III Европейская TOCICO конференция «Х-файлы»

Конференция С 10 по 13 ноября в отеле InterContinental Kyiv состоится самое масштабное событие 2011 года в области эффективного управления бизнесом на территории Европы и СНГ – III Европейская TOCICO конференция «Х-файлы». В рамках этого мероприятия соберется наиболее прогрессивная и амбициозная деловая элита Украины, Европы и России. Организатор конференции — компания Apple Consulting® под патронатом международной сертификационной организации TOCICO (Theory of Constrains International Certification Organization).

Конференция обещает стать наиболее представительной и раскрыть максимальное количество «секретных файлов» – последних достижений ТОС в области управления бизнесом в различных сферах (производство, дистрибуция, ритейл, стратегия бизнеса и технологии внедрения изменений). Наиболее успешные достижения по разработке стратегии компании приоткроют для аудитории мировые эксперты, последователи всемирно признанного гуру ТОС — Эли Голдратта.

Хедлайнером III Европейской TOCICO конференции является Г-жа Кэрол Птак (США), Генеральный директор TOCICO. Г-жа Птак расскажет участникам конференции не только о новых возможностях и изменениях в TOCICO, но и сделает стратегически важный доклад «Стоя на плечах Гигантов». Доклад основан на подходе доктора Голдратта, который он оставил после себя для мирового сообщества. Также, г-да Птак проведет мастер-класс на тему «Требования к планированию ресурсов в мире, управляемом спросом».

Значительное внимание будет уделено опыту внедрения ТОС украинскими компаниями. Впервые результативные решения в области продаж на основе Мыслительных процессов продемонстрирует Владимир Орлов, директор по работе с корпоративными клиентами представительства компании Cisco в Украине. Г-н Орлов также продемонстрирует новый подход к рекрутингу персонала.

Наиболее актуальными разработками ТОС в ритейле поделятся 2 фармритейлера – Алла Липкина, генеральный директор ОАО «Фармация» и Светлана Емцева, генеральный директор ООО «Аптека гормональных препаратов». От общей стратегии бизнеса до представленности товара на полке поведает генеральный директор ЗАО «Галичина» Владимир Петрина. Об изменениях системы работы с дистрибьюторами расскажет Максим Гамалий, директор по обеспечению и поставкам ЗАО «Чумак», а также Александр Руднев, директор по закупкам и логистике Carlsberg Ukraine (подразделение Carlsberg Group).

О том, как было спасено одно из подразделений Elit Group (Чехия) от убытков расскажет Александр Николенко, Вице-Президент по маркетингу и продемонстрирует внедренные инъекции в системе дистрибуции автозапчастями. С участниками своими секретами успеха и особенностями осуществления изменений в компаниях поделятся и другие международные эксперты и представители бизнеса.

Еще рекомендуем:  Неотразимая стратегия. Окончание

С полной информацией о программе конференции и докладчиках Вы можете ознакомиться здесь.

Электронная регистрация участников проходит здесь.

Также, Вы можете зарегистрироваться по телефонам: +38 (044) 495 27 28/29/70.

До встречи на самом важном деловом событии года!

Владимир Речкалов

Редактор сайта TOCPEOPLE.COM
Пишите мне по всем вопросам, связанным с информацией и работой сайта
Обучение по Теории ограничений

4 комментариев “III Европейская TOCICO конференция «Х-файлы»

  1. Вчера закончился первый день конференции.
    Кристоф Ленхарц (Quatuor Management Consulting)
    Кристоф Ленхарц (Германия) сделал доклад “Создание систем, наполненных смыслом”. Использовались подходы, описанные Голдраттом в “Выборе” (“Людям не нужна легкая жизнь – им нужна жизнь, наполенная смыслом”) и взгляды Виктора Франкла (“Воля к смыслу – основная сила, мотивирующая человека”). Показано, что Теория ограничений – методология создания смысла существования людей внутри организации. Конечно, остаются вопросы: “должна ли организация помочь человеку найти смысл своего существования, или это его личная ответственность?”
    Альфредо Ромеро (Goldratt's Marketing Group (США))
    Альфредо Ромеро, соучредитель Goldratt’s Marketing Group (США) в докладе “От приложений ТОС к созданию иммунитета компании для ее будущего” постарался донести мысль, что внедрение приложений ТОС – не самоцель. Следует прежде всего думать о долгосрочных целях организации, о том, чтобы обеспечить как быстрый рост, так и стабильность организации. Тем, кто занимается ТОС, мысль может показаться банальной. Но интересно, что ее небанальность была подтверждена в одном из последующих докладов.
    Справа Владимир Хоришко (Компания "Агро-Союз")
    Владимир Хоришко, директор Корпорации “Агро-Союз”, рассказал о своем опыте внедрения ТОС. Так вот, упор как раз был сделан на внедрении отдельного решения для дистрибуции (даже ПО “Симфони” закуплено!). При этом было практически упущен объективный анализ с помощью дерева текущей реальности, нахождения корневой проблемы, не рассмотрены отрицательные последствия внедрения и преграды на пути внедрения. Кстати, при этом сам Владимир демонстрирует крайнюю заинтересованность в философском подходе к улучшению бизнеса, отвергая чисто механистические подходы. Парадокс, однако… Обычно такие люди требуют конкретных рекомендаций и неприемлют теорий и философий…

