Главная причина ошибок руководителей

Главная причина ошибок руководителей

Блог Эли Шрагенхайма

Недавно мы опубликовали очень интересную статью Mickey Granot: «3 ошибки, которые не позволяют использовать весь потенциал вашего бизнеса». Здесь комментарий Эли Шрагенхайма к этой статье.

Напомню выявленные ошибки:

  1. Распыление внимания руководства.
  2. Непонимание клиента.
  3. Неправильные показатели.

Я согласен с тем, что каждая из трех ошибок оказывает серьезное негативное воздействие на использование существующих возможностей и потенциала на подавляющем большинстве предприятий. Но почему они возникают повсюду? Я думаю, есть основная проблема, заставляющая руководство постоянно повторять вышеуказанные ошибки:

Постоянный страх менеджеров появления негативных последствий от изменений, которые выглядят многообещающе.

Страх вызван присущей бизнесу сложностью в сочетании с неопределенностью. Для каждой предлагаемой идеи имеется слишком много неизвестных фактов, которые могли бы, возможно, увеличить проход без значительного увеличения операционных затрат. Трудность управления в условиях сложности в сочетании с неопределенностью является основным препятствием для каждого менеджера. Менеджеров пугает как возможный негативный результат для организации, так и возможные личные негативные последствия «неудачи».

Пример. Что, если предложить наборы продуктов на 10% дешевле, чем они стоят по-отдельности. Во-первых, мы объединим продукты, нацеленные на одного и того же конечного потребителя. Во-вторых, мы объединим бестселлеры с продуктами, которые продаются не так хорошо, и тем самым увеличим их продажи. В-третьих, мы сможем использовать избыточные мощности большинства ресурсов, даже если нам потребуется сверхурочная работа на самом слабом звене. Идея состоит в том, что полученный дополнительный проход будет намного больше, чем дополнительные операционные затраты. Например, издатели могут предложить наборы из нескольких книг одного автора. Для книжного рынка это обычная ситуация: новая книга известного писателя продается очень хорошо, но продажи его предыдущих книг намного ниже, либо они вообще отсутствуют на полках.

Как менеджеры относятся к такой идее? Нельзя уверенно предсказать, насколько наборы увеличат продажи в штуках, и каково будет влияние на финансовый результат, учитывая снижение цены на 10%, что значительно сократит проход на единицу.

Таким образом, решение протестировать идею с наборами очень тщательно и в течение достаточного времени кажется менеджерам разумным. На практике это означает введение очень небольшого количества наборов и контроль их продаж. В результате, влияние на финансовый результат так и остается неясным. Таким образом, руководство, уделяя при этом очень ограниченное внимание, должно одновременно протестировать несколько других новых идей. Неизбежный результат – распыление внимания руководства. И это первое из следствий страха перед неопределенностью.

Понять причины второй ошибки – непонимания клиента – сложнее. Почему мы часто не понимаем, как клиент воспринимает ценность? Если клиент является организацией, мы можем предположить, что ценность связана с практическими потребностями организации. Понимание бизнеса клиента должно направлять организацию-поставщика на выявление истинных потребностей. Таким образом поставщик получает сведения о том, как сделать продукты / услуги более ценными. Проблема заключается в том, что такое понимание не является обычным явлением – у большинства маркетологов очень мало знаний о бизнесе своих клиентов из-за двух основных препятствий:

  1. Анализ бизнеса клиентов извне кажется им слишком сложным и, следовательно, сомнительным.
  2. Имеющийся у них инструмент, чтобы понять, как клиент оценивает продукты / услуги, – это анализ жалоб клиента. Анализ жалоб является очень узким и проблематичным инструментом, который выявляет второстепенные проблемы и игнорирует более важные, иногда только потому, что клиент не ожидает, что поставщик сможет решить вопрос с реально отсутствующим или неподходящим элементом. Тем не менее, такая практика достаточно хороша для многих организаций.
Еще рекомендуем:  Нет худа без добра 2

Когда речь идет о конечном потребителе, понимание ценности продукта – еще более сложная задача, потому что для потребителя ценность часто не связана с практическими потребностями. Например, его вкусовые предпочтения (нравится / не нравится) не могут быть логически связаны с объективными характеристиками или дизайном продукта. Поэтому, когда мы анализируем идею создания книжных наборов, мы должны хорошо понимать воспринимаемую клиентом ценность. От этого зависит, является ли 10% снижение цены хорошей причиной для покупки пакета или нет.

Страх перед негативными последствиями заставляет организации быть очень осторожными, особенно с основанными на интуиции предположениями о внешнем мире, например, о клиентах и поставщиках. Понимание конечного потребителя затруднено, поскольку количественный анализ данных недостаточен. Конечно, необходим логический анализ. Но даже после этого должно быть сделано несколько предположений, чтобы понять конечного потребителя и уметь разумно предсказать его реакцию на определенные шаги. Страх неспособности предсказать поведение клиентов ограничивает усилия по созданию «теории» истинных потребностей конкретных сегментов рынка и тем самым предотвращает практическое тестирование этой «теории». Тем самым, мы лишаемся многих мощных возможностей, которые могли быть гораздо более результативными, чем сегодняшние идеи.

Использование показателей производительности для оценки людей – это четкое объявление о недоверии, созданное тем же страхом неудачи. Показатели, безусловно, необходимы для диагностики возникающих проблем и как основа для принятия решений. Проблема показателей состоит в исходной посылке, что показатели отражают возможности и мотивацию людей. Это недоверие к людям приводит к многочисленным локальным показателям производительности, и мы знаем, как они все искажают. [Подробнее читайте в статье «Проблемы с показателями производительности и способы их устранения».]

По моему мнению, в конечном итоге страх перед сложностью и неопределенностью является основной проблемой подавляющего большинства организаций. Только очень мелкие организации, в которых все хорошо знают всех, способны преодолеть препятствие возможных негативных последствий каждого конкретного решения или действия.

Столпы ТОС

  1. Любой системе присуща внутренняя простота и гармония.
  2. Любой конфликт может быть разрешен.
  3. Все люди хорошие.
  4. Никогда не говори: «Я знаю».

Хотя Теория ограничений предоставляет нам отличные инструменты для управления общей и ожидаемой неопределенностью в ключевых решениях TOC для производства, управления проектами и запасами, Столпы TOC упоминают управление неопределенностью лишь косвенно. Умберто Баптиста уже предложил добавить пятый элемент, чтобы учесть необходимость жить в условиях неопределенности и эффективно управлять ею, фактически использовать ее для того, чтобы по-настоящему процветать. Вот его определение: «Оптимизация шума увеличивает шум». Это понимание, которое также является частью методологии доктора Деминга по управлению качеством, должно привести к осознанию того, что для улучшения придется столкнуться с естественной изменчивостью.

Мы должны придумать подробный подход к «управлению ожиданиями», который будет включать полное признание неопределенности, тем самым уменьшая страх и позволяя людям и руководителям задействовать все свои возможности.

Эли Шрагенхайм
Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *