Вы еще учитываете себестоимость?!

Принимая любые решения в бизнесе, мы стремимся достичь максимальной объективности и беспристрастности. При этом не обойтись без расчетов и цифр. Не являются исключением и такие важные вопросы как ценообразование и формирование ассортимента продукции. Такие решения чаще всего принимаются на основе полной или сокращенной себестоимости.

При ряде достоинств этот способ принятия решений имеет ряд существенных недостатков:

  • Мы можем узнать точную себестоимость продукта только постфактум
  • Расчет себестоимости трудоемкое и сложное занятие
  • Очень часто  расчет себестоимости длиться дольше, чем готов ждать заказчик
  • И наконец, зачастую расчет себестоимости приводит к неправильным решениям.

Проиллюстрируем последнее утверждение простым примером. Будем анализировать очень простую компанию.

Условие

В компании всего два станка – один кроит материал, а другой шьет из неё разные типы рубашек. Сначала необходимо раскроить материал, а потом сшить детали вместе. Компания производит два типа рубашек: женскую и мужскую. Одна женская рубашка выкраивается 2 минуты на раскройном станке, затем сшивается на швейном станке за 15 минут. Мужская выкраивается и сшивается за 10 минут. Ниже приводится таблица с данными по каждому  типу рубашек.

Табл.1. Условие задачи

Условия задачи

Спрос как на женскую, так и на мужскую рубашку составляет по 120 штук в неделю. Цена продажи женской рубашки составляет 105 долларов, мужской – 100 долларов. Для женской рубашки требуется сырье 1 (С1 – ткань), стоимостью 45 долларов. Мужская рубашка шьется из сырья 2 (С2 – другая ткань). Последовательность операций одинакова для обоих типов рубашек, различается только время работы, стоимость сырья и цены продажи.

На каждом станке работает один рабочий. Время работы каждого из них – 5 дней в неделю по 8 часов в день, итого 2400 минут в неделю. Стоимость и затраты по каждому станку одинаковые. Операционные затраты компании составляют 10 500 долларов в неделю (включая аренду, энергозатраты и зарплату), все, что необходимо для обеспечения работы компании.

Задача: сформировать ассортимент таким образом, чтобы получить максимальную прибыль за неделю.

Традиционное решение на основе учета затрат

Первое, что приходит в голову производить мужские и женские рубашки в соответствие с имеющимся спросом. Но у компании не хватает мощностей для производства 120 мужских и 120 женских рубашек в неделю (Табл.2). Поэтому мы должны решить, что именно мы будем производить и продавать, а для этого определить какой продукт для нас более выгоден и произвести его по максимуму. А оставшееся время посвятить производству второго продукта.

Табл. 2. Расчет производственной мощности предприятия

Расчет производственной мощности предприятия

Сегодня для решения этой задачи используется метод расчета себестоимости. Мы не будем погружаться в детали этого механизма; главное, что мы должны понять, – себестоимость продукта это затраты сырье и сумма остальных косвенных затрат (сколько времени занимает его производство на каждом станке, каковы затраты на каждый из этих станков, сколько косвенных затрат  следует отнести на каждый продукт).

Табл.3. Сравнение продуктов по важным характеристикам

Еще рекомендуем:  Управление предприятием по финансовым показателям ТОС

Сравнение продуктов по важным характеристикам

Из таблицы видно, что женская рубашка предпочтительнее мужской по всем параметрам, поэтому наша стратегия будет заключаться в максимальном (в соответствие со спросом 120 штук) производстве женских рубашек, а оставшееся время мы используем на выпуск мужских.

Рассчитаем выпускаемый предприятием ассортимент:

  • Так как для производства каждой женской рубашки требуется 15 минут на швейном станке, для производства 120 штук нам понадобиться 1800 минут.
  • Доступное время составляет 2400 минут, поэтому у нас остается еще 600 минут для производства мужских рубашек.
  • Если на каждую рубашку требуется 10 минут, то мы сможем произвести 60 штук.

