В комментариях к первой части прозвучало немало возражений, обоснованных и не очень. Так ли уж безнадежен DBM? Вовсе нет, если итогом внедрения стало увеличение ROI, все остальное – лишь трудности, которые можно и нужно преодолевать. Остался только один вопрос: КАК? Управлением ассортиментом в торговой точке!
Спрос на любую продукцию всегда нелинеен. Одни позиции продаются больше и чаще, чем другие. С товарами, которые востребованы чаще других, все просто. Там работают практически любые системы восполнения, ибо и горизонт прогноза и его точность достаточно высоки. Но вот процент таких товаров не высок, обычно они составляют не более 5-10% от ширины ассортимента. Сложности возникают на уровне организационных установок, которые компании создают сами себе для придания видимости «упорядоченной» работы. Например, определяют предельный размер объема склада (в суммовом выражении) для точки продаж. К этому добавляют желание представить в той же точке продаж как можно более широкий ассортимент. Результат не заставляет себя долго ждать. Наиболее ходовые позиции со временем выпадают из наличия, а быстро привезти их снова мешает лимит на объем склада и/или нежелание осуществлять доставку товаров малыми партиями в погоне за локальной оптимизацией транспортных расходов.
Классический АВС-XYZ анализ легко укажет нам, какие позиции ассортимента наиболее востребованы покупателями. Но он не сможет указать, насколько хорошо сам ассортимент удовлетворяет потребности клиентов. Товары категории Х, независимо от того в какой группе А, В или С они представлены, должны всегда находиться в точке продаж, поскольку ожидания клиентов – получить их в момент покупки (частые обращения). Категория Y – это зона риска: товары, которые пользуются нерегулярным спросом или, что еще хуже, продающиеся редко и крупными партиями. Это область наших управленческих решений. Категорию Z можно практически смело вычеркивать из ассортимента торговых точек, кроме случаев, когда они представлены в ассортименте ради самого ассортимента. Поясню на примере колбасных изделий: из полусотни наименований колбасных изделий в магазине фактически продаются колбасы 5-7 видов, остальные выставлены лишь для заманивания покупателей и создания «иллюзии широкого выбора», сколь бы то ни было существенного товарооборота они не создают. Считаете, что ваш рынок уникален и у вас все не так просто? Присмотритесь получше!
Задача при этом очень проста: обеспечить прежний или лучший уровень продаж конечному потребителю при меньших товарных запасах в системе. Тем самым мы уменьшим инвестиции (ведь товарный запас это инвестиции) и улучшим ROI. Как следствие, конечная цель «зарабатывать сегодня и завтра» будет достигаться более оптимально. Именно это и является единственным мерилом успешности внедрения DBM (DTA). Наша задача лишь не мешать системе работать, чтобы созданные нами самими политики управления не препятствовали выполнению основной цели. Ведь у нашей организации есть цель?
Довольно часто можно услышать следующее возражение продавцов: «клиент отказывается от всей покупки, не получив 100% закрытия своей заявки». Но так ли это? Действительно, если заявка выполнена на 100% из наличия и весь товар надлежащего качества, то клиент обычно доволен. Но чем же недоволен клиент в ином случае? Может быть очень длительным сроком доставки того ассортимента, которого нет в наличии прямо сейчас? А не является ли это следствием нашей собственной организационной политики по управлению товарным запасом? Ведь если мы готовы осуществлять подтоварку магазина ежедневно, то и срок ожидания для клиента минимален. А если мы при этом готовы и доставить весь заказ по требуемому адресу, то вообще никакого дополнительного ожидания не потребуется, ведь никто не гарантирует доставку из магазина день-в-день. В стандартный же срок доставки 2-3 дня нам вполне по силам уложиться.
В XXI веке интернет шагнул так близко к потребителю, что покупатель подчас знает о товаре больше, чем продавец в магазине. Более того, в 99% случаев, этой информации достаточно для принятия решения о покупке заочно. И этого уже хватает для доставки в магазин нужного покупателю товара. Тем самым число визитов в торговую точку сводится к минимуму, прямая экономия времени и сил. Все стороны довольны. Если же риск подобных перемещений оценивается нами как высокий, то можно ограничить круг лиц, для которых подобные услуги являются доступными. Например, владельцами специальных бонусных карт или заслуживших доверие регулярными покупками. В любом случае удержать покупателя практически всегда дешевле, чем привлечь нового. Этот аргумент является также и поводом вообще отказываться от хранения товаров в шоу-румах и постепенный переход в онлайн торговлю. По некоторым оценкам экспертов стоимость доставки заказа покупателю транспортными компаниями обходится уже сегодня дешевле, чем расходы на продажу того же заказа через оффлайн-магазин.
Крупнейшие торговые интернет-площадки не имеют товара, они лишь предоставляют информацию о нем. И типовые сроки только на отгрузку составляют 4-7 рабочих дней. Этого времени достаточно даже для того, чтобы произвести большинство товаров, которые там продаются. Чем не повод работать по МТО? Но если наш ассортимент достаточно широк, а срок изготовления одного типа продукции достаточно долог, то высок риск не уложиться в ограниченные сроки. Не беда, определим наш товарный запас тем временным интервалом, за который мы гарантированно можем произвести весь ассортимент категории Х. И создадим соответствующий товарный запас по этим позициям. Тогда мы сможем отгружать продукцию со склада, а недостающие или редкие позиции оперативно восполнять/производить. Это, разумеется, не избавит нас от сезонных колебаний спроса или необходимости готовиться к проведению маркетинговых акций, но ведь для этого требуются «человеческая интуиция и интеллект» (с), если верить Шрагенхайму. Нет повода винить DBM, если нет ни того ни другого.
А что же оффлайн-магазины? В погоне за шириной ассортимента и оптимизацией транспортных расходов их повсеместно превратили в склады, т.е. в магазине лежит ровно столько товара, сколько в него помещается. Иногда это выражается не то что в месяцах будущих продаж, но даже в годах. Вопрос «Зачем?» не более чем риторический. Откроем, для примера, поисковик и напишем «бизнес-план по открытию магазина джинсов»… И что же мы увидим? Цитата: «Чтобы продавать на 1 млн. руб. в месяц вам нужно создать в магазине товарный запас на 3 млн. руб.» Если учесть что 3 – это в ценах закупа, а 1 – в ценах продаж, то фактически ежедневно предполагается продавать (1/(3*1,5))/30*100% = 0,7%, т.е. менее 1% от товарного запаса. Остальные 99% нам в магазине зачем? Для ширины ассортимента? Неужели весь товар, который мы продаем, покупается исключительно импульсивно? Но тогда почему продажи только 1% в день, ведь товара полно? Парадокс. Мы серьезно переоцениваем роль товарных запасов готовой продукции в точке продаж. Дальше наступает самое интересное: «чтобы иметь устойчивые продажи, вам требуется сеть магазинов». Но позвольте, мы один то магазин хорошо функционировать научить не можем, зачем нам десяток их? Ах да, ведь тогда мы сможем получить самые низкие цены на большие объемы закупа! Бинго! Что-то это подозрительно напоминает мне систему выталкивания, в рамках которой в меня только что выпихнули кучу товара, а что мне с ним теперь делать решительно непонятно… И тогда наступают распродажи! Но об этом как-нибудь в следующий раз.
Возвращаясь к теме первой части рассуждений про DBM. Начнем с простых «сложностей»: «бинарные» товары. Да, для таких товаров раскрашивать ничего не требуется. Ну и что? Скорее всего, такой товар представлен в точке продаж «для ассортимента» и вероятность того, что он потребуется кому-то еще раньше, чем мы восполним его наличие, оценивалась нами как ничтожно малая. Наша задача не увеличивать без должной необходимости число таких товаров. Требуется выделить их в отдельную группу, чтобы они не портили картину для всех остальных цветных состояний буферов. Вместе с тем необходимо понимать, что «бинарная» позиция в точке продаж не обязана быть таковой на промежуточном складе и тем более на уровне склада производителя!
«Кратность упаковки» придумана не для того чтобы загрузить торговую точку ненужным товаром, а преследует вполне мирные цели: унификацию типоразмеров тары и сохранность товара при транспортировках. Как раз та самая унификация нам вполне может помочь. Придется, правда, пособирать статистику продаж… И вполне возможно, что выявленное соотношение 4-3-2-1 превратит 4 разных SKU с одинаковой тарой в 10 единиц в новую позицию, которая более соответствует структуре продаж. Ну а если успехи в статистике не высоки, что делать? Оставим все как есть, причислив такую позицию к «бинарным» на уровне упаковки. Т.е. восполняем, когда товар близок к нулю и везем ровно одну упаковку. Более наглядной в применении эта система становится, когда товарный запас SKU 1-2 упаковки. Тогда заказ производим в тот момент, когда одна упаковка закончилась. Какой вариант вам ближе и будет легче применить, решайте сами.
Самый неприятный момент – это инфляция, особенно в десятки процентов. Мы в России практически не замечаем постоянный рост цен на 2-3%, но резко негативно воспринимаем одномоментное подорожание даже на 15-20%, вплоть до отказа от покупок такого товара/услуги. Иногда инфляция вызвана объективными факторами, но чаще всего обыкновенной жадностью и желанием подстраховаться. Может показаться, что в такой ситуации дополнительный товарный запас готового продукта – это спасение. Иногда это действительно так. Но срок годности, моральное устаревание, повышенные издержки и риски хранения часто перечеркивают всю выгоду. А если учесть при этом необходимость серьезного увеличения инвестиций, то правильный ответ далеко не всегда очевиден. Выражу свое личное мнение, что в такой ситуации я бы рекомендовал вкладываться больше в сырье, чем в готовую продукцию, особенно если из одного и того же сырья изготавливается много SKU (производство V-типа). И да, DBM тут ничем не поможет – это совсем иная ситуация, скорее стратегическое решение в среднесрочной перспективе.
Пример с мороженым
Остался неразобранным только пример об оптимальном товарном запасе точки продаж мороженого. Предложу свое видение ситуации: самыми главными факторами, влияющими на итоговые результаты работы, являются местоположение и погода. Не последнюю роль играет и качество товара и его цена. Особые условия хранения товарного запаса (температурный режим), относительно высокие затраты на хранение и риски потерь являются факторами, рекомендующими сокращать объем запаса. Ненадежность канала поставки (особенно в сезон), экономия на доставке и желание максимально расширить ассортимент требуют хранить побольше. Так где оптимум? Ключевой вопрос: какова цель? Зарабатывать больше!
Попытка впихнуть в один морозильный ларь пять десятков наименований приводит к мешанине и полному непониманию покупателем, какой ценник какому продукту соответствует, что негативно влияет на желание что-либо купить. Попытка предсказать продажи по столь широкому ассортименту продукции хотя бы на неделю вперед заранее обречена на неудачу. Основную сложность представляют моменты переменчивой, неустоявшейся погоды – это весна и осень. Если на улице дождь и ветер, то желание съесть мороженое стремится к нулю у всякого потенциального покупателя, и все с точностью до наоборот, если за окном +30 и светит солнце. Про достоверность прогнозов погоды рассказывать видимо излишне. А ведь регламент работы в большинстве случаев подразумевает, что заявка на подтоварку будет выполнена в среднем через t/2+1 день, где t — период подвоза. Выход прост: необходимо сокращать ассортимент для удобства выбора покупателя и увеличивать частоту подвоза, снижая риски, стоимость хранения и инвестиции в запас. Т.е. основой для расчета товарного запаса будут минимальные продажи и краткосрочные прогнозы, как наиболее вероятные. Наша задача будет обеспечить возможность максимально частой доставки товара в точку продаж, вплоть до пары раз в день. А как же транспортные расходы, спросите вы? Коротко: круговые маршруты, подробнее в комментариях.
Общий вывод: DBM не претендует на роль панацеи от всех болезней нестабильного спроса. Более того, он даже лекарством как таковым не является. Его неоспоримые достоинства – это простота, наглядность и высокая автоматизируемость, что позволяет снизить влияние человеческого фактора в вопросах управления запасами. Наиболее заметно это на широком ассортименте в десятки тысяч SKU. Побочным эффектом является отказ от экономии транспортных расходов в ущерб инвестициям в запасы торговых точек. И если в результате цель компании достигается лучше, значит, все старались не зря. А полученный дополнительный доход позволит решать новые задачи, ведь 5-й шаг ТОС об опасности инерции. Важно помнить, что деньги – это тоже лишь инструмент!
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
Telegram
VKontakteПохожие статьи
Прорыв: выступление Виктора Вальчука на выставке Sport Casual Moscow 2024
Переход от выталкивания к вытягиванию
Основные идеи, лежащие в основе производства для обеспечения наличия (MTA)
Показатели компании, управляемой спросом
Как стать компанией, управляемой спросом
Что не так с показателями цепочки поставок?
Николай, дабы не было повторных комментариев не по делу пожалуйста поясните, что Вы в статье имеете ввиду под DBM (в общем очертите границы этого решения). «Светофор» как я понял — это метафора про DBM (если это не так — тоже поясните термин). Статью пока не прочитал, чтобы не было желания писать комментарии не по делу.
Просьба не надуманная — в TOCPA DBM воспринимается достаточно узко — как 5-ая инъекция решения для производства. Насколько я понимаю — Вы в термин вкладываете куда больше.
Роман Пантелеев,
«Как только буфер рассчитан, начинается его пополнение в соответствии с потреблением из него. Управление Буфером означает его постоянный мониторинг, действия по предотвращению полного истощения буфера и корректировку размера буфера в соответствии с тем, какая часть буфера находится «на руках» на складе и как долго. Механизм корректировки размера буфера называется Динамическое Управление Буфером.» (c) Одэд&Федурко
Инъекция №5 в решении DTA звучит буквально так: «Функционирует Динамическое Управление Буфером (DBM) для поддержания правильных размеров буферов запаса по каждой номенклатурной позиции в каждой точке хранения (SKU-location)»
Светофор — это действительно метафора, описывающая работу DBM. Никаких ограничений Инъекция № 5 на DBM не накладывает. Я описываю довольно простые вещи, особенно если смотреть на управление потоком товаров глазами дистрибьюторов. И стараюсь это делать доступным пониманию языком. С удовольствием отвечу на ваши вопросы и возражения по существу.
Николай Баранов,
Николай, вот тут у меня и случается затык в мозгах. (я не про статью, я пытаюсь понять объект Вашего исследования)
Инъекция 2 — «По каждой номенклатурной позиции в каждом уровне дистрибуции устанавливаются и отслеживаются целевые уровни запаса (буферы запаса) для обеспечения 100% уровня наличия товара»
Эта инъекция по сути — планирование. Инъекция предлагает улучшить планирование за счет: сокращение горизонта прогноза (более частые поставки в звено) и превращение заводского склада в главный регулятор пополнения для всей цепи поставки. Эта же инъекция вводит необходимость введения буфера запаса (ведра) в каждом звене для каждого SKU. Статистически (через потребление за надежное время пополнения) определяется целевой уровень буфера (ЦУБ). Т.е. это верх «ведра», максимально возможный запас. Эта же инъекция вводит «светофор» — цветовую расцветку буфера.
Инъекция 3 — «Функционирует механизм для ежедневного получения данных о потреблении от всех вовлеченных уровней дистрибуции»
Достаточно простая, но важная инъекция. О скорости получения информации о потреблении. Несмотря на то что мы еще не собираемся заказывать, отгружать и т.п. Мы сообщаем вверх по потоку о потреблении.
Инъекция 4 — «Функционирует механизм частого пополнения в каждый следующий уровень дистрибуции – в соответствии с потреблением и системой приоритетов на основе статусов буфера»
Во-первых мы увеличиваем частоту поставок (не путать с временем пополнения). Во-вторых соответственно реагируем на проникновение в буфер — согласно цвета используем разные стратегии доставки. Здесь происходит собственно работа «светофора».
Инъекция 5 — «Функционирует Динамическое Управление Буфером (DBM) для поддержания правильных размеров буферов запаса по каждой номенклатурной позиции в каждой точке хранения (SKU-location)»
Эта инъекция вводит механизм изменения ЦУБ (размера «ведра») — растягивая или сужая светофор, опираясь на статистику потребления из буфера. Инъекция вводится для автоматизации обработки большого количества SKU и буферов. Однако она имеет ограничения применимости: «очень короткий, но высокий пик» — не применимо, «ожидаемый рост спроса» — разумно вручную скорректировать ЦУБ (DBM потеряет часть продаж), «выход из пика» — ручное управление (DBM оставит слишком много запаса), «рекламная акция» — ручное управление с поддержкой DBM (смотреть его рекомендацию, на случай если акция «не выстрелила»). И еще несколько различных типов профилей спроса.
Инъекция 6 — «Функционирует управление буфером запаса для выправления ситуации»
Вводит постоянное отслеживание критичных запасов и принятие превентивных мер. Это режим реагирования менеджмента на красный цвет (и тем более черный), который требует отойти от соблюдения правил системы и откорректировать ситуацию (обычно создаются четкие процессы как реагировать в той или иной ситуации).
Инъекция 7 — «Ассортимент предлагаемых товаров постоянно проверяется и регулируется с целью удовлетворения предпочтений местных рынков и обеспечения прибыльности»
Эта инъекция ограничивает SKU по включению в режим «обеспечения 100% наличия». Не всегда нужно обеспечивать наличие, не для всех SKU. Например, биржевые товары не должны управляться через DTA. Однако хранить статистику в разрезе буферов по ним все таки полезно, а управлять в ручную (или по иной методике). Товары с редким потреблением так же не должны попадать в обеспечение наличия — это снизит ROI. Менеджеры должны изучить ситуацию и по возможности повысить потребление, либо вывести товар из наличия.
Вот эти инъекции в моем понимании полноценный механизм, который должен работать (инъекция 1 конечно же для внедрения крайне важна, и последующие инъекции POOGI, но мы говорим только о механизме «светофора» и его возможной «не работе»).
Так вот DBM (инъекция 5) — это механизм изменения размера буфера на медленно меняющемся спросе. Необходимый для автоматизации рутины (люди управляют _каждый_день_ от 3000 до 3 000 000 буферов). Он не является центральной идеей TOC. Куда более важные идеи — инъекции 1-4.
Теперь вопрос: статья все таки о 5-ой инъекции?
Роман Пантелеев,
Роман, разумеется статья не только о 5 инъекции. Рассматривать ее отдельно от первых четырех вообще бессмысленно, решение же комплексное. Меня больше заинтересовало вот это:
Источник не подскажете? ) Собственно об этом в том числе статья. Статья не о центральной идее ТОС, а о конкретном механизме, в частности о его работе на самом низком (близком к потребителю) участке товародвижения.
Николай Баранов,
Источник — материалы обучения в TOC Strategic Solutions (Oded & Fedurko), на слайдах еще написано Goldratt Schools (Oded был директором GS в Лондоне — видимо материалы оттуда использовались для подготовки собственных).
Спасибо, теперь понял предмет, буду читать статью.
Я такого не видел, однако сразу возникает вопрос: На каком уровне подобный анализ проводится? Очевидно же, что на уровне производителя все процессы потребления получаются наиболее сглаженными. Именно поэтому туда (в точку агрегации спроса) планирование и выносят. Однако чем ближе мы к конечному потребителю тем меньше у нас «плавности» и «предсказуемости». Вы же не собираетесь использовать «светофор» только на уровне производителя? Всем остальным ниже по цепочке тоже придется использовать ведро ) А в итоге в точке продаж позиция присутствует в диапазоне 0-1. И как эти 0-1 раскрасить в три цвета… решительно неясно. Но я похоже вынужден повторяться, все это было озвучено еще в первой части.
Это платное обучение (че то в районе 1500 EUR если правильно помню) — скорее всего в открытых источниках нету.
Планирование уровня ЦУБ и ассортимента, для которого поддерживается наличие — на каждом для каждой SKU. Регулятор системы управляет производством (тоже планирование, но производственное). Еще в точке агрегации спроса самые большие запасы. И как следствие самый далекий горизонт планирования. И поддержка наличия начинается с него — сначала там создается запас. Вывод аналогично.
Единичные позиции — очень часто не имеют большой разницы для потребителя. Купить открывашку этого производителя или другого. Они объединяются в метапозиции, и вот уже ЦУБ не 1. Единичные плохо продаваемые позиции, оказавшиеся в магазине в нагрузку с ходовым товаром — не имеет смысла поддерживать их наличие. Ну и уникальные плохо продаваемые SKU — тут нужно принятие решения менеджером (готов он поступиться торговым пространством и снижением ROI или готов потерять эту продажу). Исключение: сегмент где отсутствие товара повышает его ценность (новые модели, лакшери и т.п.) — там наличие не поддерживается, обладание товаром становится эксклюзивом, товар продается с большой маржой. Тут без понимания о каком конкретно рынке мы говорим очень сложно о чем то говорить.
Согласен на 100%, если мы говорим о массовой продукции. Потому что спрос на продукцию для (например) космических кораблей, строящихся по гос программе вполне может быть линейным. Или например волокна (забыл из чего они там) для ускорителя частиц. Я не ерничаю — просто очерчиваю границы.
Вот тут я не соглашусь. Лично я не знаю систем кроме предлагаемых ТОС, которые обеспечивают и высокую оборачиваемость, и отсутствие стокаутов. Спрос то нелинеен. И это рушит все. Обычно либо теряют на стокаутах (если исчерпали ограничение) или перезатариваются (товар то ходовой — не страшно!). С удовольствием узнаю альтернативные системы управления, позволяющие обеспечивать и наличие и высокую оборачиваемость.
Если я правильно помню свои давние разборки с XYZ, то X не просто частые, но и регулярные, т.е. хорошо предсказуемые. А исходя из этого свойства я бы уточнил формулировку. Наличие — ДА должно быть, но поскольку потребление предсказуемо, то хранить много не надо, нужно повысить частоту поставок. В итоге основная масса запаса будет в дороге и заказе, а на складе розницы только до следующей машины плюс паранойа.
Все верно пишите, но в ТОС есть четкая формулировка. Это первая инъекция- 100% наличие при высокой оборачиваемости. Это увеличивает продажи (наличие) и дает хороший ROI (высокие продажи, высокая оборачиваемость). Для понимания ситуации менеджер следит за долями черных, красных и голубых позиций. Черных не должно быть вообще, красные и голубые должны снижаться. Это на операционном уровне дает возможность менеджеру следить за изменением ситуации без вычисления показателя ROI (понимать улучшается или ухудшается).
Очень интересная и важная мысль.
Я вообще всегда верил, что останутся шоурумы, но не для продажи, а для потискать, потыкать. Чисто выставка. Но если посмотреть на Алибабу — народ по фоткам берет хрен знает что в Китае. Может быть технология дополненной реальности закроет эту брешь и уничтожит шоурумы?
С одеждой мне кажется есть ньюанс — разные размеры, разные фасоны и разная расцветка. И чтобы не мудрить (и заставлять поддерживать широту ассортимента) поставщик продает типовыми коробками, где в разных долях присутствуют разные размеры, фасоны и расцветка. По крайней мере в обуви дела обстоят именно так.
Прочитал в общем и целом согласен. Правда ожидал «вишенку в стаканчике» — какую-нибудь жесткую жесть у дистрибьюторов, которая перечеркивает нафиг вообще любые системы. Для меня таковой остается то, что дистрибьютры не могут отказаться от выталкивания. Им выгодны скидки, производители заманивая их скидками, отсрочками и прочими плюшками стараются набить склады дистрибьютора своим товаром, заодно связав его деньги. Т.е. они пытаются конкурировать не на уровне покупателя, а на уровне склада и финансов дистрибьютора. В итоге дистрибьютор вынужден продолжать стратегию выталкивания в розницу (иначе останется с тухлыми остатками). И если один просветленный производитель придет к дистрибьютору и попытается жить по человечески (вытягивание), то он тут же будет вытолкан другими производителями. Что Вы на это можете сказать с колокольни дистрибьютора? Был бы он счастлив работать с таким производителем или рынок таков, что важнее избавиться от своих запасов, чем продвигать товары производителя-с-вытягиванием?
Так собственно дистрибьюторы и есть часть системы выталкивания. И каждый норовит спихнуть вниз по цепочке свою часть полученного свыше. Еще на этапе обсуждения годовых планов цифры в деньгах как то можно предсказать (из общих соображений и стратегических планов развития), планы в разрезах групп продукции обычно не выполняются, пономенклатурное планирование — это вообще из области фантастики. Вот такая она жесткая жесть )
Дистрибьютор у нас фактически продает не товар, он продает производителю канал сбыта (продвижения). Самое странное, что сами производители, создавая дистрибьюторские сети с нуля, обычно исходят из тех же принципов выталкивания. Вот и пример с Гроспироном, который обсуждали в прошлом году, ровно тот же. Проблемы где угодно, хоть в шкафах заморозки, но только не в понимании того, где необходимо консолидировать товар к сезону…
В идеальной же системе «дистрибьютор» в обычном понимании не нужен. Нужен хорошо работающий склад: получить, перегруппировать, отправить далее. А вся цепочка Производитель-Дист Страны-Дист Региона-Дист местный-Розница-Потребитель сворачивается до Производитель-Перевозчик-Розница(Покупатель).
Всмысле по-сути, но мало кто это понимает и продает таки товар? Иначе не понимаю как дистрибьютор, продающий канал сбыта может быть заинтересован в выталкивании?
Я для себя вижу следующие функции для этих ролей:
0. Завод — производство.
1. Торговый дом — выравнивание производства и регулятор системы дистрибуции, продвижение марки.
2. Дистрибьютор — дешевая доставка в регион и продвижение марки в регионе.
3. Оптовик — операция комплектации (в том числе разных марок).
4. Розница — предоставление товара в точке продажи и консультирование потребителя.
Понятно что игрок может несколько ролей совмещать.
Потому что начинают всегда за здравие, а заканчивают… как обычно. Системой мотивации заинтересован, в том числе внутренней. Если продавцы получают %% от объемов продаж или за выполнение планов по группе, то зачем потом удивляться, что на ступень ниже улетело товара больше, чем нужно? Если это «экономически выгодно» для конкретного исполнителя, то кто в этом виноват кроме нас самих? Замените «продавцов» на «дистрибьюторов» и ровным счетом ничего не поменяется.
На моей памяти только один из поставщиков и только по одной товарной группе сам реализовывал механизмы, близкие к DBM. И чисто внешние оценки «эффективности работы дистрибьютора» строились именно от представленности в торговых точках, зоне покрытия и т.п. Но в конечном итоге все ровно так же упиралось в «потолок кредитного лимита», частоту отгрузок клиенту да и вообще потом все равно скатилось к оценке продаж объема за период…
Николай Баранов,
мне кажется что директорат большинства дистрибьюторов безусловно положительно поддерживает идею, что его сейлз много продал. В итоге они с удовольствием встраиваются в систему выталкивания не осознавая, что негативные эффекты в будущем вызваны не плохой работой сейлзов, а «хорошей» — сегодня. Или я не прав?
Я знаю что Procter & Gamble один из первых перешёл на систему VMI. Они платят 8% с оборота дистрибьютору, который стал просто логистом. Насколько знаю TOC в этом решении не участвовал.
Для дистрибуции особого роста продаж ждать не приходится: (T-OE) скорее всего останется прежним, потому как за наличием все-таки следят прежде всего в рознице, обычно в ущерб оборачиваемости. А вот эффект от снижения I огромен (у дистрибьюторов доля запасов в I порядка 80-90%), т.е. снижение запасов в системе на 50% при тех же продажах фактически даст почти двукратный рост ROI. И это не будет стоить вам почти ничего…
И да, я все-таки хотел бы обсудить пример с точкой продаж мороженого. Услышать альтернативные точки зрения от апологетов ТОС.
Николай Баранов,
Я не очень представляю дистрибуцию в мороженном. Опишите игроков.
Роман Пантелеев,
А что там представлять? Мороженое в ларьке покупали? Вот представьте, что ларек ваш. Снабжающий склад в том же городе. Всё что заказали сегодня доставят вам завтра. Альтернатива: вы сеть магазинов, с соответствующей службой закупа и логистикой.
Николай Баранов,
С ларьком все просто. Я знаю какие «ходовые» дни, знаю примерную структуру потребления. Уровень ЦУБов для ходовых дней меняю вручную, в остальном работает DBM. Я подозреваю что я буду управлять мета-позициями (типа белое мороженное в стаканчике). Единственное что я не смогу реализовать из решения более частое пополнение. Если я сеть магазинов управление сложнее, но зато можно увеличить частоту поставок.
Роман Пантелеев,
Увы, все отнюдь не просто. В действительности вы знаете лишь «примерную структуру потребления». «Ходовые дни» хоть и существуют, но не они определяют уровень продаж. А значит «ручное управление», как и DBM, будет всякий раз опаздывать. Попытки использовать «опыт прошлых периодов» вообще опасны. Мета-позиции на товаре импульсивного спроса — это что-то новенькое. Людей, которые навсегда отказывались от продукции Инмарко и Русского холода попробовав Купинское мороженое знаю, а вот тех, кто покупает всякий раз «какое-нибудь белое в стаканчике» пока не встречал ) Это же лакомство, тут фанатами становятся…
Николай Баранов,
видите бессмысленно на абстрактном примере — я воображаю какой то свой ларёк, а Вы будучи в теме более конкретный другой. Я могу говорить только о направлении решения так как в мороженном я не разбираюсь. Однако с другой стороны Ваш опыт Вам мешает — Вы переоцениваете потребителя. Вы разбираетесь в мороженном и думаете, что потребитель тоже. В большинстве случаев потребитель покупает вкус и/или охлаждение и/или упаковку. Большинству нет дела до производителя. Моя дочка выбирает по красоте упаковки. Я выбираю «белое в стаканчике». Конечно есть фанаты, но их крайне немного — люди не склонны забивать голову не нужными вещами. Так вот в ларьке метапозиции наше все. «Мороженное для девочек», «белое в стаканчике», «шоколадное», «фруктовый лёд» и т.п. Конечно есть нишевое мороженное, но это другой рынок и это уже не просто ларёк мороженного.
Еще не понял почему Вы называете ручное управление историческими данными? Ручное может реализовать любую стратегию, в том числе по прогнозу погоды. Для ларька данных не много
Роман Пантелеев: Большинству нет дела до производителя. Моя дочка выбирает по красоте упаковки. Я выбираю «белое в стаканчике». Конечно есть фанаты, но их крайне немного — люди не склонны забивать голову не нужными вещами.
Вот, по вашим уточнениям становится понятно, что вы представляли себе холодильный ларь в супермаркете, а не отдельно стоящий на улице ларек. Роман, лучший способ понимания поведения покупателей — это скрытое наблюдение! Все, что вы говорите, тоже имеет место быть. Как и то, что ответственный родитель не будет покупать своему чаду «всякую гадость» в яркой упаковке, да и сам ребенок выберет то мороженое, которое ему понравилось больше. Один раз он купится на яркую упаковку, но если содержимое разочаровало… Конечно, если ваш ларек стоит на выходе станции метро или мимо проходят десятки тысяч людей ежедневно, ассортимент продукции дело десятое. Вы все продадите тупо на потоке, но на всех ведь станций метро не хватит ) остальным придется думать головой.
Фанаты хороши тем, что являются ретрансляторами сарафанного радио, а это бесплатная реклама самого высшего качества!
Роман Пантелеев:
Так вот в ларьке метапозиции наше все. «Мороженное для девочек», «белое в стаканчике», «шоколадное», «фруктовый лёд» и т.п.
А вот это интересная мысль. Опять же с точки зрения ларя в супермаркете. Но это проблема супермаркета, а не производителя! Это их идея свалить в один ларь 40-50 наименований. Тут захочешь найти нужное и то не сразу найдешь… Поэтому и побеждает «красочная упаковка». В СССР помнится всем хватало 5 видов мороженого: молочное, сливочное, пломбир и шоколадное с лимонным. Да, в Москве было его побольше и крем-брюле и эскимо, но в целом проблемы выбора не стояло. Так уж устроен мозг человека, выбрать можно только из 3 вариантов, остальные отсекаются.
