Действительно, насколько велик ваш рынок?

Автор: Кевин Колс (Kevin Kohls)

Поскольку сейчас я веду курс менеджмента по Теории ограничений для поставщиков автокомпонентов, я с удивлением слышу одно и то же препятствие для использования TOC, звучащее снова и снова: «Мы действительно не можем использовать TOC, потому что мы уже удовлетворяем рыночный спрос. Кроме того, все наши прогнозы показывают, что этот сегмент рынка испытывает спад. Поэтому наша способность произвести больше запчастей не будет приносить нам прибыль. А именно это является вашим главным аргументом в пользу внедрения ТОС».

И я задаю одни и те же вопросы много раз. Если клиент занимается, например, механической обработкой деталей для двигателя и трансмиссии, беседа могла бы пройти примерно так.

Охотник за ограничениями: «Какой процент заказов, которыми вы действительно хотите заниматься, вы получаете?»

Поставщик: «Не так много, как нам хотелось бы, возможно 10%».

Охотник за ограничениями: «Хм. И на какой процент запросов на коммерческие предложения вы отвечаете?»

Поставщик: «Ну, некоторые заказы, как мы думаем, не будут доходными, таким образом, я полагаю, примерно на 30-40% предложений, которые к нам попадают».

Охотник за ограничениями: «Но если бы вы могли убедить себя, что эта работа принесет вам доход, ваша компания предложила бы свои условия?»

Поставщик: «Вы правы. Но, как я сказал, наши финансисты, вероятно, не поддержат нас. Похоже, они склонны не доверять нам по некоторым причинам».

Охотник за ограничениями: «Давайте пока не будем выяснять причины недоверия и предположим, что у вас есть доказательства, что вы сможете сделать эту работу с прибылью. Поддержат ли теперь финансисты ваши усилия получить эту работу?»

Поставщик: «Да, вероятно, поддержат».

Охотник за ограничениями: «Итак, каким процентом автомобильного рынка в этом сегменте вы действительно владеете?»

Поставщик: «Вероятно, 10%. Нет, подождите. Я понял, о чем вы. Если мы получаем 10% заказов, на которые мы предлагаем цену, а они составляет только 40% рынка, мы владеем приблизительно всего 4%».

Охотник за ограничениями: «А если мы пока оставим автомобильный рынок и выйдем на рынок продукции для других отраслей промышленности – морские двигатели, газонокосилки и т.д. Есть ли здесь существенный сегмент рынка, за который вы могли бы побороться?»

Поставщик: «Несомненно, но наш вице-президент дал ясно понять, что мы не должны браться за эту работу».

Охотник за ограничениями: «Почему нет?»

Поставщик: «Ну, мы попробовали однажды, и получили урок – потеряли много денег. И сейчас это запрещенная тема для обсуждения. Но мы действительно не должны волноваться об этом – у нас нет денег, чтобы инвестировать их в новое оборудование и ресурсы».

Охотник за ограничениями: «Оглядываясь назад, сейчас, после управленческого курса по Теории ограничений, можете ли объяснить, почему вы потерпели неудачу в тот раз?»

Поставщик: «Да, я много думал об этом во время вашего курса. Мы разрабатывали систему, зная ответ – это должно работать. Мы улучшили повсюду эффективность и скорость, добились нулевого значения вариаций у всех операторов и т.д. и т.п., пока мы не получили ответ, который хотело руководство – это будет работать».

Охотник за ограничениями: «М-да. Неудивительно, что ваши финансисты не доверяют вам. И кто остался виновным?»

Поставщик: «О, виновных было достаточно, но мы ускорили работы по моделированию, и к тому времени, когда разработчики начали производство, контракт закончился. Таким образом, было легче всего возложить ответственность на их группу».

Охотник за ограничениями: «Звучит до боли знакомо. Как вы думаете, смогли бы вы разработать ту систему теперь, с полученными знаниями, и заставить ее работать?»

Поставщик: «Заставьте работать – вероятно, да. Заставьте ее работать с прибылью? Нет, наша эффективность слишком низкая».

Охотник за ограничениями: «Вспомните, что мы говорили: насколько обманчивы измерения эффективности. Давайте предположим вместо этого, что вы приняли некоторую методологию, которая, скажем, улучшит ваш Проход и вашу производительность на определенных ключевых машинах. Возможно, в некоторый момент времени улучшения этой системы сделают все более и более вероятным, что будущие разработки могут быть более прибыльными и иметь более высокий ROI?»

Поставщик: «Это возможно. Плюс, это могло указать на системы, которые работают достаточно хорошо сейчас, но должны будут улучшиться в будущем».

Охотник за ограничениями: «Хорошо! И если вы сделали существенное улучшение на вашем уровне производительности на вашем текущем рынке, это могло бы изменить ваш управленческий взгляд на ваши возможности на новых рынках. Плюс, увеличение производительности генерирует больше прибыли, правда? Эта прибыль может использоваться для инвестиций в новое оборудование и машины».

Поставщик: «Я предполагаю, что это кажется немного опасным для нашей компании».

Охотник за ограничениями: «Конечно, основываясь на вашем текущем положении, это так. Но если вы внедрите TOC в производство и улучшите вашу производительность с минимальными инвестициями, не будет ли это хорошей отправной точкой?»

Поставщик: «Наверное».

Охотник за ограничениями: «Давайте подведем итог. Причина, по которой ваш вице-президент ограничивает вас этим сегментом рынка, не его ошибка – он принял такое решение, основываясь на вашем неудачном эксперименте на новом рынке, который был разработан на нереалистичном уровне вашей производительности. Причина, почему вы не получаете больше заказов – в вашем текущем уровне производительности. Причина, почему вы отказываетесь от большого количества заказов в том, что ваши финансисты знают, что компания потеряет деньги, и эта уверенность основана на вашем текущем уровне производительности. Таким образом, что препятствует возможности расширить ваш рынок?»

Поставщик: «Хорошо, хорошо, это – наш текущий уровень производительности. Но запустить этот процесс было бы легче, если бы спрос был выше. Я думаю, что парни из отдела продаж должны делать больше продаж, чтобы помочь сделать потребность более явной. Они должны получать заказы, таким образом, мы сможем оправдать TOC».

Охотник за ограничениями: «(Смеясь) я хотел бы услышать вашу беседу с людьми из отделов продаж и маркетинга».

Поставщик: «Ну, я думаю, что вы могли бы высказать им свое мнение во время ваших консультаций. То, что вы преподавали нам, имело смысл. Обучите их тоже и добейтесь, чтобы они начали собирать заказы».

Охотник за ограничениями: «Я, конечно, думаю, что обучение отделов продаж и маркетинга будет частью нашей будущей работы, хотя обучение не может быть точно таким же. Даже после обучения оба отдела не пойдут к клиентам, если они не смогут увидеть цифры и убедиться, что вы сможете выполнить обязательства. И потенциальные клиенты не собираются швырять большие деньги, пока они не увидят обещанной производительности для ваших действующих клиентов. Нравится вам или нет, улучшение вашего производства – первый шаг на этом пути – не только, чтобы улучшить вашу область, но и улучшить компанию в целом, включая маркетинг и продажи».

Поставщик: «Хорошо, в этом есть смысл. Я был в значительной степени подкуплен концепцией, но я должен был понять, как ответить на подобные вопросы. Теперь логика кажется мне вполне четкой».
Честно говоря, редко бывает достаточно одной беседы. Требуется ряд бесед, пока люди работают над преодолением конфликта и медленно принимают новую парадигму. Когда они смогут привести эти аргументы другим без вашей помощи, знайте, вы на правильном пути.

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!



Kevin Kohls (tocpeople.com)

Director of Kohls Consulting