Таким образом, ассортимент составит: 120 женских и 60 мужских рубашек.

Посчитаем финансовый результат. Выручка составит: 120 женских рубашек по 105 долларов 12 600 долларов, а от продажи  мужских 60 штук за 100 долларов – 6000 долларов. Затраты на сырье 5400 долларов (120шт.×45 долл.) плюс 3000 долларов (60шт.×50 долл.) – 8400 долларов. После вычета операционных затрат чистая прибыль компании составила – 300 долларов.

Табл.4. Финансовый результат компании при принятии решений на основе себестоимости

Финансовый результат компании при принятии решений на основе себестоимости

Неужели все безнадежно? Компания убыточна, мы где-то ошиблись в расчетах или сам метод дал сбой? Мы верно определили, что не можем произвести весь объем продукции. Примем парадоксальное с точки зрения себестоимости решение: произведем максимальный объем менее прибыльного продукта – мужских рубашек, а оставшееся время потратим на производство женских рубашек.

Для производства 120 штук мужских рубашек будет потрачено 1200 минут (120 штук по 10 минут на рубашку). Всего в нашем распоряжении 2400 минут. Для производства женских рубашек остается 1200 минут. Для производства одной женской рубашки затрачивается 15 минут, поэтому за оставшееся время мы произведем 80 штук. Новый ассортимент продукции: 80 женских и 120 мужских рубашек. Давайте рассчитаем нашу прибыль.

Табл.5. Финансовый результат компании при выборе другой производственной программы

Выручка составит 12 400 (120шт. ×100долл.) долларов за мужские рубашки и 8400 долларов за женские (80шт. ×105долл.). Затраты на сырье составят 6000 долларов (120шт. ×50долл.) на мужские и 3600 долларов (120 шт. ×50 долл.) на женские рубашки. Чистая прибыль после вычета операционных расходов составит +300 долларов. Магия цифр!!!!!

В нашей задаче мы не  изменили ни оного условия! Это значит, что учет затрат предоставил неправильную информацию о том, какой продукт больше всего способствует росту прибыли компании, а решения принятые на основе себестоимости не всегда верные! Существует ли надежный метод принятия решений.

Теория Ограничений предлагает такой простой и надежный метод. В чем его сущность читайте далее.

 

Использован материал из книги Томаса Корбетта “Управленческий учет по ТОС. Учет прохода”.

18 комментариев “Вы еще учитываете себестоимость?!

  1. Александр

    Данные примеры убедительно показывают, что принимать решения о выпуске той или иной продукции на основе себестоимости невозможно. Однако, возникают следующие вопросы:
    Можно ли управлять производством продукции (снабжение, производство, ТОиР и т.д.) без контроля затрат?
    Если контроль затрат необходим, то в каком объеме и для принятия каких решений он необходим?

      Цитировать  Ответить

  2. Виктор Вальчук

    Сокращение затрат – необходимейшее условие успешного бизнеса. Без вариантов. Этот пример доказывает, что принятие решений на основе себестоимости – не всегда является решением, направленным на сокращение затрат. Пример доказывает, что принимая решение на основе увеличения скорости генерации дохода (прохода), мы тем самым добиваемся и сокращения затрат.
    Если хотите критерий принятия решения на производстве, то он такой – дельта прохода минус дельта операционных затрат в результате решения должна быть больше нуля. Такой подход позволяет принимать решение на локальном рабочем месте исходя из глобального показателя (прибыль) без утомительного (и не нужного и даже вредного) вычисления себестоимости.

      Цитировать  Ответить

  3. Александр

    Добрый день. Я почитал обсуждение темы “Существует ли Лин – учет”. Павильно ли я понял, что контроль затрат в рамках потока создания ценности можно считать ответом на мой первый вопрос о необходимости контроля затрат?

      Цитировать  Ответить

  4. Иван

    Пример притянут за уши. В табл. 3 данные ошибочны и именно отсюда пошла вся ошибка. При расчете себестоимости учитывается производительность, которая определяется максимальным временем цикла. Никто не учитывает полное время.

      Цитировать  Ответить

    1. Виктор Вальчук

      Пример конечно модельный. Но это не говорит о том, что на практике такого не встретишь. Встречается чаще, чем нам бы хотелось. Никакой ошибки здесь нет. Ошибка сидит именно в использовании самой концепции себестоимости. Эта концепция включает в себя тот или иной метод разнесения затрат на выпускаемые продукты. Как бы мы это не делали, но это всегда приближение. Как и любое приближение, в некоторых случаях оно работает плохо. например, в случае, когда в системе есть ограничение. Это как раз тот случай.
      Пример показывает, что используя концепцию себестоимость, мы не защищены от ошибок в принятии решений по развитию бизнеса. В свое время именно это позволило Голдратту, автору теории ограничений, сказать: “себестоимость – главный враг производства” (не претендую на точность цитаты). И это абсолютная правда.

        Цитировать  Ответить

  5. Дмитрий

    Иван, в итоге вся магия сведется к тому, каким образом мы посчитаем эту производительность.
    В Википедии в статье Себестоимость нет ни одного упоминания о производительности.

      Цитировать  Ответить

    1. Виктор Вальчук

      В таблице 3 нет никакой производительности. Там стоит время производства изделия, то есть трудозатраты. Разносить накладные расходы в соответствии с трудозатратами – вполне распространенная практика. Но даже если вы не будуте ориентироваться на это, все равно женская рубашка дороже и затраты сырья на нее ниже. Так что вы все равно выберете ее на основе ваших представлений о расчете себестоимости, какими бы они не были. Кстати, никаких расчетов себестоимости в статье нет. Концепция себестоимости используется только для принятия решения, какой товар выгоднее.

        Цитировать  Ответить

      1. Дмитрий Долгопятов

        И это очень просто пример. А если в системе гораздо больше переменных, то себестоимость вообще становится чушью.

          Цитировать  Ответить

      2. Иван

        Виктор, в данном примере себестоимость женской рубашки больше, чем мужской.
        На основании расчета себестоимости я выбрал мужскую рубашку. Это очевидно.

          Цитировать  Ответить

    1. Иван

      У нас есть два варианта. Производить 120 Мужских и 80 Женских рубашек или 120 Женских и 60 Мужских. Я думаю тут нет вопросов. Считаем, что на Мужскую 20 мин. на первую и 10 мин. на каждую последующую. На Женскую 17 мин. на первую и 15 мин. на каждую последующую. Для простоты будем считать, что и на Мужскую и на Женскую мы тратим 10 и 15 мин. соответственно. А всего у нас 2400 мин.
      Производя 120 Мужских и 80 Женских, затраты на единицу продукции (себестоимость) составят:
      ((120*50)+(80*45)+10500)/200 = 100,5. Итого, мы заработаем 20400, а потратим 20100. Мужскую продаем в убыток, но компенсируем Женской.
      Производя 120 Женских и 60 Мужских, затраты на единицу продукции (себестоимость) составят:
      ((120*45)+(60*50)+10500)/180 = 105. Итого, мы заработаем 18600, а потратим 18900. Мужская в убыток, Женская в ноль.
      Вот так я считал. Я думаю, все расчеты понятны?
      Так в чем же ошибка использовать затраты на единицу продукции (себестоимость)? Если у Вас достаточный опыт, приведите мне реальный пример, когда решение, основанное на себестоимости, приводило к убыткам.

        Цитировать  Ответить

      1. Виктор Вальчук

        Спасибо, Иван. Ваши расчеты привели к правильному ответу. Но это не расчеты на основе концепции себестоимости. Это просто перебор вариантов. Здесь, в этой задаче всего два варианта, и вы проверили оба. Естественно, выбрали правильный результат исходя из полных затрат в одном и другом варианте.

        Концепция себестоимости придумана потому, что в жизни все сложнее и решения нужно принимать заранее, без переборов вариантов. Концепция себестоимости очень проста. У нас всегда имеются затраты, которые мы сможем напрямую отнести к конкретной продукции. В то же время есть и накладные расходы, которые напрямую отнести сложно. Нужен способ, согласно которому нужно разнести накладные расходы. И тут придуман такой подход: накладные разносятся пропорционально прямым расходам. Вот так, все просто. В этой задаче прямые расходы – стоимость ткани. Они ниже для женской рубашки. Очевидно, что согласно концепции себестоимости, себестоимость женской рубашки ниже. При этом стоимость ее выше. А потому, согласно концепции себестоимости, производить нужно женскую рубашку, а в остальное время – мужскую. Без переборов вариантов. Потому что мы верим в концепцию себестоимости.

        Теперь о том, почему вы получили правильный ответ. Не потому, что вы правильнее считаете себестоимость. Как я уже сказал, вы посчитали полные затраты по двум вариантам. По факту. А правильный результат вы получили потому, что правильно ухватили суть: дело вообще не в себестоимости (в общепринятом ее понимании), а в том, что каждая женская рубашка выходит каждые 15 минут, а мужская – каждые 10 минут, а общее количество времени ограничено. И в этом, далеко не редком случае концепция себестоимости не работает (как вы сами показали). Этот случай в ТОС называется “наличие внутреннего ограничения мощности”. Для этого случая есть гораздо более простой способ, чем предложили вы – нужно считать доход, генерируемый системой на единицу ограничения. Ограничением (оно ограничивает способность системы заработать больше денег) является второй станок, пошив. Да, вы правильно заметили – для мужской рубашки требуется 10 минут времени ограничения, а для женской – 15. За 10 минут времени ограничения при производстве мужской рубашки генерируется (100 – 50) = 50 долларов, а при производстве женской за 15 минут генерируется (105-45) = 60 долларов. Теперь рассчитываем не единицу времени ограничения, и получаем, что когда ограничение занять мужской рубашкой, оно генерирует 5 долларов за минуту, а когда женской – 4 доллара за минуту. Вот и все. Дело в этом. Концепция себестоимости тут просто не работает. Причем не нужно делать перебора вариантов.

        Да, вы просили пример. Сколько угодно. Я даже не буду приводить свои. Прочитайте внимательно статью http://www.kommersant.ru/doc/857567 . Там есть место, где за счет приоритетов расписания станка стали зарабатывать больше. Один в один с этой задачей.

          Цитировать  Ответить

        1. Иван

          Согласен с Вами. И большое спасибо за разъяснение.
          А пример очень показательный и интересный. Единственное, что смутило, что статья написана в 2008 году и говорит о том, что новый директор Константин Акимов достиг очень хороших результатов, используя подход ТОС на заводе “Полаир”. Так вот, директором он был с 2005 по 2008 год. То, что он реализовывал, как раз было рассчитано на период 3-х лет. Не кажется ли Вам это странным, что начав использовать ТОС, он лишился работы?

            Цитировать  Ответить

  6. Константин Акимов

    Да жив я, коллеги, делом занимаюсь. С отличным коллективом единомышленников. Результаты радуют.

      Цитировать  Ответить

  7. Денис

    Очень приятно видеть, что к тематикам минувших лет возвращаемся постоянно. Процесс осмысления в целом по 5-и шагам ТОС 🙂

      Цитировать  Ответить

  8. Константин Акимов

    Проектный менеджмент, самая сложная (для меня) и потому любимая тема, строю. Несколько раз подходил к PM, каждый раз с новым пониманием. Сейчас проводим один сложный эксперимент, к концу года посмотрим на результаты. Делиться еще рановато, но пока даже слишком хорошо :)) TOC и сам Голдратт (я имел счастье знать его лично) это то, что меняет жизнь, делает ее интереснее, успешнее, наполненной смыслом и творчеством, согласитесь? Как у Вас?

      Цитировать  Ответить

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *