Сначала наведите порядок в компании

Сначала наведите порядок в компании

Источник

Я часто наблюдал во время взаимодействия с бизнес-лидерами, что они правильно понимают Теорию ограничений (ТОС) как философию управления, которая рассматривает организацию как цепь, где нахождение самого слабого звена и использование его надлежащим образом может привести к беспрецедентному улучшению в работе системы. Да, это может быть точным описанием ТОС, но сфера ее применения значительно шире.

В TOC существует фундаментальное убеждение, что любая система по своей сути проста. Доктор Голдратт, основатель TOC, предположил, что поскольку нет никаких конфликтов в точных науках, не должно быть никаких конфликтов и в реальном мире. В случае если мы находим конфликт, мы должны искать неправильные исходные посылки – хотя бы одна из них должна быть ошибочной. После того, как мы вытащим их на поверхность, признание их недействительными не является титанической задачей, и, таким образом, конфликт может быть устранен. Раскрытие этих глубоко укоренившихся скрытых посылок, признание их недействительными, неудовлетворенность существующим порядком вещей и вызов общепринятым отраслевым практикам – те качества, которые ассоциируются со специалистами-практиками ТОС.

Будучи консультантом по вопросам управления, в последнее время я постоянно слышу о плохой макросреде, отсутствии спроса, стагнации экономики, параличе политики и т.д. Меня часто спрашивают, может ли ТОС помочь компаниям в таких условиях многочисленных внешних ограничений. В ответ я призываю их заняться анализом своего бизнеса, вместо того, чтобы обвинять внешние условия и факторы, которые находятся вне зоны их контроля.

Виноват спрос

Большинство организаций сегодня жалуются, что они не могут расти, потому что нет спроса. Хотя в целом это справедливо, тем не менее, я хотел бы бросить вызов убеждению, что поскольку организации не могут получить новые заказы, поддержание или рост прибыли является проблемой.

Позвольте мне объяснить. Если поток заказов значительно снижается, в системе должен возникнуть избыток производственных мощностей. Другими словами, компании должны быть в состоянии поставлять существующие заказы быстрее и надежнее. Но в действительности, сколько организаций способны поставить в срок и в полном объеме (OTIF) около 100% заказов? За свои 20 лет консультирования в производственном секторе, я редко видел организации с OTIF выше 50%. Когда некоторые из моих потенциальных клиентов утверждают, что это не так, я говорю им: «Если вы так уверены в надежности свои поставок, согласны ли вы принять на себя штрафные обязательства в размере 30% от стоимости заказа за задержку в один день или за поставку всего на одну единицу товара меньше?».

Bedford, частная компания в центральной Пенсильвании, производит продукты из стекловолокна для широкого спектра применений и рынков. Она предлагает свои продукты по всей стране через сеть складов от побережья до побережья. Компания не только предлагает уникальную стандартную гарантию на продукцию, но и готова заплатить высокие штрафы за каждый день задержки.

Представьте себе, что один из ваших конкурентов на самом деле предложит это. Что будет с вашим бизнесом? Или, наоборот, если вы могли бы предложить это своим клиентам, что тогда будет с вашим бизнесом? Само собой, предполагается, что вы при этом попытаетесь разработать процесс поставки, который позволит вам не платить постоянно штрафы.

Виноват спад

Когда я сегодня спрашиваю людей, как идет их бизнес, стандартный ответ: рынок рухнул. Очень просто назвать внешнюю среду в качестве причины всех наших проблем (низкие продажи, низкие прибыли). Всякий раз, когда я спрашиваю любого продавца в Индии или за границей, почему его компания сегодня получает меньше заказов, в ответ я слышу кучу различных причин. Но ни разу я не встретил руководителя, который бы сознался: «Я не знаю, как продать».

Давайте исследуем этот вопрос немного глубже. Вы зарабатываете свои деньги только тогда, когда предоставляете решение или продукт, который удовлетворяет чьи-то нужды или решает проблемы. Если нужды или проблемы в мире растут, значит, возможности для зарабатывания денег должны увеличиваться, а не наоборот. Проблемы могут измениться, но возможности для зарабатывания денег будут только приумножаться. Чтобы установить домашний телефон в 1980-е годы, нужно было ожидать очереди от 7 до 10 лет. Сегодня это пустяк. Хотя проблема с получением телефонной линии исчезла, появилась новая беда: нежелательные звонки, SMS, мобильное мошенничество, вирусы и излучение, например.

Иначе говоря, я считаю, что рецессия – это ситуация, когда потребители больше не вдохновляются существующими на рынке товарами и услугами. Компании, способные решить проблему клиента, будут иметь возможность устанавливать более высокую цену, независимо от экономических условий. Конечно, чтобы быть в состоянии сделать это, маркетологи и лица, принимающие решения, должны знать проблемы своих клиентов и развивать свои возможности для их решения.

Просто вспомните, как люди с вечера занимали очереди в магазины компании Apple за iPhone, когда он был запущен в 2007 году. И в 2012 году тоже были очереди за покупкой нового IPad. А как же рецессия? Реальная проблема, возможно, кроется в наших глубоких убеждениях.

Еще рекомендуем:  Как проводить улучшения - ключевой вопрос управления

Большинство менеджеров по продажам признают, что они вынуждены снижать цены, чтобы получить заказы. Вы знаете исходные посылки, лежащие в основе их действий? Чаще всего, это предположение, что их продукт не имеет конкурентных преимуществ, кроме низких цен. (Я тут подумал, а продавцы вообще могут хотя бы предположить, что цены можно поднять?) На самом деле, ответ довольно прост. Если продукт или услуга не имеет никакого другого конкурентного преимущества, кроме более низкой цены, значит, компания должна работать над его созданием. Да, это может занять несколько месяцев или даже лет. Если нет, то какова альтернатива? Сможет ли компания продержаться в долгосрочной перспективе, не имея конкурентного преимущества?

Так возникает следующий вопрос: а можно ли создать конкурентное преимущество? Мой любимый пример об организации, работающей на перенасыщенном рынке – молочном. Это компания Chitale Bandhu из Пуны. Когда я начинал свою карьеру в Пуне в 1972 году, Chitale Bandhu делала 15-20% наценку за доставку молока на дом. Сегодня она не только продолжает держать подобную наценку, но также может похвастаться приличным сроком ожидания. Видимо, у них имеются некоторые конкурентные преимущества, раз уж клиенты готовы ждать и платить больше. Суть в том, что компания не только сумела создать конкурентное преимущество, она в состоянии поддерживать его в течение последних 40 с лишним лет.

Я уже предвижу типичные возражения: «Но мы имеем дело не с домашними хозяйствами, мы ведем переговоры с крутыми профессионалами в B2B пространстве». Для этих скептиков я могу поделиться примером частной компании, работающей на чрезвычайно конкурентном рынке производства автомобильных компонентов, которая смогла увеличивать свою прибыль непрерывно в течение последних 37 кварталов. Корневой проблемой является не высокая волатильность внешней среды; скорее, это наше ошибочное предположение, что причина наших проблем находится вне зоны нашего контроля, и мы почти не способны влиять на внешнюю среду. Те, кто знаком с работой Стивена Кови знает об этой концепции: «зона беспокойства против зоны влияния».

Каждый год за последние 15 лет, когда я был очарован концепцией ТОС, по крайней мере, один из моих клиентов достигает 10-кратного улучшения своих финансовых показателей. Они также работают в якобы нестабильной ситуации, но выделяются на фоне конкурентов своим образом мышления.

Показатели: глобальные и локальные

В последнем квартале 2008 года Toyota Motor Corporation показала два противоречивых достижения. С одной стороны, она стала крупнейшим продавцом автомобилей, обогнав General Motors. С другой стороны, она объявила о квартальных убытках впервые за 70 лет. В то время как продажи, безусловно, являются средством для достижения цели организации, это, безусловно, не сама цель.

Большинство организаций регулярно инвестирует значительное количество времени для отслеживания большого количества локальных показателей, исходя из предположения, что чем больше мы измеряем показателей, тем лучше сможем принимать решения. Несколько лет назад я был приглашен авторитетной автомобильной производственной организацией, чтобы помочь ей улучшить подразделение по производству автокомпонентов, которое было убыточным в течение последних семи лет. Во время встречи с группой старших руководителей, я спросил их о цели. Команда была очень хорошо осведомленной и красноречивой. Когда я спросил, каков показатель, по которому они оценивают эффективность своей компании, ответ был: «количество тонн продукции, произведенной и реализованной». Команда была вполне согласна на изменение своего показателя эффективности с объемного на финансовый показатель.

Тем не менее, почти начался бунт, когда я предположил оценивать и вознаграждать всех сотрудников (в том числе и присутствующих руководителей) по достижению общей цели компании, а не по их функциональным KPI (ключевым показателям эффективности). Тогда я попросил каждого из них ответить, сколько повышений он получил за то время, что подразделения терпело убытки. Шокирующий ответ: в среднем, они получили по 2 повышения, а некоторые даже по 3. Как же так? Ответ до боли очевиден: локальные показатели не были приведены в соответствие с глобальными. Этот хорошая иллюстрация того, что превосходные локальные достижения не обязательно свидетельствуют о хорошей глобальной производительности. Зачем тогда их измерять?

Мой наставник, доктор Голдратт, неоднократно подчеркивал, что показатели определяют поведение. В ответ на просьбу дать определение Теории ограничений одним предложением, Голдратт ответил: «Предложение – это слишком длинно. Достаточно одного слова: фокусировка». В таком случае, организации сегодня должны больше беспокоиться о том, чтобы сфокусироваться на наведении порядка у себя в компании, а не заблуждаться относительно влияния кризиса.

Рави Гилани
(Ravi Gilani)
основатель и управляющий консультант Голдратт Индия

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.