Стратегия развития предприятия

Источник: http://www.dbrmfg.co.nz/Strategy.htm
Автор: Dr. K.J. Youngman
Перевод: Денис Стариков

Стратегия – что это?

Попробуем начать с определения «стратегии предприятия», получив его путем модификации определения, данного Робертом Пирсигом для понятия «качество». Просто заменим слова и получим:
Стратегия – не выдуманный феномен и не вещественный объект. Это что-то другое, независимое от двух перечисленных форм… и пусть даже дать стратегии четкое определение невозможно, вы знаете, что это такое.

Пожалуй, звучит немного запутанно для определения; но понятие «стратегия развития», как и «качество», обладает интересным свойством – разные люди понимают его по-разному.

Но что нам действительно необходимо определить, чтобы чувствовать себя увереннее на практике, так это конструкцию системы, цель системы и необходимые условия для достижения этой цели. Эти знания, в свою очередь, помогут нам определить направление развития компании. В этой связи, под стратегией целесообразно понимать именно «направление развития компании». В данном случае можно провести параллель с позицией ученых Джона и Памелы Каспари (книга «Management Dynamics»), которые говорят о стратегии развития как о «пути в будущее».

Возможно, вы уже знакомы с составляющими процесса изменений:
1) Что менять?
2) На что менять?
3) Как осуществить изменения?

Тем не менее, в стороне остается один немаловажный вопрос, который совершенно не следует опускать: зачем менять? Попробуем добавить его к нашей последовательности, чтобы придать данному подходу полноту и целостность:
1) Зачем менять?
2) Что менять?
3) На что менять?
4) Как осуществить изменения?

Введя этот дополнительный этап, мы сможем использовать процесс изменений как для стратегии компании, так и применительно к решению текущих операционных проблем. Получение ответа на вопрос «зачем менять» даст нам понимание направления развития компании, даже если это направление еще не было четко определено. Ответ на вопрос «зачем менять» будет результатом изменений, которые произойдут между текущим состоянием компании, и будущим ее состоянием, в котором эта компания хочет оказаться. Иногда подобная информация – о желаемом состоянии компании в будущем – даже не зафиксирована в письменном виде, оставаясь лишь «ощущением», которое позволяет понять, какие вещи следует и не следует делать для того, чтобы достичь в будущем этого желаемого состояния.

Итак, на этапе 1 формируется определенность относительно желаемого направления развития компании. Этапы 2, 3 и 4 помогают нам сформировать представление о том, какие действия необходимо осуществить и какие решения надо принять для движения по выбранному стратегическому направлению.

Особо отметим следующие два вопроса, ответы на которые нам необходимо получить при разработке стратегии развития:
1) Каково направление развития компании?
2) Каково направление принимаемых решений?

Для наглядности приведем пример, в котором используется аналогия с грузовым автомобилем.

Аналогия с грузовым автомобилем

Представьте себе грузовой автомобиль – а именно, грузовик с прицепом (автопоезд), достаточно популярный в Северной Америке и в Европе (и, к слову, практически не встречающийся в Японии). Ключевой особенностью такого автопоезда является то, что грузовик соединен с прицепом посредством расположенной над ведущими колесами рамной конструкции, в которой размещается опорный поворотный штырь или «седло». Будем считать кабину грузовика «направлением развития» компании – водитель поворачивает руль, и автомобиль соответствующим образом меняет направление своего движения. В свою очередь, прицеп, который олицетворяет собой «направление принимаемых решений», обыкновенно следует за кабиной по направлению движения последней.

Однако у таких грузовых автомобилей с прицепом иногда может возникать проблема, которая заключается в превышении движущей силы прицепа над движущей силой кабины. Если направление движения (и скорость) кабины резко изменится, грузовик рискует попасть в аварию – «сложиться», и, весьма вероятно, кабина и прицеп перевернутся. Переводя это на язык бизнеса, такая ситуация может возникнуть, если направление принимаемых решений не совпадает с направлением развития компании; или же, если направление развития компании резко изменяется, то возникает риск того, что вся ваша стратегия – по аналогии с грузовиком – «сложится», приведет к поломке всего организационного механизма.

Каким же образом разработать стратегию развития, в которой вероятность возникновения подобных ситуаций будет сведена на нет? Что ж, для этого разработаны 5 направляющих шагов. Они представлены ниже, с учетом ситуации, в которой ограничением будет стратегия предприятия:
1) Выберите узкое звено (т.е. ограничение)
2) Максимально используйте узкое звено (т.е. ограничение)
3) Подчините всё остальное принятому решению
4) Расширьте узкое звено
5) Прежде, чем осуществлять какие-либо существенные перемены, оцените, останутся ли узкие звенья на тех же местах.

Стратегические решения необходимы как на операционном уровне, так и на уровне политики организации. Изобразим описываемую модель следующим образом:

Используя процесс из 5 направляющих шагов вкупе с системой управления буфером, мы можем получать информацию о проблемах, возникающих на пути нашего развития, еще до того, как они станут реальными ограничениями. Мы можем предусмотрительно направить обоснованные (стратегические) инвестиции для удержания/изменения положения ограничения, с целью обеспечения максимальных долгосрочных выгод для фирмы. Да, это даст нам уверенность в том, что в избранном нами направлении принимаемых решений не возникнут непредвиденные «сюрпризы». Однако нам также необходимо оценивать вероятность возникновения потенциальных узких звеньев, а именно, чтобы они не являлись препятствием на пути к достижению поставленной цели – это даст нам уверенность в том, что упомянутые «сюрпризы» не возникнут в направлении развития фирмы. Для этого существуют два подхода.

Два подхода к разработке стратегии предприятия

Теория ограничений предполагает два подхода к формированию стратегии предприятия, в каждом из которых существенную роль играют Мыслительные процессы ТОС. Но в какой степени эти Мыслительные процессы используются компаниями – зависит только от них самих. Два подхода – это:
1) Целостный подход
2) Модель управления ограничениями при формировании стратегии

Рассмотрим каждый подход в отдельности.

Целостный подход

Многие компании находятся под давлением проблемы, связанной с отделом маркетинга/продаж. Таким компаниям требуется быстрое решение их проблем. Многие из таких компаний, весьма вероятно, пытались проводить обучение персонала определенным логистическим и нелогистическим приемам ведения работы, рассчитывая на мгновенные улучшения. Однако в большинстве случаев подобные мероприятия лишь перемешают проблему – ограничение – в новую область, которая до этого и вовсе не имела представления о том, что такая ситуация является проблемой. А что обычно следует за этим? Правильно, сопротивление персонала!

Вместо того, чтобы бессистемно осуществлять процесс изменений, следует еще в самом начале осуществления изменений максимально подробно разработать стратегические и тактические мероприятия, которые помогут эффективно разбираться с возникающими ограничениями еще до того, как они станут реальностью. И в этом заключается сущность целостного подхода – а именно, согласование направления развития компании и направления принимаемых решений.

Ответ на вопрос «зачем менять» в целостном подходе, в сущности, приводится в программе-самоучителе, записанной на 8 компакт-дисках. Но можно пойти иным путем, прочитав бизнес-новеллы Голдратта, — это лишь займет больше времени. Оба этих способа совершенно безопасны для компании – они помогают привести общее описание состояния бизнеса на текущий момент, а также способствуют возникновению желания применить системный/глобальный подход при выборе оптимального направления развития. Мыслительные процессы (в особенности, метод трех туч и коммуникационное дерево текущей реальности) являются ключевым инструментом в понимании того, что менять, на что менять и как способствовать переменам.

Однако, некоторые могут посчитать, что в данном случае общее направление развития компании (еще в самом начале) не вызывает вопросов, однако отсутствует понимание того, в каком направлении принимать решения и как их внедрять на практике.

Модель управления ограничениями при формировании стратегии

Прочие организации – в особенности, некоммерческие, могут испытывать некоторые затруднения при составлении словесного описания направления их развития, а без этого невозможно выбирать направление принимаемых решений – не важно, основаны ли они на Теории ограничений или на чем-то другом. Именно это и составляет ядро модели управления ограничениями при формировании стратегии.

Модель управления ограничениями при формировании стратегии помогает ответить на вопрос «зачем менять» путем применения стратегических карт промежуточных целей – они представляют собой причинно-следственные диаграммы, на которых отображаются абсолютно необходимые состояния, достижение которых требуется для обеспечения возможности компании двигаться к своей цели. Ответ на вопрос «что менять» находится путем определения несоответствий между этими необходимыми состояниями и текущей реальностью. Инструмент, используемый для этого, — дерево текущей реальности.

Модель управления ограничениями при формировании стратегии – элегантный синтез нескольких подходов и концепций; одной из наиболее важных концепция является цикл Бойла (его также называют цикл OODA: Observe — наблюдать, Orient — ориентироваться, Decide — решать, Act – действовать). Бойд рассматривал разрешение подобных несоответствий как ключевой аспект выживания и роста. «Несомненно, выявление несоответствий стало основной причиной мирового прогресса».

Модель управления ограничениями при формировании стратегии позволяет вам «определить свое собственное» направление развития компании и, возможно, направление принимаемых вами решений. Ключевыми инструментами, как уже было упомянуто, являются карта промежуточных целей и дерево текущей реальности.

Уровни управления

В процессе того, как вы все глубже погружаетесь в изучение Теории ограничений, ее инструментария и философии, рекомендуем вам выделить некоторое время для изучения работ Роберта Симмонса. Разработанная им бизнес-стратегия основывается на концепции 4 уровней управления, которые перечислены ниже:
1) Системы ценностей – ключевые ценности организации
2) Системы границ – риски, которые необходимо избегать
3) Системы интерактивного управления – неопределенность в стратегии
4) Системы диагностического управления – ключевые аспекты вариативности в деятельности

Логистические решения, управление буфером, учет прохода, а также мыслительные процессы (в особенности, целостный подход и модель управления ограничениями при формировании стратегии), предлагаемые в рамках Теории ограничений, представляют собой механизм, соответствующий данной структуре.

Выводы

Прежде всего, разработайте стратегию развития – и из нее будет понятно, какой будет ваша тактика. Если вы изначально сделаете упор на тактику, вы практически сразу упретесь в тупик, так как в вашей организации не будет понимания того, в каком направлении движется компания и ради чего тратятся усилия. Вам требуется системный/глобальный подход к разработке как стратегии, так и тактики.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.