Николай Баранов,
Я как родитель куплю ребенку «белое в стаканчике»… 😉 Потому что все остальное с высокой вероятностью какая нибудь гадость. А вот производителю приходится выеживаться — «белое в стаканчике» низкомаржинально и плохо узнаваемо. Вот производитель и шлепает разную заманушную упаковку, чтобы заметили. Ларек в парке — Вы про развесное мороженное (типа «33 пингвина») или о чем то другом? То что ребенок напоролся на непонравившееся мороженное его нисколько не беспокоит. Добавьте на ту же самую упаковку «Холодное сердце» и мороженное будет в фаворе. Пусть даже не доеденное.
Что является ограничением ларька? Клиент. За исключением пиковых дней, когда случается наплыв людей или жара. В эти дни ограничением становится объем холодильника и количество поставок в день. На первый случай нам надо не упустить ни одного клиента. А это значит иметь максимально широкий ассортимент. Однако необходимо учитывать фактор, что слишком широкий ассортимент может кого то оттолкнуть. Я бы ориентировался на метапозиции, но с допустим с двумя ценовыми уровнями. На второй случай надо загружать в первую очередь высокомаржинальные позиции и так по убывающей, пока не закончится место в холодильнике. Если есть возможность в такие дни заказывать чаще — надо обязательно пользоваться. Но это общие рекомендации. Если брать конкретный ларек — то у него море исходных посылок ввиде конкурентного окружения, типа посетителей, проходимости и пр. Это тоже обязательно надо учитывать.
Владимир, суперский интерфейс, но на мобильном — мука. Пожалуйста еще там посмотрите. А то писал писал и все пропало.
Роман Пантелеев,
Роман, постараюсь. И если можно в личку отпишите, в чем проблема.
Не нашёл как писать в личку. Ширина страницы по ширине экрана. Когда ветка и цитаты начинают сдвигаться вправо на текст остаётся один символ. Приходится переворачивать телефон. И на этих переворотах теряешься
Роман Пантелеев,
Проще всего писать на е-мейл, указанный в подвале страницы.
С проблемой понятно. Наверное, тогда придется отключить сдвиг. В принципе, это минутное дело. Можно потестировать без сдвига, а если так покажется совсем неудобно, снова включу.
Цитата из статьи (не нашел там кнопки «цитировать»):
«Т.е. основой для расчета товарного запаса будут минимальные продажи и краткосрочные прогнозы, как наиболее вероятные. Наша задача будет обеспечить возможность максимально частой доставки товара в точку продаж, вплоть до пары раз в день. А как же транспортные расходы, спросите вы? Коротко: круговые маршруты, подробнее в комментариях.»
Насчет частого пополнения тут все понятно.
А почему мы должны ориентироваться на минимальные продажи — непонятно. Мороженное до следующего дня не испортится. А продажи можем потерять. С сокращением ассортимента — согласен. Кстати эта мысль в решениях ТОС давно широко используется. Это классно, что Вы пришли к ней самостоятельно. Насчет недопущения замены ходовых позиций на неходовые тоже тонко подметили. Имеет место быть.
Насчет «краткосрочные прогнозы» — это что — то свеженькое для ТОС. Краткосрочные прогнозы на основе прогнозов погоды? Накопить статистику как меняются продажи в зависимости от температуры?
Виктор Вальчук: Краткосрочные прогнозы на основе прогнозов погоды? Накопить статистику как меняются продажи в зависимости от температуры?
Для отдельной категории продукции — да. Так уж случилось, что погода определяет величину потребления мороженого. Вы либо признаете это и учитываете, либо игнорируете и завышаете свои товарные запасы, чтобы пережить возможный пик спроса. Погоду надолго предсказывать так и не научились, но на день два вперед вполне правдоподобные прогнозы… а значит и продажи. И этого достаточно! В любом случае запасы будут на 2+ дня продаж и это тот самый случай когда нет экономической целесообразности изобретать «сборные позиции», единицей управления будет коробка, а не шт.
Мороженое действительно не испортится, но… стоимость его хранения в точке продаж выше, чем на складе, как и риски потерь от форс-мажоров. А если у нас не один ларек, а целая сеть, то снижением запаса в ларьках мы уменьшаем I, что благотворно действует на ROI.
Николай Баранов,
Просто спросил. Уже наблюдал успешное использование краткосрочных прогнозов погоды для продажи мясных изделий (маринады, шашлык). Кроме того, советовал сам использовать на В2В рынке в генерации электроэнергии. Но там краткосрочные прогнозы к сожалению не прокатывают…
Роману: Я описывал ларек с позиции производителя, как точку продаж именно его продукции. У нас в основном такие. В любом случае это не более чем иллюстрация на тему.
Господа, прошу прощения, если кому на что не ответил. Рад, что мои наблюдения и рассуждения с позиции здравого смысла нашли отклик в душах апологетов ТОС. Для себя сделал вывод, что далеко не все наработки в области ТОС пытаются популяризировать.
Популяризируется только концептуальный уровень. Технологический — частично. Ноу хау — очень редко.