      Цитировать  Ответить

  2. Рами Голдратт (Goldratt Consulting)
    Стоит остановиться на выступлении Рами Голдратта. По понятным причинам мне было интересно его услышать. Насколько он является сыном своего отца? Ответ, который я получил – на 100%.
    Его доклад был о последних мыслях отца, изложенных под запись в последние дни жизни. Это было введение для новой книги. Сама книга, понятное дело, не появилась на свет. Но это была бы очередная великая книга.
    Речь идет о внимании менеджмента, которое в любой компании является ее ограничением. Изложу основные выводы.
    Если внимательно посмотреть на круг вопросов, которыми занимается менеджмент, то можно прийти к выводу, что основной управленческий конфликт – противоречие между фокусом на текущие дела и фокусом на завтрашнем дне. Менеджмент разрывается между делами, направленными на достижение стабильности сегодня и ростом компании, направленном на завтра. На самом деле нужно и то, и другое. Если не заниматься текущими делами, мы потеряем стабильность. Если не заниматься ростом, мы проиграем завтра. Неудовлетворительный компромисс между одним и другим и является причиной всех остальных бед компании. Действия, которые мы предпринимаем для достижения стабильности, находятся в противоречии с действиями, которые мы должны предпринимать (предпринимаем) для роста. Что же следует собственно делать, чтобы ОДНОВРЕМЕННО удовлетворить и тому, и другому?
    За этим, как всегда стоят наши неверные исходные посылки. Какие в этом случае? Оказывается, обычные человеческие. Во-первых, страх перед сложностью. Этот страх приводит нас к тому, что мы делим свои организации на подсистемы. Это в результате приводит нас к локальным оптимумам. Локальная оптимизация отвлекает наше внимание на несущественные для развития дела. Их же важность с точки зрения сегодняшнего дня – иллюзорна.
    Во-вторых, страх неопределенности. Мы ее не любим, а следствие – мы пытаемся все предусмотреть, занимаясь детальным планированием. Нам кажется, что чем больше деталей мы предусмотрим в плане, тем лучше. Конечно же, это не так. Всего не предусмотришь, не спрогнозируешь. Мы зарываемся в деталях.
    И в-третьих, мы принимаем конфликты как данность, а потому ищем компромиссные решения. Это приводит нас неминуемо к работе над следствиями, а не над причинами.
    Есть ли выход из ситуации?
    Голдратт увидел его в следующем. Осознайте, что внимание менеджмента – основное ограничение любой компании, то есть и вашей тоже.
    Для концентрации этого внимания одновременно на достижении стабильности и роста, следует:
    1. Создать конкурентное преимущество.
    2. Капитализировать конкурентное преимущество
    3. Поддерживать конкурентное преимущество.

    Чтобы внимание менеджмента не отвлекалось от этих основных задач, необходимо:
    1. Подчинить локальные показатели глобальным.
    2. Ввести управление буферами – не притягивать определенность там, где правит неопределенность. Ограничиться достаточной защитой от неопределенности.
    3. Решать корневые конфликты без компромиссов.

    Ответ же на вопрос – как именно это сделать, уже есть в теории ограничений. Это решения ТОС для управления опереациями, проектами, дистрибуцией, маркетингом и продажами, основанные на управлении потоком.

      Цитировать  Ответить

  3. Как всегда на подобных конференциях, было множество примеров внедрений. Приведу некоторые из них. ЗАО “Чумак”, производство продуктов питания (кетчуп, майонез, томатная паста, соусы, консервация, макароны). 9 дистрибьтеров по Украине, около 400 эксклюзивных торговых представителей, работа с крупными торговыми сетями (Фоззи, Метро, Ашан, Велика Кишеня), представительства в Молдове и и Беларусии. Решение состоит в работе с дистрибьюторами черз склады ответственного хранения (СОХ), товар на которых находится в собственности поставщика. Это дало возможность управлять товар дистрибьютера поставщиком. Для вовлечения дистрибьютеров ключевую роль сыграло Дерево текущей реальности. В результате внедрения дефициты у дистрибутора сократились с 5% до 1%. Остатки на складах дистрибьюторов сократились с 21 до 14 дней, отток со склада готовой продукции стал более равномерным. Дистрибутор теперь оплачивает только ту продукцию, которая реально поступает в розницу. В результате для него значительно сократилось замораживание финансовых средств – ведь товар на СОХ принадлежит поставщику! Конечный результат: рост продаж на 32% за 9 месяцев 2011 года.

      Цитировать  Ответить

  4. Компания “Элит-групп”, дистрибуция автомобильных запасных частей для легковых и грузовых автомобилей, мотоциклов, а также инструменты и оборудование для СТО. более 30 000 моделей автомобилей, тысячи запчастей на один автомобиль, сотни производителей в разных ценовых сегментах. Компания имеет центральный склад в Праге (80000 наименований), региональные склады (40000 наименований) в Будапеште, Бухаресте, Киеве, свыше 80 филиалов (5000-10000 наименований). Ключевой вопрос каждого дистрибьютора: какие товары держать на каждом уровне дистрибуции (ЦС, РС, филиалы).
    Компания работает на 5 рынках: Чехия, Словакия, Венгрия, Румыния, Украина. Более 300 поставщиков и 200 товарных групп, 30000 заказчиков, главный сегмент – станции техобслуживания. Компания использовала автоматическую систему мини-максов с пересчетом и пополнением каждую ночь. В кризис ситуация в компании резко ухудшилась, например в Румынии продажи упали на 50%. Решение: сфокусироваться на 25 самых ходовых позициях. Для каждой из этих групп поместить на склад товары как минимум из трех ценовых категорий. По этим группам иметь более широкий ассортимент, чем у конкурентов. Количество позиций по этим группам возросло в несколько раз. Убрали с филиалов все остальные продукты. На внедрение понадобилось 8 месяцев. Сильно помог кризис и ощущение безвыходности. Результаты: продажи выросли до уровня, выше предкризисного 2008 года.
    Дополнительный урок: ощущение кризиса и безысходности дает свободу мысли. Мы освобождаемся от условностей и от привычки оглядываться на мнение окружающих.

      Цитировать  Ответить

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *