Оптимальный размер партии

То, что обычно понимается под оптимальным размером партии в производстве, по сути таковой не является. Более того, само это понятие скорее наносит вред эффективности производства, чем пользу.

Проблема выбора оптимального размера партии обычно представляется как противоречие между сокращением затрат на переналадку и росте затрат на хранение запасов при сокращении размера партии.

Чем больше размер партии, тем меньше затраты на переналадку в расчете на единицу продукции. Зависимость обратно пропорциональная. С другой стороны, чем больше размер партии, тем больше затраты на хранение сырья, незавершенного производства и готовой продукции. Затраты на единицу продукции растут прямо пропорционально размеру партии. Поэтому естественно, что существует размер партии, при котором те и другие затраты совпадают и их сумма минимальна. Это значение обычно и принимают за оптимальный размер партии.

Конечно, в реальной жизни все намного сложнее: продукт всегда не один, а их несколько, и провести такую оптимизацию не так просто. Но сути это не меняет – партия была бы как можно больше, если бы это не требовало нести затраты на хранение. Оптимальный размер партии – это компромиссное решение.
Но всегда ли сокращение размера партии ведет к увеличению расходов на переналадку? Допустим, что наша производственная линия загружена на 50%. Это означает, что если мы потеряем какое то время в результате увеличения количества переналадок, мы тем не менее можем вполне успеть выполнить всю требуемую работу. Наши затраты нисколько не возрастут, если рабочие получают повременную заработную плату. А если нам необходимо было сдавать отдельные заказы вовремя, мы можем еще добиться большего уровня удовлетворенности своих клиентов.

Но ведь удовлетворить клиентов – это забота отдела продаж, а сокращать затраты на единицу продукции – забота производства. В этом споре как правило выигрывает именно производство, а проигрывают клиенты. Но на самом деле этот выигрыш не нужен и производству – ведь реально он ничего не принес, никакого выигрыша в экономии затрат нет, ведь все работали то же самое рабочее время.

Но вот что еще интересно. При увеличении производственных партий увеличивается время производственного цикла (время, которое продукция проводит в цехах), часть продукции (и не малая) производится не под заказ, а на склад. Продукция, произведенная вне заказа – это наши излишние мощности. То есть мы можем ощущать недостатки мощностей, хотя на самом деле их вполне хватает.

Вот, например, как выглядит дерево существующей действительности на одном из предприятий:

Как видим, на этом предприятии сокращение количества переналадок подкрепляется также правилом, согласно которому рабочие не получают оплату при переналадках. Ситуация усугубляется еще тем, что складские помещения ограничены. Поэтому излишки одной продукции на складе ведут к тому, что возникает дефицит другой продукции. Хотя по всем расчетам выходит, что складских помещений вполне достаточно, чтобы обеспечить существующий уровень продаж. В результате менеджмент уверен, что на предприятии существует дефицит складских помещений, а настоящая проблема не осознается.

Практически все сотрудники уверены, что все дело в том, что отдел продаж недорабатывает. Логика здесь такая: мы (производство и руководство) работаем в поте лица, создаем новую продукцию, закупаем новое современное оборудование, склад завален товаром, а уровень продаж падает. Так кто виноват? Конечно же, отдел продаж. Это же очевидно. А ведь все дело в том, что существует стереотип снижения издержек в результате увеличения размера партии.

Управление производством по ТОС

На онлайн-курсе вы познакомитесь с подходом Теории ограничений и сможете управлять своим предприятием более эффективно. Инструменты ТОС, такие как Барабан-буфер-канат, сокращают производственный цикл и незавершенное наполовину, а уровень выполнения заказов в срок достигает более 95%.

Тренеры: В.В. Вальчук, В.Е. Краснов. Старт: 3 июня 2024.

ПОДРОБНЕЕ

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

Лидер трансформации

Уникальный онлайн-курс для руководителей, желающих понять суть управления трансформацией бизнеса, осознанно принимать точные и прорывные решения, касающиеся развития предприятия в целом, без риска неудачного завершения и потери авторитета, получить навык руководства такими революционными изменениями. Выпускники курса получат диплом о профпереподготовке.

Тренеры: В.В. Вальчук, В.Е. Краснов. Старт: 5 августа 2024 (273 часа).

ПОДРОБНЕЕ

Читайте, где удобно

  Telegram

  VKontakte

Виктор Вальчук

К.ф.-м.н., директор ГК «АРБ», бизнес-консультант, тренер Школы бизнеса «Управляй будущим». Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).