБИ) в очередной раз подчеркнула важность эффективного кредитования для улучшения управления операциями и денежными средствами. В своем недавнем докладе фирма Fitch подтверждает, что важность качества активов будет только повышаться в будущем.

В 2015 году совокупные невозвратные кредиты (NPL) выросли до 4,6% от общего объема активов против 4,1% в 2014 году. Согласно отчету РБИ, этот показатель может вскоре увеличиться до 4,8%. После того как были выпущены инструкции РБИ, банки стали более агрессивными в вопросе возврата долгов. Новые правила позволяют банкам взять под свой контроль хронических неплательщиков путем преобразования долга в право на активы и погасить задолженность за счет продажи активов.

Когда организация начинает терять деньги, она обращается к своим резервам. В течение некоторого времени старые запасы также исчерпываются, и оборотный капитал начинает быстро истощаться. Кризис наличности показывает, что компания является плохо сбалансированной. Небольшое увеличение или уменьшение денежных средств может решить судьбу организации. В такой ситуации полумерами не отделаться. Теория ограничений (ТОС) предоставляет некоторые нестандартные решения для выхода из этого угрожающего жизни кризиса. В большинстве случаев, можно преодолеть это ограничение в течение 13 недель или одного квартала. Вот пять вопросов, на которые менеджеры кризисных компаний должны ответить, чтобы взять контроль над ситуацией и предпринять корректирующие действия, которые приводят к быстрым результатам.

В чем состоит ограничение вашей организации в настоящее время? Действительно ли наличные деньги являются вашим ограничением?

Метод непрерывного улучшения Теории ограничений обеспечивает простой и эффективный способ системного улучшения. Первый шаг заключается в нахождении самого слабого звена или ограничения.

1. Нахождение ограничения

Следующий пошаговый подход поможет найти ограничение в коммерческой организации. Ограничением организация может быть рынок, если она имеет очень большую (~ 50%) долю мирового рынка. Это организации масштаба Microsoft, Intel или некоторые нишевые игроки. Другие организации вряд ли будут ограничены рынком. Ограничением организации могут быть заказы, если она постоянно выполняет более 95% заказов «в срок и в полном объеме» (OTIF). Большинство организаций не может обеспечить OTIF даже 50%.

Кризис наличности

Таблица 1. Плохо сбалансированная система

Месяц	1	2	3	4	5	6
Деньги на начало периода	100	100	100	100	100	100
Операционные затраты *	50	50	50	50	50	50
Деньги, доступные для закупа сырья	50	50	50	50	50	50
Возможные продажи	100	100	100	100	100	100
Совершенные продажи	100	100	100	100	100	100
Использование мощностей	50%	50%	50%	50%	50%	50%

* Все расходы, за исключением сырья. Стоимость сырья предполагается 50% от чистого объема продаж.

Если OTIF организации меньше 95%, несмотря на своевременное поступление сырья, ее ограничение кроется в производстве. Если коэффициент общей эффективности оборудования (OEE) составляет более 90% при работе 24х7, значит, ограничением является данное оборудование. Если OEE меньше, значит, производственные политики и правила превращаются неузкое место в ограничение, создавая искусственное ограничение.

Если OTIF организации меньше 95%, и она не в состоянии вовремя получить сырье из-за своей неспособности заплатить поставщикам, она сталкивается с худшим типом ограничения – ограничением в наличных. Нехватка наличных (оборотных средств) – не то же самое, что ограничение в наличных, хотя нехватка наличных в конце концов приведет к ограничению в наличных.

Таблица 2. Произошло незначительное сокращение наличности в начале второго месяца

Месяц	1	2	3	4	5	6
Деньги на начало периода	100	90	80	60	40	0
Операционные затраты *	50	50	50	50	50	50
Деньги, доступные для закупа сырья	50	40	30	10	0	0
Возможные продажи	100	80	60	20	0	0
Совершенные продажи	100	80	60	40	0	0
Использование мощностей	50%	40%	30%	10%	0%	0%

* Цикл оборота денежных средств – 1 месяц.

Организация имеет ограничение в наличных, только если у нее имеется достаточное количество заказов (OTIF < 95%), достаточно производственных мощностей (OEE < 90%) и разумное количество поставщиков. Но все же она страдает от нехватки сырья, так как поставщики отказываются давать кредит. В этой ситуации ключевой проблемой являются не продажи, даже не прибыль или убытки – это наличные деньги. Компании должны принимать решения с учетом ключевого показателя – скорости денежных средств (cash velocity).

Скорость денежных средств определяется как увеличение на единицу денежных средств за определенный период времени. Приведем пример. Если полностью переменные затраты (TVC) составляет 50% от объема продаж, а время от оттока до притока денежных средств (с момента оплаты поставщику за сырье до момента получения денег от клиента за продукт) составляет один месяц, тогда ввод $ 50 тысяч в дополнительное сырье приведет к дополнительным продажам $ 100 тысяч за месяц. При этом скорость денежных средств в месяц будет составлять 100%.

2. Как полностью использовать ограничение?

Нам нужно выжать как можно больше прохода за счет эффективного использования существующих денежных средств. Даже небольшое увеличение наличных значительно увеличивает проход, OTIF и прибыль. В большинстве случаев возможно преодолеть ограничение в наличных менее чем за 13 недель, за счет увеличения скорости денежных средств. Поэтому крайне важно определить приоритетность действий по сокращению цикла оборота денежных средств – от оплаты поставщику до получения наличных от клиента (C2C).

Сокращение времени платежа клиента

Чаще всего, время платежа клиента является одной из самых продолжительных составляющих времени цикла оборота денежных средств. Большинство руководителей думают, что если они сократят время этого платежа на одну неделю, они сэкономят на выплате процентов всего на одну неделю. Крайне важно отметить, что даже это небольшое уменьшение времени цикла оборота наличности значительно увеличивает скорость денежных средств, тем самым нелинейно влияя на проход. Как только мы получаем огромные выгоды от сокращения времени платежа клиента, мы должны изучить все возможности, в том числе скидки за немедленную оплату.

Сокращение срока выполнения производственного заказа

Барабан-Буфер-Канат (ББК), решение TOC для производства, сокращает срок выполнения производственного заказа в 2-10 раз. Оно особенно эффективно, если производство занимает значительную часть цикла оборота денежных средств. Для организаций, которые выпускают товары промышленного назначения, эти инструменты помогают чрезвычайно сократить производственный цикл. В ряде случаев это дает возможность увеличить отпускные цены, предлагая уменьшение срока выполнения заказа. Компании, которые производят на склад (или для обеспечения наличия), также могут воспользоваться выгодами от сокращения незавершенного производства (НЗП) и запасов готовой продукции, тем самым высвобождая наличные деньги.

Сокращение срока поставки от поставщика

Этот аспект очень часто упускается из виду, и компании теряют больше, не изменяя политику поставщика в ситуации ограничения в наличных средствах. Сокращение срока поставки от поставщика является одним из важных инструментов сокращения цикла оборота денежных средств, так как это позволяет сократить запасы сырья. В некоторых случаях может даже оказаться выгоднее переключиться на поставщика, который выставляет более высокую цену за единицу, но поставляет быстрее и надежнее, или готов поставлять небольшими партиями. Ускорение поставок также может обеспечить прирост валовой прибыли или прохода (хотя и незначительный), но важнее, что оно обеспечит столь необходимые оборотные средства. Подобные решения должны приниматься после оценки воздействия на различные показатели, такие как повышение закупочных цен, сокращение цикла оборота денежных средств, уменьшение запасов сырья и, что самое главное, улучшение скорости денежных средств. В то время как эти рекомендации могут показаться просто здравым смыслом, они не являются общепринятой практикой. Локальные показатели или KPI отдельных подразделений часто мешают компании использовать такую практику.

3. Можете ли вы подчинить политику ограничению?

Люди в организации не работают в вакууме. Действия и решения в одном подразделении неизменно влияют на производительность других. Работа всех людей и подразделений должна быть согласована, чтобы получить максимальную отдачу от ограничения. По нашему опыту, это часто бывает трудно реализовать, поскольку потребует внесения изменений в существующую практику и политику локальной оптимизации.

Многие организации тратят наиболее ценный актив – наличные деньги – на покупку больших объемов сырья, чем им сейчас требуется, только потому, что так отдел закупа может получить объемную скидку. Такое неэффективное использование денежных средств приводит к невозможности купить другие необходимые материалы, тем самым ставя под угрозу производство. Мы часто наблюдали, что отгрузки задерживаются из-за недоступности одного из незначительных компонентов. Это увеличивает цикл оборота денежных средств и приближает банкротство. Мы рекомендуется закупать только минимальное количество, необходимое для создания «полного комплекта» сырья для текущего производства.

Аналогично, погоня за локальной оптимизацией на производстве приводит к увеличению производства для достижения лучшего использования производственных мощностей. Руководители предприятий производят больше некоторых продуктов, чем необходимо, чтобы сэкономить на времени переналадки. В этих излишках производства замораживаются наличные, и увеличивается цикл оборота денежных средств, задерживая другие продукты. Всякий раз, когда меня приглашали улучшить производство в кризисном подразделении, я наблюдал одно и то же поведение. Организации крайне неохотно идут на изменение текущих методов ведения бизнеса, будь то закуп материалов, производство или продажи.

Позвольте мне проиллюстрировать это с помощью конкретного случая. Эта организация – мои клиенты – занималась производством выключателей. Они впервые объявили об убытках после 42 лет прибыльного бизнеса. Ситуация стала критической, после того как поставщики прекратили поставку материалов без предоплаты. Как следствие, загрузка мощностей упала ниже 50%. Полностью переменные затраты составляли 40% от чистой выручки. Срок выполнения заказа на производстве был 3 дня. Срок реализации был 60 дней, так как клиентами были, в основном, предприятий розничной торговли. Таким образом, каждые дополнительные $ 40 тыс. будут генерировать дополнительные продажи $ 100 тыс. и приток денежных средств $ 100 тыс. через 63 дня. То есть каждый дополнительный $ 1 через 63 дня превратится в $ 2,5.

Когда я предложил владельцу сократить сроки реализации продукта, предложив клиентам скидки, он наотрез отказался, так как это приведет к еще большим потерям. Тогда я предложил посчитать все на бумаге. Я предположил, что он мог бы предложить 50% скидку клиентам за полную предоплату. Теперь для каждых дополнительных $ 40 тыс. мы получим дополнительные продажи не $ 100 тыс., а лишь $ 50 тыс. (с учетом скидки 50%). Тем не менее, срок конверсии теперь сокращен до 6 дней (3 дня на производство и 3 дня на получение кредита в банке). Или каждый дополнительный $ 1 теперь будет превращаться в $ 1,25, но всего через 6 дней. Еще через 6 дней $ 1,25 превратится в $ 1,56 (1,25 x 1,25). За 60 дней исходный $ 1 превратится в $ 9,31, что почти в 4 раза больше сегодняшних $ 2,5. Владелец решил выйти с этим предложением на сегментированный рынок, и компания улучшила ситуацию менее чем за три месяца. Сегментированный рынок – рынок, где объемы продаж в одном сегменте не влияют на объемы и цены в других сегментах. В этом нет никакой магии – нам просто нужно повысить скорость денежных средств. В начала скорость составляла около 55% в месяц, а после реализации нашего предложения – 205%. Десять лет спустя эта компания была продана MNC за $ 97 млн.

4. Постарайтесь расширить ограничение

Стоит ли брать денежные средства под более высокий процент?

В большинстве ситуаций, когда наличные деньги является реальным ограничением, их правильное использование и подчинение всех правил и политик ограничению сместит ограничение либо на заказы, либо на производство в течение 13 недель. Тем не менее, в чрезвычайных ситуациях может возникнуть необходимость внести дополнительные денежные средства. Для кризисных организаций денежные средства могут быть доступны только по значительно более высокой процентной ставке. Здесь мы должны понимать, что для большинства организаций скорость денежных средств колеблется от 10 до 30% в месяц. Следовательно, имеет смысл занимать даже при очень высокой процентной ставке, пока она меньше, чем скорость денежных средств. Другой нюанс заключается в том, брать часть суммы бессмысленно, это не сработает. Либо вы занимаете всю минимально необходимую сумму, либо не занимаете вообще.

Основными препятствиями в преодолении денежных ограничений являются локальные показатели (объем продаж, доля рынка, тоннаж, контроль стоимости перевозки грузов и контроль расходов на выплату процентов), которые организации продолжают улучшать, имея ограничение в денежных средствах. Улучшение этих показателей приводит к дальнейшему ухудшению ситуации. Компании не закрываются, когда они тратят деньги. Они закрываются, когда у них закончились деньги. Выживание – это время, когда имеющиеся денежные средства могут покрыть фиксированные расходы. Допустимы любые действия, которые помогают выжить. Должны быть предприняты любые действия, которые сокращают цикл оборота денежных средств.

5. Что делать, когда ограничение в денежных средствах преодолено?

После того, как ограничение преодолено, вернитесь к шагу 1: найдите текущее ограничение. В чем сейчас заключается ваше ограничение: в заказах, производстве или поставках? Не позволяйте инерции стать вашим ограничением.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.