Концепции Лин: видение науки и практики повышения эффективности

Ключевые слова
эффективность, Лин

Что такое Лин?

Термин «Лин» был введен Крафчиком (1988) и популяризирован Вумаком, Джонсом и Роосом (1991). Но, несмотря на неоспоримый успех бренда, Лин на самом деле является устаревшим названием для очень старой концепции. Начнем с того, что термин «Лин» был явно заимствован из производственной системы Toyota (TPS).

Действительно, в первоначальных описаниях Лин оно приравнивалось к TPS. В основополагающей книге о Лин «Машина, изменившая мир» утверждается, что «Toyota полностью разработала принципы Лин к началу 1960-х годов» (Womack et al., 1991, с. 68). Первая статья о TPS на английском языке появилась в конце 1970-х годов (Сугимори, Кусуноки, Чо и Учикава, 1977), но только в 1980-х годах описания TPS в популярных книгах вызвали настоящий интерес (Холл, 1983; Шонбергер, 1982). К 1990-м годам они были освоены, и лейбл Лин начал продвигать применение TPS за пределами автомобильной промышленности. Это привело к расширению определения и инструментов Лин до такой степени, что теперь TPS считается Лин, но не все реализации Лин считаются TPS.

Так же, как Лин было основано на TPS, TPS была основана на более ранней системе, внедренной в Ford (Ford, 1922). Производственная система Ford произвела революцию в производстве, внедрив движущуюся производственную линию для производства сложных изделий, таких как автомобили. Это также позволило сфокусировать внимание на эффективном, без потерь потоке, который остается в центре внимания TPS и бережливых систем. Система здравоохранения Генри Форда по-прежнему использует название «Производственная система Генри Форда» для своей коллекции практик, которые включают в себя Канбан, систему «точно в срок», стандартизированную работу и другие инструменты прямо из TPS (Zarbo & D’Angelo, 2006).

Конечно, Форд тоже не создавал свою систему с нуля. Передвижные сборочные линии существовали еще до того, как в 1913 году завод в Хайленд-Парке начал использовать их для производства автомобилей Model T. Методы повышения эффективности в менеджменте можно проследить в движении за научным менеджментом на рубеже 20-го века, в американской системе производства в 19-м веке, в (Первой) Промышленной революции в 18 веке, европейской научной революции в 16 и 17 веках, инженерных и производственных инновациях в Китае в течение первого тысячелетия и, по крайней мере, до начала строительства египетских пирамид, начавшегося до 2500 года до нашей эры. С тех пор как люди начали производить товары и услуги, эффективное использование ресурсов было приоритетом.

Тот факт, что Лин не является чем-то новым, не умаляет его важности. Повышение эффективности повышает производительность, что, в свою очередь, повышает уровень жизни. Следовательно, не будет преувеличением сказать, что эффективность, цель Лин, играет центральную роль в улучшении условий жизни людей.

Но что именно это такое? Lean Enterprise Institute определяет основную идею Лин как «максимизацию потребительской ценности при минимизации потерь». Это определение привлекательно простое, но совершенно бесполезное для внедрения или исследовательских целей. Список инструментов, связанных с Лин и TPS (например, Канбан, 5S, кайдзен, андон, дзидока и т.д.), содержит много полезных идей, но также не имеет единого определения.

Чтобы дать рабочее определение (на самом деле, несколько определений) Лин, которое послужит нашей цели – сократить разрыв между исследованиями и практикой, мы начнем с трех замечаний:

1. История Лин началась не с Toyota. Возможно, Лин изначально было общим названием для TPS, но его корни уходят далеко за пределы TPS, а его применение выходит далеко за рамки TPS. Ограничение Лин философией или практикой Toyota является произвольно узким и не соответствует нашим целям.

2. Есть разница между названием и термином. Название – это просто название, которое можно использовать как угодно, но термин требует определения. В мире практической деятельности Лин обычно используется как название, которое может относиться скорее к набору практик, почти религиозному обязательству по сокращению потерь или просто к эффективному управлению операциями, чем к четко определенному термину. Хотя такое использование является крайне неточным с точки зрения ученого, названия могут быть полезны на практике.

Производственная система Генри Форда, Мичиганская система качества и бизнес-система Danaher – это примеры названий для коллекций идей и практик, которые не имеют жестких границ или определений, но служат для концентрации и мотивации деятельности внутри организации.

Однако, поскольку на практике термин «Лин» используется в широком смысле, ученые, которые пытаются использовать его в качестве термина, обычно ведут себя расплывчато (когда им не удается дать определение Лин) или непоследовательно (когда они дают, а затем берутся за все работы, которые противоречат их определению).

3. Все модели неверны, но некоторые из них полезны. Этот афоризм, который обычно приписывают статистику Джорджу Боксу, предлагает выход из ловушки неопределенности и непоследовательности. Если мы признаем реальность того, что любая концептуальная основа, включая статистическую механику, теорию эволюции и всю дисциплину операционного менеджмента, является упрощением реальности и, следовательно, «неправильной», мы можем принять прагматичный взгляд на любое определение Лин, которое улучшает практику или углубляет наше понимание того, как повышать эффективность практики – это хорошо.

Имея это в виду, мы сначала опишем то, что, по нашему мнению, является наиболее широким определением Лин, которое определяет потенциальную сферу исследований и практики Лин.

Затем мы предлагаем четыре более узких определения Лин, которые отражают разнообразие описаний из научной и практической литературы. Каждое из них, хотя и не является полным, указывает на связь между практикой и определенным объемом исследований. Каждое из них также подходит в качестве практического руководства в конкретных условиях. Это позволяет нам использовать эти четыре определения для описания четырех аспектов, через которые можно продуктивно рассматривать Лин и которые обеспечивают основу для данной статьи.

Максимальное определение Лин следует из анализа того, какую часть дисциплины операционного менеджмента (OM) оно включает. Очевидно, что если Лин охватывает весь OM, оно является избыточным и ненужным. И наоборот, если Лин относится к узкому набору практик в ограниченном наборе сред, это не очень интересно с научной точки зрения и не важно с практической. Поэтому мы стремимся к чему-то среднему.

Мы делаем это, отмечая, что основное определение операционного менеджмента – это бизнес-функция, отвечающая за эффективную доставку товаров и услуг клиентам. Если дать достаточно широкое определение товаров/услуг и клиентов, то практически любая организация занимается доставкой товаров и услуг клиентам. Таким образом, OM, по сути, способствует реализации бизнес-стратегии. Однако, что это означает в конкретных условиях, зависит от того, как определяется понятие «эффективная реализация». Основными параметрами, по которым можно определить интересы клиентов, являются качество, сроки, ассортимент и цена/себестоимость. Управление каждым из этих параметров определяет отдельную область деятельности. Например, аспект качества находится в центре внимания отдела управления качеством OM, который на практике рассматривается в TQM (Всеобщее управление качеством) и Six Sigma (Шесть сигм). Измерение времени находится в центре внимания управления оперативностью реагирования OM, которая на практике рассматривается как Time-Based Competition (Конкуренция, основанная на времени), Agile Manufacturing (Гибкое производство) и Quick Response Manufacturing (Оперативное производство) (Suri, 1998). Разнообразие является ключевым направлением в области управления продукцией компании OM, которое на практике реализуется как Product Portfolio Management (Управление ассортиментом продукции) и (частично) Material Requirements Planning (Планирование потребностей в материалах).

Почти все согласятся с тем, что Лин в первую очередь ориентировано на эффективность, что означает, что оно учитывает соотношение цены и издержек. Хотя можно было бы еще больше ограничить Лин в области эффективности определенными средами (например, системами, включающими повторяющееся производство или ограниченную вариативность), нам это кажется произвольным. Поэтому для целей данной статьи мы будем отождествлять Лин с управлением эффективностью и рассматривать все, что повышает эффективность выпуска продукции, как практику Лин. В соответствии с этим определением, Лин аналогично, но отличается от управления качеством, оперативностью и продукцией в ОМ. [1] Методы Лин, такие как составление карт потока создания ценности или Канбан, аналогичны конкретным практикам в этих областях, таким как построение диаграмм типа «Рыбья кость» и статистический контроль процессов в области управления качеством.

1. Лин – это стремление к устранению потерь

Именно эта цель подразумевается в определении Lean Enterprise Institute и является сутью большинства описаний Лин в практической литературе. В некоторых из них акцент делается на ценности, а не на потерях, например, цель сформулирована как «создание большей ценности для клиентов при меньших затратах ресурсов» (Lean Enterprise Institute, 2019). Но, поскольку под потерями понимается все, что не создает ценности для потребителей, по сути, это то же самое, что сокращение потерь. Несмотря на то, что цель неоспорима, это определение лишь незначительно выходит за рамки общего определения управления эффективностью, поскольку вводит понятие потерь. Поскольку в нем нет четких указаний о причинах образования потерь или способах их устранения, это определение, как правило, способствует фокусировке внимания на наиболее непосредственно видимых видах потерь и простых способах их устранения.

2. Лин – это стремление минимизировать затраты на избыточные запасы, производственные мощности или время

Это определение опирается на основные принципы Factory Physics (физики производства), заключающиеся в том, что вариабельность должна быть буферизирована определенным сочетанием запасов, производственных мощностей и времени (Hopp & Spearman, 2008). Подразумевается, что вариабельность является основной причиной потерь, помимо очевидных прямых потерь, связанных с ненужными видами деятельности. Подчеркивая стоимость буферизации вариабельности, это определение заставляет сосредоточиться как на снижении вариабельности, так и на поиске наиболее эффективного сочетания буферов для сохраняющейся вариабельности (Hopp & Spearman, 2004) [2]. Использование бережливого подхода с точки зрения буферов вариабельности позволяет выявить основные причины образования потерь и, таким образом, помогает обнаружить менее очевидные источники потерь, чем те, которые могут быть выявлены в соответствии с первым определением.

3. Лин – это систематический процесс снижения стоимости потерь

В отличие от первых двух определений, которые определяют Лин с точки зрения его цели, это определение явно фокусируется на процессе совершенствования. В практической литературе есть много книг и статей, в которых используется этот подход, как правило, начиная с базового определения «производства без потерь», а затем описывается ряд шагов для его практической реализации. Например, Вумак и Джонс (Womack and Jones, 1996) описали последовательность из пяти этапов, состоящую из определения ценности, составления карты потока создания ценности, создания потока, установления связей и стремления к совершенству. Фокусируясь на процессе совершенствования, этот подход к определению Лин способствует более дорогостоящему общесистемному подходу и сосредоточению внимания на управлении, чего нет в первых двух определениях.

4. Лин – это организационная культура, которая поощряет постоянное снижение стоимости потерь

Эта перспектива полностью переносит нас в сферу управления, поскольку мы понимаем, что именно люди, работающие в организациях, создают системы для проведения мероприятий по ликвидации потерь, предусмотренных в Лин, и управляют ими.

Спир и Боуэн (1999), и Лайкер (2004) являются примерами практико-ориентированных описаний Лин, которые фокусируются на создании культуры устранения потерь. Однако по большей части такие описания являются попытками обобщить характеристики Toyota и других успешных бережливых организаций, а не применением поведенческой и организационной науки для руководства созданием успешной бережливой культуры.

Мы повторяем, что ни одно из этих определений не является «правильным» в каком-либо строгом смысле. Но, в духе «все модели неверны, но некоторые полезны», каждое из них имеет практическую ценность. Предоставляя четыре различных «концепции», через которые можно рассматривать Лин, они предлагают ученым основы моделирования, а практикам – перспективы решения проблем. В последующих разделах мы рассмотрим каждый из этих аспектов, сопоставим их с соответствующими областями исследований и опишем условия, в которых они, вероятно, будут наиболее полезны для выявления причин и способов устранения потерь в системах производства и обслуживания. Мы будем утверждать, что простая концепция, основанная на первом определении, была использована (чрезмерно использована?) на практике, но предоставляет ограниченную базу для исследований, что концепции, основанные на втором и третьем определениях, были основой для наиболее важных исследований в области Лин, но, возможно, не были использованы практиками в той мере, в какой они того заслуживают, и что подход, основанный на четвертом определении, имеет все возможности как для ученых, так и для практиков.

Кроме того, в совокупности этот набор концепций Лин высвечивает возможности для объединения разрозненных направлений исследований, что позволяет глубже проникнуть в науку об эффективности, а также предлагает поэтапную структуру внедрения Лин.

1. Концепция процесса

Первое определение Лин – «стремление к устранению потерь». Эта цель стояла за всеми усилиями по разработке более совершенных способов производства товаров или услуг с самого зарождения цивилизации. Но она не была официально оформлена до конца 19-го и начала 20-го века под знаменем научного менеджмента. Фредерик У. Тейлор, отец научного менеджмента, выступал за «один наилучший способ» выполнения конкретной рабочей функции и ввел практику изучения времени для систематического выявления таких наилучших методов (Taylor, 1911). Научный сотрудник по менеджменту Фрэнк Гилбрет продвинул процесс поиска наилучших практик еще на шаг вперед, проведя детальные исследования движений при ручном труде (Gilbreth, 1911). В дополнение к созданию концепции «стандартизированной работы», которая стала центральной в TPS и Лин, движение за научный менеджмент привело к созданию области промышленного инжиниринга (IE).

Однако, поскольку в определении Лин «стремление к сокращению потерь» отсутствует какая-либо ссылка на основные причины возникновения потерь, оно в основном позволяет пользователю сосредоточиться на потерях, которые непосредственно видны при наблюдении за отдельными процессами. По этой причине мы называем концепцию, подразумеваемую этим определением, концепцией процесса. Тейлор и Гилбрет сосредоточились на потерях на уровне процесса в своей работе в эпоху научного управления в начале 20-го века. Например, потери, на изучении которых сфокусировался Тейлор (например, работа лопатой неподходящего размера), уместно назвать потерями обработки. Напротив, потери, на которые нацелил свои исследования движения Гилбрет, логично назвать потерями перемещения, поскольку они включают в себя ненужные движения (например, чрезмерное вытягивание и поднятие кирпичей). Современные описания Лин добавили еще пять категорий потерь к тем, которые рассматривались Тейлором и Гилбретом, чтобы составить следующий список из семи видов потерь:

1. Дефекты
2. Перепроизводство
3. Транспортировка
4. Ожидание
5. Запасы
6. Перемещение
7. Обработка

Хотя этот набор категорий потерь широко распространен в литературе по Лин, он не является ни точным, ни ценным. Например, на сталелитейном заводе, который может производить сталь партиями только по 250 тонн (или «плавками»), всегда будут остатки слябов, если клиент закажет менее 250 тонн. Они будут накапливаться на складе в ожидании следующего заказа на этот конкретный сорт стали. Это отходы перепроизводства? Потери как «запасы»? Это имеет значение? Мы утверждаем, что этикетка не имеет отношения к устранению потерь.

Важно то, что большой и жестко определенный размер партии не позволяет эффективно соотносить предложение со спросом.

Сокращение этих потерь – как бы они ни назывались – требует изменения технологического процесса для обеспечения меньших и более гибких размеров партии или поиска менее затратных способов приспособиться к текущему размеру партии. К сожалению, ничто в описании процесса или перечне категорий потерь, которые он порождает, не приводит нас к такому выводу.

Поскольку в нем отсутствуют рекомендации по диагностике и устранению потерь, концепция процесса лучше всего подходит для выявления потерь, которые образуются непосредственно в ходе самого процесса, а не как побочный продукт проблем или действий вне процесса. Таким образом, это может помочь нам определить пути повышения эффективности за счет совершенствования конкретных этапов процесса. Таким улучшениям может способствовать классический промышленный инженер или работники, имеющие достаточную подготовку для проведения классического анализа своих операций. Например, реорганизация 5S использования рабочей станции на сборочной линии может быть очень эффективным в выявлении и сокращении потерь при перемещении и транспортировке. Для организаций, которые только начинают свой путь к Лин, этот очень простой подход к сокращению потерь может помочь в борьбе с очевидными потерями. Но этот подход менее полезен для выявления потерь, которые распространяются из других частей процесса или за его пределами. Он также не очень полезен для того, чтобы помочь организациям постоянно избавляться от потерь, поскольку не обеспечивает какой-либо основы для определения приоритетности различных источников потерь. Компании, стремящиеся выйти за рамки самого базового уровня Лин, нуждаются в более детальной структуре, чем просто концепция процесса.

Концепция процесса также ограничена в качестве образца для исследований. Поскольку в ней отсутствуют какие-либо представления о способах устранения потерь, она не может опираться на результаты фундаментальных исследований в качестве руководства. Это оставляет прямые исследования в области Лин единственным направлением исследований, предлагаемым концепцией процесса. Например, ученые искали эмпирические доказательства влияния методов Лин на результаты деятельности компании (Белекукиаса, Гарза-Рейесб, Кумар, 2014; Лопес Негро, Годиньо Фильо, Мародин, 2017; Мораро, Лемстра, Нванкво, 2016) и на персонал (Паркер, 2003; Уль Хассан, фон Тиле Шварц, Тор и Вестерлунд, 2014; Видал, 2007). Но чтобы пойти дальше и извлечь уроки из исследований, отличных от прямых исследований бережливых систем, нам нужно более полное определение Лин.

2. Концепция потока

Второе определение Лин – «минимизация затрат на избыточные запасы, производственные мощности или время». Четкое определение именно трех типов буферов необходимо для Лин, поскольку основной задачей при поставке товаров или услуг клиентам является эффективное соответствие предложения спросу.

Процессный подход фокусируется на элементе эффективности этой задачи, стремясь сократить количество потерь при выполнении работ, которые не повышают ценность для заказчика.

Хотя это хорошо для выявления потерь, возникающих из-за ненужных перемещений или технологических ошибок, это не может помочь нам идентифицировать потери, которые являются результатом вариабельности процессов спроса и предложения. Второе определение Лин сосредоточено на потерях, вызванных вариабельностью. Поскольку эффекты вариабельности проявляются в потоках людей, материалов, долларов или других объектов, мы называем эту вторую концепцию концепцией потока.

Вариабельность определяется как любое отклонение от абсолютной закономерности (см. Hopp & Spearman, 2008, глава 8).

Колебания потребительских предпочтений, размеров заказов, сезонных тенденций и многих других факторов влияют на вариабельность спроса, в то время как колебания производительности, выхода продукции, количества переделок, численности персонала, сроков поставки и многие другие факторы влияют на вариабельность предложения [4]. Вариабельность может сопровождаться неопределенностью, а может и не сопровождаться.

Например, запланированные изменения в объеме производства представляют собой вариабельность, но не являются неопределенными, в то время как незапланированные сокращения производственных мощностей из-за неисправностей оборудования приводят к вариабельности, которая также является неопределенной.

Опуская вариабельность при обсуждении Лин, как это часто происходит в описаниях, основанных на рассмотрении процессов через призму объективности, наблюдается серьезная оплошность, поскольку (а) все системы реального мира подвержены вариабельности, и (б) устранение косвенных потерь, вызванных вариабельностью, является более сложной задачей, чем устранение прямых потерь от ненужной деятельности. Управление производством без вариабельности – то же самое, что сельское хозяйство без погодных условий: это было бы легко, если бы существовало в реальности. Точно так же, как управление последствиями погодных колебаний имеет важное значение для успеха сельского хозяйства, управление косвенными потерями, возникающими из-за вариаций, имеет основополагающее значение для успеха бизнеса.

Фундаментальный закон Физики производства, который описывает, как вариабельность приводит к образованию потерь, можно сформулировать следующим образом (Hopp & Spearman, 2008, с. 309):

Закон буферизации вариабельности: Вариабельность в производственной системе будет компенсироваться (буферизироваться) некоторой комбинацией запасов, мощности и времени.

Чтобы конкретизировать концепцию буферов и показать, как они соотносятся с различными типами потерь, мы рассмотрим установку для приготовления сэндвичей в розничной пекарне. Спрос на сэндвичи варьируется в зависимости от таких факторов, как время суток, погода и прихоти отдельных покупателей. Ассортимент (т.е. скорость обслуживания клиентов) варьируется из-за различий в продуктах (например, на приготовление горячего сэндвича уходит больше времени, чем на приготовление холодного), нехватки продуктов (например, в сэндвич-станции закончился сыр, и работнику приходится возвращаться, чтобы нарезать еще) и других факторов. В результате будут возникать промежутки времени, в течение которых спрос будет превышать предложение, и очередь клиентов будет увеличиваться.

Очередь, возникающая из-за того, что предложение не соответствует спросу, создает временной буфер, поскольку в ней участвуют клиенты, ожидающие свой сэндвич. Самый простой способ сократить время ожидания клиентов – привлечь больше сотрудников к приготовлению сэндвичей. Избыточные мощности продавцов в периоды низкого спроса представляют собой буфер мощности, поскольку эти мощности хранятся в резерве на случай резких скачков спроса. Альтернативный способ сократить время ожидания клиентов – заранее приготовить обычные сэндвичи (например, с индейкой и по-швейцарски в белом соусе). Эти запасы готовых бутербродов не будут оставаться свежими так же долго, как отдельные ингредиенты, и, следовательно, рискуют быть выброшенными, представляют собой буфер запасов. Чем больше вариативность спроса и/или предложения, тем больше должно быть буферы запасов, и/или мощностей, и/или времени.

Если говорить о семи типах потерь с точки зрения процесса, то буферизация времени – это форма потерь ожидания, а буферизация запасов – это форма потерь запасов (чего же еще?). Остальные пять видов потерь (дефекты, перепроизводство, транспортировка, перемещение, обработка) могут быть буферами мощности, если они являются результатом вариабельности (например, неожиданный всплеск спроса приводит к дефектам из-за спешки или дополнительных усилий по доставке ингредиента, который закончился) или если они обеспечивают защиту на случай будущих изменений (например, перепроизводство приводит к появлению дополнительных запасов, которые могут быть использованы для удовлетворения резкого роста спроса). Но часто это просто пустая трата времени из-за плохой разработки или выполнения (например, из-за плохо спланированной установки, которая вынуждает работников ходить вокруг, чтобы выполнять свою работу). Но цель «фокусировки на вариабельности» в Концепции потока не в том, чтобы вернуть нас к подходу «Концепция процесса», основанному на маркировке потерь. Вместо этого она помогает нам отследить причины вариабельности и дает рекомендации по минимизации общих затрат на устранение вариабельности.

Закон буферизации вариабельности указывает на два варианта снижения затрат на буферизацию вариабельности: (а) уменьшить вариабельность и (б) изменить набор буферов вариабельности. Чтобы делать это систематическим образом, нам необходимо понять, как взаимодействуют буферы вариабельности.

Начнем с того, что буферы времени и запасов являются зеркальным отражением друг друга. Если деталь изготавливается до того, как на нее появится спрос, она остается на складе в качестве буфера запасов. Если она производится после возникновения спроса, и заказчику приходится ждать, получаем буфер времени. Вариабельность приводит к отсутствию синхронизации между спросом и производством и, следовательно, приводит к образованию обоих типов буферов. Но мы можем регулировать баланс между ними с помощью политики управления запасами. Увеличивая целевой уровень запасов, мы увеличиваем буфер запасов, но, поскольку это снижает вероятность нехватки запасов, уменьшаем буфер времени. Механизм этого буфера времени-запасов хорошо описан в теории управления запасами (отличное резюме см. в Zipkin, 2000).

Мы также можем описать взаимосвязь между буфером времени-запасов и буфером мощности. В частности, как показано в работах Спирмена и Хоппа (Spearman and Hopp, 2019), отношение буфера времени-запасов к буферу мощности является постоянной величиной, которая изменяется при изменении как спроса, так и предложения. Это означает, например, что если мы удвоим буфер мощности, то буфер времени-запасов сократится вдвое. Эта обратная зависимость описывает «убывающую отдачу» от буферизации. Каждый раз, когда мы удваиваем объем буфера мощности, абсолютное увеличение становится все больше, но с каждым разом при сокращении на половину буфера времени-запасов, абсолютное уменьшение становится все меньше и меньше. С экономической точки зрения, это соотношение показывает уменьшение отдачи при увеличении буферов. Это, в свою очередь, подразумевает оптимальную конфигурацию буфера практически для любой структуры затрат.

Важно отметить, что, как подчеркивается в Законе буферизации вариабельности, эти буферы не являются оптимальными. Если есть вариабельность, то будут и буферы. Маленький буфер мощности приведет к большим колебаниям запасов, которые приведут либо к увеличению запасов, либо к увеличению количества невыполненных заказов. Единственный способ уменьшить общий объем буферизации (измеряемый суммой буферов) – это уменьшить общую вариабельность.

Стоит отметить, что практика TPM включает в себя методы снижения вариабельности, таких как TQM, профилактическое обслуживание, упорядочение производства, стандартизация работы и другие. Каждый из этих методов служит для сглаживания спроса и предложения, что позволяет более эффективно их согласовывать. Хотя TPS почти никогда не описывается подобным образом в литературе по Лин, ее можно рассматривать как гигантскую машину для снижения вариативности.

Чтобы обеспечить большую структурированность поиска путей снижения стоимости буферов вариабельности, полезно охарактеризовать вариабельность с точки зрения предсказуемости и ценности для клиентов. Вариабельность может быть предсказуемой (например, запланированный простой для технического обслуживания) или непредсказуемой (например, аварийные отключения). Это различие важно, поскольку предсказуемая вариабельность может буферизоваться только при необходимости, в то время как непредсказуемая вариабельность должна буферизоваться постоянно. Это означает, что технологии прогнозной аналитики, которые преобразуют непредсказуемую вариабельность в предсказуемую, могут снизить затраты на буферизацию. Например, обработка данных с мониторов износа для надежного определения того, когда машина нуждается в профилактическом обслуживании, и, таким образом, предотвращение случайных отказов сократит объем буфера запасов, необходимого для поддержания потока продукции во время простоев.

Вторая полезная характеристика вариабельности – это ценность для потребителя. Вариабельность может быть результатом ошибок (например, поломок оборудования), которые не имеют ценности для потребителя, или результатом действий, которые создают ценность для потребителя (например, обеспечение разнообразия продукции). Первые являются просто целями для устранения, в то время как вторые представляют собой компромиссные решения, которые должны быть решены с помощью внимания менеджеров.

Например, автопроизводитель может снизить вариативность и стоимость, ограничив количество вариантов автомобилей. Ford, как известно, сделал это, покрасив все модели T в черный цвет. Современные автомобильные компании решают эту дилемму «вариативность против разнообразия», создавая множество различных моделей на одной платформе. Управление вариабельностью, основанное на ценности для клиентов, может быть сложным.

Чтобы воплотить это концептуальное описание вариабельности и буферов на практике, мы возвращаемся к сценарию с сэндвич-станцией в пекарне. В этой системе мы могли бы снизить вариабельность спроса, попросив клиентов заказывать сэндвичи по телефону, чтобы их можно было приготовить заранее в короткие промежутки времени. Мы могли бы уменьшить колебания предложения, более тщательно укомплектовав сэндвич-станцию, чтобы предотвратить перебои в работе из-за нехватки продуктов. Снижение колебаний спроса или предложения сократит объем необходимой буферизации и, следовательно, затраты.

Поскольку вариабельность поставок в значительной степени обусловлено самим предприятием, пекарня может разумно стремиться свести его практически к нулю за счет улучшения организации закупок и запасов. Они также могли бы сделать предсказуемым изменение спроса, потребовав от клиентов заранее заказывать свои сэндвичи или сократить их количество, попросив их записаться на определенные временные интервалы (как это делают стоматологи). Но и то, и другое было бы обременительным для клиентов и, следовательно, невыгодным в конкурентной борьбе. Следовательно, вариабельность спроса в этом сценарии, как и во многих других условиях предоставления услуг, имеет положительное значение для клиента.

Это означает, что пекарне всегда придется учитывать колебания спроса. Задача состоит в том, чтобы найти наиболее экономичное сочетание производственных мощностей (сотрудников), запасов (готовые сэндвичи) и времени (ожидание клиентов). Хотя, вероятно, отсутствуют достаточно подробные данные для официальной оптимизации затрат, безусловно, возможно внедрить удовлетворяющее требованиям рынка решение, устанавливающее целевой показатель времени ожидания клиента, а затем методом проб и ошибок подобрать оптимальное соотношение персонала и запасов.

Мы можем сделать буферизацию вариабельности более эффективной, применив следующее полезное следствие из закона буферизации вариабельности (Hopp & Spearman, 2008, стр. 313):

Следствие гибкости буфера: Гибкость уменьшает объем буферизации вариабельности, требуемой в производственной системе.

Вышеприведенный вывод можно объяснить двумя причинами: (а) гибкость способствует объединению вариативных данных, и (б) гибкость способствует синхронизации вариабельности спроса и предложения.

Объединение вариативных данных позволяет использовать статистические свойство, заключающееся в том, что сумма случайных величин в процентном отношении менее вариабельна, чем отдельные случайные величины. Примером объединения в рамках сценария с сэндвич-станцией может служить замена трех видов сэндвичей с индейкой и швейцарским соусом, но один с горчицей, второй с майонезом и третьей с обоими, на один вид сэндвичей с индейкой и швейцарским соусом, в комплекте с пакетиком горчицы и пакетиком майонеза, чтобы клиенты сами могли добавить либо то, либо другое. Поскольку совокупный спрос на три вида сэндвичей более предсказуем, чем спрос на каждый отдельный вид, мы можем иметь меньший страховой запас в варианте с дополнительными соусами, чем с готовыми сэндвичами. Это пример гибких запасов.

Синхронизация вариабельности спроса и предложения позволяет уменьшить буферизацию, поскольку на самом деле потребность в буферизации возникает только из-за несинхронизированной вариабельности в этих двух процессах. Если бы производственные мощности увеличивались и уменьшались в точной пропорции к спросу, заказы клиентов выполнялись бы точно в срок, без избыточных запасов или производственных мощностей. Конечно, в реальном мире этого никогда не происходит, поскольку у нас нет достаточной информации, чтобы точно сопоставить производственные мощности со спросом в режиме реального времени. Однако мы можем использовать гибкость для частичной синхронизации производственных мощностей и спроса. Примером для сценария сэндвич-станции может служить перекрестное обучение работников из других отделов пекарни, таких как пекари или кассиры, чтобы они помогали готовить сэндвичи при резком росте спроса. Если использовать гибкие мощности этих людей только в случае необходимости, нам потребуется меньший буфер мощности, чем если бы работали только специалисты как в периоды простоя, так и в периоды пикового спроса.

Конечно, перекрестное обучение – это нечто большее, чем просто метод объединения вариабельности. Оно также влияет на опыт сотрудников, изменяя характер работы. Это влияние может быть положительным или отрицательным. Негативные последствия применения методов Лин были задокументированы в таких исследованиях, как Parker (2003) и Vidal (2007). Но мы наблюдали положительный пример в консалтинговом проекте, в котором мы искали способы увеличить мощность очень дорогостоящего узкого места. Как мы часто делаем, мы задаем этот вопрос самим рабочим в цеху. Работники подразделения, в котором не было «бутылочного горлышка», быстро придумали план подменить команду «бутылочного горлышка» на время обеденного перерыва. Это позволило увеличить производительность труда на 30 минут в смену (в течение трех смен) до минимального уровня. И, к нашему большому удовольствию, работники обоих подразделений остались довольны тем, что в течение дня у них появилось больше возможностей для разнообразной работы. В следующем разделе мы более подробно рассмотрим связь между физикой и психологией потока.

Существует аналогия времени с мощностью, которая стала возможной благодаря перекрестному обучению. Несколько лет назад мы столкнулись с примером этого у производителя шкафов для учреждений, изготовленных по индивидуальному заказу. У производителя было предложение, которое обещало 10-недельный срок выполнения заказа. Однако, поскольку один из их конкурентов начал предлагать 4-недельные сроки выполнения заказа, компания решила тоже сократить сроки. Мы предложили перейти на динамические сроки выполнения, которые учитывали бы объем имеющейся работы на момент получения заказа. Поскольку срок выполнения заказа был установлен в 10 недель, они были практически полностью уверены, что уложатся в сроки. Это означало, что каждый клиент получал «наихудшее» предложение, даже если объем работ был небольшим. Перейдя на динамические сроки, фирма смогла так же указывать сроки, в которые они почти наверняка уложились бы, но в среднем обеспечить выполнение заказа значительно короче, чем за 10 недель [5]. Как и в приведенном выше примере перекрестного обучения, в котором использовалась информация о спросе для корректировки гибких производственных мощностей в зависимости от спроса, политика динамического определения сроков выполнения заказа использовала информацию о спросе для корректировки сроков выполнения заказа в зависимости от спроса. Таким образом, это был пример гибкого буфера времени.

Наконец, один из аспектов вариабельности, который в значительной степени упускается из виду как в практической, так и в научной литературе по Лин, заключается в том, что вариабельность проявляется в разных временных масштабах. Ежеминутные колебания спроса и предложения приводят к задержкам в очереди. Ежедневные или еженедельные колебания ассортимента продукции могут привести к возникновению узких мест. Редкие, но экстремальные события могут спровоцировать кризис. Закон сохранения вариабельности и вытекающий из него принцип сохранения гибкости применим к вариативности независимо от временных рамок. Следовательно, хорошо разработанная программа Лин должна выходить за рамки решения проблемы ежеминутной вариабельности, о которой мы обычно думаем (когда мы вообще думаем об вариабельности) в контексте Лин. Это требует осмысления взаимодействия между буферами, используемыми для обеспечения вариабельности в разных временных масштабах.

Чтобы убедиться в этом, рассмотрим несколько франчайзинговых пекарен в мегаполисе. В этих независимых пекарнях используются корицу, которую каждая из пекарен закупает у одного поставщика. Большинство пекарен делают заказы на пополнение запасов раз в две недели. Поскольку затраты на хранение относительно невелики, а затраты на закупку высоки (поскольку корица необходима в некоторых популярных продуктах), логика продавца газет рекомендует заказывать достаточное количество приправы, чтобы она почти никогда не заканчивались.

Но что значит «почти никогда»? Конечно, это означает наличие достаточного количества, чтобы покрыть возможные скачки спроса и случайные потери из-за подгорелого хлеба или других ошибок. Но означает ли это наличие дополнительного запаса в другой комнате на случай, если обычный запас будет уничтожен водой из-за протечки крыши? Означает ли это наличие достаточного запаса для защиты от пожара на предприятии-поставщике, который прервет поставки на 6 месяцев? Скорее всего, нет. Хранение такого большого запаса каждого важного ингредиента потребовало бы много места и вряд ли его можно было бы назвать бережливым.

Ключевым компромиссом здесь является соотношение затрат и оперативности. Физические буферы, такие как запасы и мощности, являются дорогостоящими, поскольку их обслуживание требует постоянных затрат. Но они готовы к мгновенному развертыванию. Две стратегии, которые являются менее дорогостоящими и менее оперативными, – это планирование на случай непредвиденных обстоятельств и реагирование на чрезвычайные ситуации. Постоянное планирование предполагает предвидение событий и разработку планов действий на случай их возникновения, в то время как реагирование на чрезвычайные ситуации предполагает создание определенной институциональной готовности к событиям без подробных планов. Планирование на случай непредвиденных обстоятельств, как правило, обходится дешевле в установке и обслуживании, чем физические буферы и реагирование на чрезвычайные ситуации.

Обычно это обходится еще дешевле [6]. Если цель состоит в том, чтобы свести к минимуму ожидаемые издержки, связанные с вариабельностью, более дорогостоящие меры следует применять там, где высока вероятность и последствия сбоев.

На рисунке 1 представлена схема для отображения стратегий реагирования на вариабельность в различных сценариях. Краткосрочная вариабельность, которая с высокой вероятностью может возникнуть в течение определенного периода времени, подходит для буферизации с помощью запасов, производственных мощностей или времени, возможно, в сочетании со стратегиями гибкости, рассмотренными ранее. В примере с корицей это привело бы к тому, что каждая из франчайзинговых пекарен обеспечила бы наличие достаточного количества корицы в своих магазинах для обеспечения высокого уровня обслуживания.

Для среднесрочных колебаний, которые слишком редки, чтобы оправдать постоянное наличие буфера, но все же достаточно вероятны, можно разработать план действий на случай возникновения непредвиденных обстоятельств. Например, пекарни могут заключить соглашение о совместном использовании продуктов, в соответствии с которым они соглашаются предоставить друг другу корицу в экстренных ситуациях, например, если в пекарне корица будет испорчена из-за протечки крыши [7].

Долгосрочная нестабильность, которая слишком редка, чтобы оправдать даже разработку плана действий на случай непредвиденных обстоятельств, должна основываться на экстренном реагировании. Для пекарен это может потребовать поиска резервного поставщика корицы, который мог бы обеспечить пекарни в случае сбоя в работе основного поставщика. Конечно, все эти меры являются дорогостоящими, что означает, что их следует использовать только в тех случаях, когда выгоды перевешивают затраты. Если нет, то ничего не предпринимать (например, не пытаться переманить покупателей на продукты-заменители, такие как клюквенно-ореховый хлеб) может оказаться оптимальным выбором.

Механизмы реагирования на вариабельность в разных временных масштабах очень различны, но они влияют друг на друга. Например, если у одной пекарни больше запасов на случай возможных вариаций, она, скорее всего, сможет поделиться ими, если у другой пекарни возникнет чрезвычайная ситуация. Если у пекарен будет больше общего страхового запаса, все они смогут продолжать производить продукцию в течение более длительного времени, одновременно с поиском нового поставщика в случае перебоев с поставками их постоянного поставщика. Фокусировка Концепции потока на минимизации затрат на буферизацию подразумевает, что мы должны думать о вариабельности в разных временных масштабах и взаимосвязях между различными типами буферов.

Обратите внимание, что такого рода многоуровневая реакция на вариабельность в различных временных масштабах характерна не только для производственных систем. Примером системы обслуживания является больничное отделение неотложной помощи. Нормальная вариабельность спроса сдерживается персоналом, чтобы соответствовать высокому процентилю распределения спроса. Резкие скачки спроса, превышающие этот уровень, могут быть устранены путем привлечения свободного от дежурства персонала. Еще более экстремальные ситуации, связанные, например, с массовыми травмами, могут быть решены путем направления некоторых пациентов в другие отделения неотложной помощи в этом районе. Опять же, стратегия Лин направлена на минимизацию общих затрат на буферизацию с течением времени, что потребует использования и координации различных механизмов буферизации.

Если вы много читали литературы по Лин, большая часть которой основана на анализе процессов, вы можете подумать, что рисунок 1 и его обсуждение вообще не относятся к Лин. Действительно, даже такие серьезные ученые, как Инь, Штеке, Свинк и Каку (2017), тщательно проводят различие между бережливым подходом, который имеет дело с фиксированными буферами в условиях низкой вариабельности (например, запасы для поддержания потока на сборочных линиях), и Agile подходом, который имеет дело с гибкими буферами в условиях высоко вариабельной среды (например, мощности после перекрестного обучения должны реагировать на резкие скачки спроса). Однако нет научных оснований проводить различие между Лин и Agile подходами на основе степени вариабельности среды и типа используемых буферов. Закон буферизации вариабельности и следствие из него – гибкость буфера – применимы к обоим сценариям. И, как отмечают Инь и соавторы, ряд практик (например, перекрестное обучение и сокращение времени выполнения заказа) связаны как с Лин, так и с Agile подходом.

Однако, как отмечают Инь и др., что, безусловно, можно отличить Лин от стратегического планирования. Если Agile определяется как наука о быстром реагировании, то она действительно отличается от Лин, которое мы приравниваем к науке об эффективности. Но до тех пор, пока мы сосредоточены на эффективности, не должно иметь значения, является ли вариабельность высокой или низкой, являются ли буферы фиксированными или гибкими. Браунинг и Хит (Browning and Heath, 2009) признали опасность слишком жесткого разграничения между Лин и Agile, отметив, что Лин «может обеспечить еще большую ценность за счет включения некоторых аспектов Agile». Наконец, даже если примеры, представленные на рисунке 1, представляют собой непрерывный процесс внедрения Лин с научной точки зрения, все равно было бы полезно использовать разные названия (Лин и Agile управление?) в промышленных условиях, чтобы привлечь внимание к различным аспектам системы. Оценка полезности таких названий требует поведенческого подхода, который мы представляем в четвертой концепции Лин.

Помимо семантики, Концепция потока представляет большую ценность для исследователей, поскольку описывает Лин таким образом, что его можно использовать с широким спектром инструментов вероятностного моделирования, имеющихся в арсенале OM. Это также очень полезно для практиков, которые уже предприняли элементарные шаги, такие как использование картирования потока создания ценности и 5S для устранения очевидных потерь, и теперь стремятся найти и устранить более тонкие формы косвенных потерь.

3. Концепция сети

Третье определение Лин – «систематический процесс снижения стоимости потерь». В отличие от первых двух определений, которые помогают нам перечислять виды потерь, акцент на систематическом процессе заставляет нас задуматься о том, где и как сократить количество потерь для достижения максимальной экономической эффективности.

В производственной линии или простой цепи поставок количество вариантов может быть достаточно ограничено, и система Концепции потока может в значительной степени обеспечить потенциал Лин. Но большинство производственных и сервисных систем состоят из множества взаимосвязанных потоков. В качестве примеров можно привести завод с тысячами маршрутов доставки продукции, в которых используются общие процессы и сотрудники; цепь поставок, в которой производители используют множество поставщиков, а поставщики обслуживают множество клиентов; и систему обслуживания (например, больницу), которая обслуживает множество типов клиентов (пациентов), которым требуются разные, но перекрывающие друг друга наборы ресурсов. Все это можно концептуально представить в виде сетей потоков, поэтому мы называем это Концепцией сети.

Один из подходов к работе со сложными сетями потоков заключается в разделении и упрощении потоков, а затем в применении Концепции процесса или Концепции потока для нахождения вариантов улучшения. По сути, именно это делают сотовые схемы, консолидация поставщиков и специализированные фабрики. Хотя разделение сложных сетей на отдельные ячейки или заводы является привлекательным с практической точки зрения, иногда оно может быть очень дорогостоящим, поскольку для этого может потребоваться дублирование мощностей. Следовательно, для разработки систематического процесса снижения стоимости потерь нам необходимо средство для диагностики и улучшения работы сложных сетей напрямую.

Ключевым понятием для понимания поведения сетей потоков и, следовательно, определения точек максимального использования ресурсов является понятие бутылочного горлышка (узкого места), которое мы определяем следующим образом (Hopp & Spearman, 2008, с. 231):

Бутылочным горлышком в производственной или сервисной сети является ресурс (узел) с наибольшей долгосрочной загрузкой.

Теория массового обслуживания говорит нам, что из-за узких мест в основном и возникают очереди и задержки (потери запасов и ожидания). Интуитивно понятно, что чем ближе ресурс к полной загрузке, тем меньше колебания спроса или мощности, необходимые для перегрузки ресурса.

Небольшие и кратковременные перегрузки, возникающие с высокой частотой, приводят к естественному формированию очередей (например, запасы незавершенного производства на заводе или очереди пациентов в больнице). Большие и экстремальные перегрузки, которые случаются редко, приводят к серьезным сбоям в работе и нехватке оборудования (например, реактивные самолеты вынуждены приземляться в аэропортах или люди ждут экстренных поставок во время урагана). Независимо от временных масштабов, узкие места должны быть ключевыми в систематических усилиях по снижению стоимости потерь.

Кроме того, теория массового обслуживания также говорит нам, что эффект от загрузки является нелинейным (экспоненциальным), в то время как эффект вариабельности (измеряемый квадратичным коэффициентом вариации) является линейным. Это означает, что мы должны сначала искать способы снижения загрузки (например, путем увеличения производственных мощностей и/или устранения ненужного спроса, например, в результате переделок), а затем искать способы уменьшения вариабельности (например, путем сглаживания потока в узких местах и/или уменьшения вариабельности в процессах с узкими местами).

Наконец, в дополнение к анализу узких мест и логики организации очередей, нам необходимо оценить затраты и выгоды от возможных улучшений, как это было бы при разработке любого бизнес-кейса. Взятые вместе, эти инструменты составляют концептуальную основу сетевой концепции Лин.

В мировой практике такая перспектива проявилась по-разному. В бестселлере The Goal (Голдратт и Кокс, 1986) подчеркивается важность «узких мест», но в контексте простых потоков, а не сложных сетей. Шменнер и Свинк (Schmenner, Swink, 1998) объединили концепции узких мест и вариабельности в теории быстрого и равномерного потока, а Инь и др. (Yin et al., 2017) применили эту теорию к японской системе seru, чтобы описать, как она может повысить эффективность и оперативность реагирования. Даже базовые инструменты Лин, такие как картирование потоков создания ценности и диаграммы причинно-следственных связей Fishbone/Ishakawa/Five Whys, которые полезны для анализа сложных сред, становятся более эффективными в сочетании с анализом узких мест/очередей/затрат и выгод с точки зрения сетевого подхода.

Одна из причин разрыва между концептуальным подходом к сетям и инструментами Лин, используемыми для решения проблем сложности систем, заключается в том, что большая часть научной литературы, посвященной анализу узких мест и организации массового обслуживания, предполагает стационарность. То есть в долгосрочной перспективе использование ресурсов остается стабильным, а это означает, что поведением системы будет управлять уникальное узкое место (или, по крайней мере, небольшой набор узких мест). Но на практике возможно, даже вероятно, что и спрос, и производственные мощности не являются постоянными. Спрос может быть предсказуемо сезонным, подверженным росту, нарушаться в результате случайных потрясений или находиться под воздействием других факторов. Производственные мощности могут изменяться в результате обучения, кадровых изменений, инвестиций или других факторов.

В результате узкие места могут со временем меняться или даже находиться в постоянном движении. В таких случаях расчеты статической мощности и анализ очередей могут дать мало полезных рекомендаций.

Это говорит о том, что может возникнуть необходимость в более динамичных представлениях производственных и сервисных сетей, которые используют не только анализ узких мест и очередей, но и данные в режиме реального времени и анализ структуры сети для оценки уязвимостей и эффективности вариантов улучшения. Примером исследования, в котором используется сетевой подход, основанный на данных, для анализа и улучшения производственной или сервисной системы, являются исследования Гокпинара, Хоппа и Иравани (2010), которые использовали сети для представления дизайна продуктов и моделей организационных коммуникаций для выявления несоответствий, приводящих к потерям.

Примером реальной попытки внедрить динамичную общесистемную перспективу в управление потоками сложной системы является электронная панель мониторинга, принятая на вооружение больницей Джона Хопкинса (Martinez et al., 2018).

Использование результатов исследований в области массового обслуживания, теории сетей, анализа данных и машинного обучения на таких информационных панелях, как эта, может открыть возможности для Лин, которые до сих пор не использовались в таких сложных системах, как глобальные системы проектирования продуктов и исследовательские центры. Поскольку реализация этих общесистемных инициатив по повышению эффективности требует гораздо большей изощренности, чем мероприятия по прямому устранению потерь, продвигаемые Концепцией процесса, или косвенное устранение потерь за счет уменьшения вариативности и буферизации, продвигаемые Концепцией потока, Концепция сети, как правило, входит в компетенцию продвинутых практиков Лин.

4. Концепция организации

Четвертое определение Лин – это «организационная культура, которая поощряет постоянное снижение стоимости потерь». Акцент на организационной культуре заставляет нас выйти за рамки физики потоков, которые были в центре внимания первых трех концепций Лин. Хотя для производственной или сервисной системы, полностью управляемой машинами (например, на автоматизированном заводе с выключенным светом в безлюдную ночную смену), может быть достаточно фокусировки на физике, но реальность такова, что во всех бизнес-системах задействованы люди. Чтобы учесть это, нам требуется четвертый и самый широкий подход к Лин, который мы называем «Концепцией организации».

В некоторой литературе по Лин практике признается необходимость учета организационного подхода. Например, Спир и Боуэн (1999) отметили, что культура Лин требует внимания к обучению, коммуникации и другим формам поведения людей в организации. Лайкер (2004) в своих «14 принципах TPS» уделял особое внимание развитию персонала и организационному обучению. Хотя эти наблюдения о культуре Toyota верны, они не опираются на современную науку о поведении. Чтобы в полной мере использовать концепцию организации, нам необходимо более научно подходить к человеческому поведению.

Несколько авторов (например, де Тревиль и Антонаки, 2006; Хопп, 2018; Паркер, 2003) признали, что литература по психологии труда имеет отношение к Лин подходу, поскольку в конечном итоге его внедряют люди, имеющие работу. Разработка таких рабочих мест, чтобы работа приносила удовлетворение и была мотивирующей, может оказать существенное влияние на успех внедрения Лин. Но до сих пор специалисты по операциям лишь в ограниченной степени использовали знания психологии.

Более обширным и в значительной степени неиспользованным ресурсом является широкий спектр когнитивных исследований эвристик и предубеждений, проводимых учеными в области поведения и принятия решений с 1970-х годов. Канеман (2011) использует понятия «Система 1» и «Система 2» для описания этой работы. Система 1 («быстрое мышление») относится к непроизвольным, автоматическим, не требующим усилий реакциям нашего мозга на окружающий мир [8]. Система 2 («медленное мышление») относится к методичным, логичным и энергоемким реакциям, которые мы предпринимаем в определенных ситуациях. Поскольку каждый из нас принимает около 35000 решений в день, мы не можем использовать Систему мышления 2 более чем для небольшой части наших решений. К счастью, поскольку она была сформирована эволюционными силами, Система 1 обычно работает хорошо. Но из-за того, что наш мир отличается от того, в котором он развивался, или по другим причинам, эвристика Системы 1 иногда приводит к неосознанным предубеждениям (искажениям) или другим иррациональным решениям.

Недавние исследования показывают, что случайная иррациональность мышления по Системе 1 часто предсказуема (см., например, Ariely, 2008). К числу распространенных предубеждений, которые влияют на наше повседневное мышление и почти наверняка вступают в силу, когда люди принимают решения о разработке и эксплуатации Лин систем, относятся:

• Ретроспективный подход – мы оцениваем решения по результату, а не по правильности метода. Например, предположим, что владелец пекарни не знает, сколько хлеба нужно испечь накануне Дня благодарения, и использует догадки и слабую логику, чтобы оправдать выпечку очень большого количества хлеба. Если ему повезет и в этот день у него будет необычайно высокий спрос, он, скорее всего, скажет: «Вот видишь! Я всегда это знал», – вместо того чтобы вспоминать о неопределенности и противоречиях, связанных с этим решением.
• Склонность к конфирмации – мы ищем доказательства, подтверждающие наши убеждения. Например, владелец пекарни, который из-за удачного решения в прошлом или по другой причине считает, что пекарня должна выпекать больше хлеба каждый день, заметит и запомнит дни, которые подтверждают ее убеждения, лучше, чем дни, которые их опровергают.
• Нежелание терять – мотив избежать потерь сильнее, чем стремление к выгоде. Например, владелец пекарни может быть больше расстроен из-за того, что в день выбрасывается много буханок хлеба, чем из-за того, что хлеб закончился к середине дня. Первое является ощутимой потерей, поскольку дорогостоящие ингредиенты были потрачены впустую. Второе – упущенная выгода (пекарня могла бы продать больше хлеба и получить больше прибыли). Если владелец преувеличивает потери и занижает выгоду в случае выигрыша он закажет хлеба меньше, чем требуется для получения максимальной прибыли. Действительно, экспериментальные данные показали, что люди склонны поступать именно так, при условии, что норма прибыли достаточно высока (Швейцер и Кахон, 2000) [9].

Если предвзятое отношение к прошлому, усиленное предвзятостью подтверждения, приведет к тому, что пекарня будет выпекать слишком много хлеба, получится потеря перепроизводства. Если из-за стремления избежать потерь пекарня будет выпекать слишком мало хлеба, это приведет к потере ожидания покупателей, которые должны прийти за хлебом позже. Задержка во времени, возникающая в результате такого ожидания, может оказаться особенно дорогостоящей, поскольку это может расстроить клиентов и снизить вероятность совершения ими покупок в будущем. В любом случае, результатом будет отход от цели Лин – снижения потерь [10].

Возможный вывод из исследования психологических предубеждений состоит в том, что людям необходимо больше обучаться вероятностному мышлению, чтобы справляться с проблемами, связанными с неопределенностью. Другой вывод может заключаться в том, что планирование в условиях неопределенности во многих ситуациях вообще не должно осуществляться интуитивно, а вместо этого следует использовать систему поддержки принятия решений, основанную на данных. Такой малый бизнес, как пекарня, не имеет ни обученного статистике персонала, ни системы поддержки принятия решений. В результате они, по-видимому, регулярно совершают ошибки, подобные описанной выше. Сценарий «продавец газет», представленный в примере планирования производства хлеба, – это очень простой случай, когда предвзятость приводит к потерям.

Крупные организации, использующие сложные ERP-системы, предположительно, обладают достаточными вычислительными мощностями для решения задач планирования запасов, связанных с подобными сценариями. Но даже они часто используют хорошо заметные продажи для представления спроса, опуская при этом невидимые потери в продажах. В результате такие решения, как планирование запасов, которые зависят от неопределенности, могут быть скомпрометированы ошибками в принятии решений как в крупных, так и в малых компаниях.

Более сложные ситуации, связанные с внедрением Лин к случаям, когда стимулы и/или решения также могут быть искажены подобными предубеждениями, относятся выбор учебных программ; выбор, сделанный во время мероприятий кайдзен; и выводы, сделанные во время прогулок Гемба. В каждом из этих случаев мы склонны фокусироваться на результатах, а не на процессах, видеть доказательства, которые хотим видеть, и непоследовательно подчеркивать необходимость избегать потерь за счет упущенной выгоды.

Мы постоянно сталкиваемся с примерами ошибочного принятия решений при внедрении Лин. Однако, как это всегда возможно при наличии неопределенности, иногда плохие (т.е. не основанные на логическом рассмотрении имеющейся информации) решения приводят к хорошим результатам. Когда это происходит, мы все любим качать головами и говорить: «Ну что ж, лучше быть везучим, чем умным».

Но, хотя это тавтологически верно, если удачливость означает получение хороших результатов, а ум – принятие хорошо обоснованных решений, в реальной жизни это может быть неверно, если мы рассмотрим когнитивные предубеждения и их влияние на будущие решения. Как отмечает Канеман, даже единичное наблюдение может создать ассоциативную память, которую Система 1 может ошибочно принять за закономерность. Это, а также предвзятое отношение к подтверждению и ретроспективный анализ могут привести к удачному исходу, который на долгое время исказит процесс принятия решений. Например, если владелец пекарни примет неверное решение и испечет слишком много хлеба, но ему повезет и, кроме того, ассоциативная память, усиленная предвзятостью подтверждения, может привести к еще большему количеству неверных решений, и в будущем придется перепекать.

Эти и другие предубеждения, безусловно, могут повлиять на принятие управленческих решений, связанных с Лин производством, таких как выбор объемов производства, стимулов или мотивационных мероприятий. Но они также могут повлиять на поведение при внедрении Лин. Наглядный пример произошел при нарезке хлеба в небольшой семейной пекарне. Основной процесс производства хлеба заключается в его выпечке, охлаждении, нарезке ломтиками, расфасовке в пакеты и продаже. Однако, поскольку некоторые покупатели предпочитают хлеб без нарезки и существует неопределенность в отношении доли покупателей, которые захотят хлеб без нарезки в любой конкретный день, подбор хлеба в соответствии с предпочтениями покупателей сопряжен с определенными трудностями. В этой конкретной пекарне эту проблему решали с незапамятных времен: как только хлеб остынет, его расфасовывали по пакетам без нарезки, а затем доставали и нарезали ломтиками для любого покупателя, который хотел получить нарезанный хлеб. Это привело к дополнительной работе персонала по распаковке и переупаковке хлеба (потери обработки), а также к задержке, пока покупатель ждал, пока хлеб будет нарезан (потери ожидания). Более того, поскольку при этом требовалось нарезать одну буханку за раз, а не все буханки в повторяющемся режиме порционной нарезки, это приводило к еще большему количеству потерь из-за потери эффекта масштаба.

Понимая это, новый владелец магазина предложил нарезать хотя бы часть хлеба, прежде чем расфасовывать его по пакетам. Это привело к неожиданно сложной дискуссии с персоналом. Некоторые из них вспомнили конкретных покупателей, которые предпочитали хлеб без нарезки (что, если миссис Смит не сможет купить свой хлеб без нарезки?). Другие согласились с тем, что часть хлеба имеет смысл нарезать, но не смогли договориться о том, сколько именно. Когда их спросили, какой процент клиентов хотел бы, чтобы их хлеб был нарезан ломтиками, сотрудники не смогли сказать точно, но согласились, что их было значительно больше половины. Тем не менее, потребовалось немало уговоров и напоминаний, чтобы сотрудники согласились в качестве эксперимента нарезать половину хлеба перед фасовкой.

Когда быстро стало очевидно, что такая политика никогда не приводит к нехватке нарезанного хлеба, но почти всегда требует части его распаковки и нарезки ломтиками, персонал самостоятельно осознал необходимость увеличения количества нарезанного хлеба перед расфасовкой. Вскоре они сошлись во мнении, что 80% хлеба нужно нарезать, и согласились с тем, что новая система явно лучше для них и для покупателей [11].

Смысл этого примера двоякий. Во-первых, даже при выполнении очень простых действий неопределенность может создавать проблемы с принятием решений, для которых наши мыслительные процессы Системы 1 плохо приспособлены и подвержены ошибкам. Во-вторых, внедрение усовершенствований в области Лин требует большего, чем просто логическое изложение их для принятия людьми. Люди должны быть вовлечены в процесс внедрения таким образом, чтобы задействовать свое мышление по Системе 2 и преодолеть предубеждения по Системе 1. Возможно, именно поэтому литература по Лин изобилует заявлениями (Дюрин, 2018; Liker & Rother, 2011), что неудачи при внедрении происходят из-за таких факторов, как недостаточное участие высшего руководства, неясные цели или неадекватная подготовка. На самом деле эти правдоподобные, но нечетко сформулированные причины могут свидетельствовать о том, что при внедрении Лин не было учтено то, как думают и ведут себя реальные люди. Это также может быть причиной успеха процессов решения проблем «снизу вверх», таких как Кайдзен (Shingo, 2007), в разработке которых участвуют лица, ответственные за внедрение политики Лин. Однако нам следует быть осторожными и не слишком полагаться на простой процесс привлечения работников к разработке улучшений. Все мы подвержены когнитивным предубеждениям, которые могут помешать нам увидеть эффективные альтернативы. Следовательно, от того, как мы вовлекаем людей в поиск путей внедрения Лин, какие данные предоставляем, как формулируем вопросы и насколько хорошо люди готовы думать о проблемах, связанных с неопределенностью, зависит эффективность решения проблем по принципу «снизу вверх».

Психологические предубеждения могут даже влиять на эффективность процессов постоянного совершенствования, таких как кайдзен. Например, склонность к неприятию потерь может заставить людей избегать постановки высоких целей. Недостижение цели – это потеря, в то время как превышение цели – это выигрыш. Следовательно, при низкой цели легче избежать болезненных потерь, хотя и за счет снижения вероятности достижения результата высокого уровня. Более того, как только цель поставлена, у людей появляется больше стимулов для ее достижения, чем для перевыполнения. Канеман (2011) объясняет, что во многих случаях люди сокращают свои усилия, как только достигают определенной цели, потому что не видят смысла идти дальше.

Склонность к неприятию потерь заставляет нас больше беспокоиться о том, как избежать потерь, чем о стремлении достичь выгод. Наконец, недооценка природы Системы 1 и связанные с этим предубеждения могут привести руководство к выводу, что внедрение новой политики должно быть проще, чем оно есть на самом деле. Менеджеры часто предполагают, что если логика нового способа ведения дел очевидна, то этого должно быть достаточно, чтобы заставить людей принять его (например, как кто-то может не оценить преимущества нарезки хлеба перед расфасовкой в пакеты, чтобы избежать ненужной разборки и повторной расфасовки?). Но при этом игнорируется инерция, создаваемая ассоциативной памятью и склонностью к подтверждению. Как и в случае с нарезкой хлеба и расфасовкой по пакетам, эффективный план внедрения Лин должен быть разработан таким образом, чтобы побудить сотрудников задействовать свои мыслительные процессы по Системе 2 и преодолеть свои неосознанные предубеждения.

Поскольку мало что было сделано для использования когнитивной науки в академических исследованиях Лин, и почти ни одно из открытий науки о поведении не было использовано при внедрении Лин в промышленности, существует огромная возможность использовать знания о психологических предубеждениях как в исследованиях Лин, так и на практике.

Соединение концепций

Каждая из вышеперечисленных концепций может послужить основой для исследований в области Лин и может привести к выводам, которые помогут применять Лин на практике. Но для полного внедрения Лин как части комплексной программы управления изменениями требуется нечто большее, чем просто использование отдельных концепций. Внедрение также требует упорядочивания и интеграции концепций таким образом, чтобы способствовать постоянному улучшению. Для иллюстрации мы ссылаемся на знаменитую практику Toyota «двухсменного рабочего дня».

В 1980-х годах, когда почти все автопроизводители работали на своих сборочных заводах в три смены, Toyota использовала двухсменную систему, состоящую из двух смен по 8 часов в день, разделенных двумя 4-часовыми периодами профилактического обслуживания. На первый взгляд кажется, что Toyota жертвует производительностью в 8 часов в день на очень дорогих предприятиях. Однако, если взглянуть на это сквозь концепции Лин, становится ясно, что они делали нечто гораздо более глубокое.

Ключевым отличием методов Toyota от методов их современников и многих компаний, внедряющих Лин сегодня, является последовательность, в которой они применяли концепции. Другие компании, как правило, начинали с анализа очевидных потерь (например, с реорганизации отдельных процессов в 5S), переходили к анализу простых потоков (например, используя картирование потоков создания ценности для выявления неэффективности) и, наконец, переходили к анализу производственной системы в целом (например, путем реорганизации в модульную компоновку). Большинство компаний никогда не рассматривают Концепцию организации. Это, вероятно, не так уж удивительно, учитывая, что литература по Лин посвящена в основном описанию Концепции процесса, в некоторой степени рассматриваются Концепции потока и сети и почти полностью отсутствует фокусировка на Концепцию организации.

В отличие от них, Toyota очень рано приняла Концепцию сети, направленную на упрощение потока. На сборочных предприятиях, использующих двухсменный график, это привело к смешанной модели производства для упрощения процесса окончательной сборки и гибкого автоматизированного (ячеечного) производства на линиях сборки компонентов (описание этих и других методов TPS см. в Hall, 1983; Schonberger, 1982; Shingo, 1985). Спир и Боуэн (1999) описали этот акцент на снижении сложности потоков как основу TPS. Первые три из четырех правил, которые они использовали для инкапсуляции TPS, были:

• Правило 1. Вся работа должна быть строго регламентирована в отношении содержания, последовательности, сроков и результата.
• Правило 2. Связь между каждым заказчиком и поставщиком должна быть прямой, и должен быть однозначный способ отправки запросов и получения ответов «да» или «нет».
• Правило 3. Путь к каждому продукту и услуге должен быть простым и непосредственным. (Spear & Bowen, 1999)

Правила 1 и 2 являются предпосылками для простых потоков, описанных в правиле 3. Обратите внимание, что Спир и Боуэн отдали предпочтение Концепции сети, а не Концепции процесса, в котором основное внимание уделяется сокращению потерь и инструментам Toyota (Канбан и 5S).

Toyota также приняла на вооружение раннюю технологию Концепции потока, направленную на снижение вариабельности. В частности, они грамотно использовали свою стратегию сдерживания вариабельности, чтобы сделать ее заметной, и только затем перешли к методам Концепции процесса, чтобы устранить вариабельность и связанные с ней потери. Стратегия двухсменного производства была необходима Toyota на этом этапе эволюции Лин, поскольку, помимо предоставления времени для технического обслуживания, рабочие часы можно было использовать для сверхурочных работ, если это было необходимо для выполнения ежедневных производственных норм. Таким образом, периоды простоя представляли собой очень большой резерв производительности на случай колебаний объемов производства или спроса. Это позволило Toyota сократить запасы (сырье, незавершенное производство, готовая продукция), не увеличивая буферы времени (задержки в удовлетворении требований клиентов).

Сокращение запасов помогло выявить источники вариабельности в производственной системе, что Toyota описала с помощью хорошо известной аналогии со спуском воды в реке, чтобы обнажить подводные камни. Выражаясь менее поэтично, без избыточного НЗП в системе каждый сбой в системе был сразу очевиден из-за вызванного им нарушения потока операций. Toyota также высветила сбои в работе с помощью системы Андон, которая позволяла работникам останавливать линию всякий раз, когда они сталкивались с проблемой, связанной либо с качеством продукта, либо с используемой процедурой.

Чтобы немного поиздеваться над аналогией с водой, система Андон была аналогична наблюдательному пункту на корабле, наблюдающему за скалами, в то время как доступные периоды PM были аналогичны мощности для рытья каналов, чтобы можно было обнаружить подводные камни, не причиняя вреда судну (фабрике) или пассажирам (клиентам).

Благодаря этому систематическому процессу, направленному на то, чтобы сделать проблемы очевидными, все методы, основанные на Концепции процесса, становятся более эффективными. Без этого усилия по сокращению потерь могут оказаться «скорее показухой, чем результатом». То есть, как мы уже неоднократно видели, Лин инициативы могут привести к сокращению запасов, что окажет незначительное (или даже отрицательное) влияние на затраты, увеличению производственных мощностей, которое затронет только те места, где нет узких мест, или улучшению внутренних потоков, которые не улучшат обслуживание клиентов, и все это не соответствует основной стратегии организации. Выявление проблем помогает тем, кто ищет потери, находить стратегически важные потери. Тот факт, что Toyota основывала свои усилия по устранению потерь на рационализации производственных сетей и сокращении вариативности потоков, может быть важной причиной того, что на протяжении десятилетий они могли применять Лин более эффективно, чем большинство их конкурентов. Более того, в начале 2000-х годов, после десятилетий сокращения вариативности, Toyota, очевидно, пришла к выводу, что ей больше не нужны большие буферы запасов для защиты поставок заказчикам, и начала переводить свои сборочные предприятия на трехсменный график работы.

Наконец, хотя ни Toyota, ни кто-либо другой не использовал в полной мере поведенческую направленность Концепции организации, Toyota всегда уделяла время культуре Лин [12]. Например, они используют кайдзен как способ вовлечения работников в процесс постоянного совершенствования и учета их интересов в любых решениях по проектированию рабочих мест, принимаемых в рамках Лин трансформации.

На рисунке 2 представлена высокоуровневая схема расположения концепций Лин в сценарии Toyota. Обратите внимание, что мы включили стрелки в обратном направлении, чтобы можно было многократно просматривать различные ракурсы. Причина этого заключается в том, что при постоянном изменении объемов производства, ассортимента, предпочтений потребителей, технологий и многих других факторов невозможно постоянно оптимизировать производственную систему. Необходима постоянно развивающаяся и адаптирующаяся система. Для достижения этой цели важно сочетать постоянную бдительность Концепции процесса с периодическими обзорами более крупной картины, предоставляемой Концепциями потока и сети.

Пример такого рода итераций был продемонстрирован, когда один из нас провел творческий отпуск в Motorola. Недавно компания объявила о завершении своей знаменитой инициативы «Шесть сигм» и запустила инициативу «10-кратное сокращение времени цикла», целью которой является радикальное сокращение (в 10 раз) времени проектирования, производства и реализации. Эта амбициозная цель вынудила фирму отказаться от некоторых этапов процессов и даже от целых процессов. Когда это стало очевидным, вице-президент заметил, что он хотел бы, чтобы они провели 10-кратный цикл до Six Sigma, потому что они могли бы избежать значительной работы по улучшению процессов (Концепция процесса), которая была удалена в ходе обзора программы 10X (Концепция сети). Но, возможно, он придерживался слишком высоких стандартов. Предвидение потребности в скорости на таком детализированном уровне десятилетием ранее потребовало бы недюжинной дальновидности. В меняющемся мире итерации всегда будут необходимы.

Мы можем обобщить выводы из этого обсуждения, представленные на рисунке 2, следующим образом:

1. Сначала подумайте о большом, а потом о малом. Системный анализ, упрощающий производственную сеть, и фокусировка на потоке, позволяющая выявить узкие места, помогают сосредоточить усилия по устранению потерь в процессах, которые важны для общей производительности.
2. Настройте буферы для облегчения исследования и использования. Оптимизация буферов вариабельности является важной частью внедрения Лин. Но буферы также могут быть скорректированы для выявления источников вариабельности. Это достигается за счет сокращения резервов НЗП, так что сбои быстро сказываются на потоке, при одновременном увеличении других буферов (например, мощности или готовой продукции) для защиты обслуживания клиентов.
3. Параллельно изучайте физику и психологию. Каждый шаг в процессе Лин должен выполняться людьми, и каждое внесенное изменение влияет на чью-то работу. Поэтому на каждом этапе внедрения Лин важно учитывать как физику потоков (вариабельность, узкие места и т.д.), так и психологию работы (рабочие места, мотивацию, когнитивные искажения и т.д.).
4. Повторяйте, повторяйте и еще раз повторяйте. Хотя понятие «Лин» может иметь определенный срок годности, стремление к эффективности – это бесконечный процесс. Производственные системы должны постоянно адаптироваться к изменениям на рынке и производственной среде, а организационная культура должна развиваться, чтобы поддерживать и приспосабливаться к этим изменениям.

Хотя схема на рисунке 2 предназначена в первую очередь для ознакомления с практикой, она также может служить основой для определения возможностей проведения исследований. Например, специалисты по Лин могли бы провести эмпирические исследования эффективности различных последовательностей действий при внедрении Лин, чтобы дать более четкие рекомендации компаниям, внедряющим Лин. Они могли бы изучить влияние уровня НЗП на организационное обучение, чтобы понять, насколько эффективен подход, используемый Toyota в рамках своей двухсменной системы. Они могли бы изучить влияние когнитивных искажений на конкретные методы Лин в качестве прелюдии к поиску более эффективных способов координации физических и психологических аспектов Лин. Многие другие возможности для исследований, вероятно, откроются при изучении Лин с точки зрения сочетания четырех Концепций.

Выводы

Последовательное рассмотрение Лин через призму процессов, потоков, сетей и организации может помочь практикам не застрять на самом низком уровне внедрения Лин. К сожалению, так много внимания уделяется 7 типам потерь и конкретным практикам, таким как Канбан и 5S. Ни категории потерь, ни отдельные методы работы не позволяют понять причины, лежащие в их основе. Подход Toyota «5 почему» направлен на выявление первичных причин потерь, как и более формальные методы, такие как анализ дерева неисправностей, анализ первопричин и построение диаграмм «Рыбья кость». Но все это общие методы, эффективность которых зависят от знания поведения потоков со стороны пользователя.

Чтобы предоставить четкие рекомендации по внедрению Лин, нам необходимо выйти за рамки классификации и практик, подразумеваемых Концепцией процесса. Именно это и делают концепции, представленные в этой статье. Концепция потока использует научные данные об вариабельности для описания причин возникновения потерь в потоке. Концепция сети использует сетевое представление производственной или сервисной системы и, в частности, концепцию узких мест, чтобы понять причины потерь и определить области максимального использования ресурсов в сложных системах взаимосвязанных потоков. Концепция организации опирается на науку о поведении, чтобы предвидеть реакцию людей на политику Лин и направлять проекты, которые работают с учетом человеческих потребностей, а не вопреки им.

Взятые вместе, эти четыре концепции дают представление о Лин исследовании, которое использует быстро развивающиеся области, такие как анализ данных, сетевая наука и когнитивная психология, и расширяет круг вопросов, поддающихся эмпирическому и аналитическому изучению. Разные концепции также предлагают основу для совершенствования систем Лин управления за счет использования информации из этих концепций и сбалансированного внедрения на всех уровнях предприятия – от механики процессов до организационной культуры. Таким образом, эти концепции могут помочь как ученым, так и практикам более четко увидеть возможности Лин и способствовать повышению эффективности.

Примечания

1. Разделение подотраслей OM по стратегическим направлениям не означает, что они не пересекаются. Например, центральным инструментом управления эффективностью является сокращение вариабельности, а важным средством снижения вариабельности является управление качеством. Следовательно, эффективность и управление качеством часто достигаются согласованно, о чем свидетельствует смешение этих двух понятий под популярным названием Lean Six Sigma.

2. Хотя эта система буферизации была введена в 1990-х годах как часть концепции физики производства, Тайичи Оно, основатель производственной системы Toyota, гораздо раньше признал центральную роль вариабельности как причины потерь в своем трехмерном описании потерь как muda (потери), mura (вариабельность) и мури (перегрузка) (обсуждение см. в Hopp, 2018).

3. Если бы вы попросили нас дать единственное наиболее полезное определение Лин, то это было бы именно оно. Используя самые мощные знания физики о природе и причинах потерь, это обеспечивает надежную основу для моделирования исследований и практический инструмент диагностики на практике. Однако, несмотря на мантру «все модели неверны, но некоторые полезны», мы признаем, что альтернативные определения тоже могут быть полезны. Поэтому мы представляем это определение как одно из четырех, а не как Святой Грааль Лин.

4. Обратите внимание, что вариабельность распространяется на все показатели. Например, вариабельность качества влияет на время и объем производства, влияя на выход продукции и ее переделку. Вариабельность времени и объема выхода приводит к вариабельности затрат и доходов. Следовательно, вариабельность является важной связью между операционными и финансовыми показателями.

5. Многие из указанных сроков выполнения заказа также составляли бы 4 недели или меньше и, следовательно, в отличие от фиксированных 10-недельных сроков выполнения заказа, были бы конкурентоспособны по сравнению с сроками выполнения заказа конкурирующей компанией.

6. Наглядным примером обеспечения институциональной готовности к реагированию на чрезвычайные ситуации является «цепная» структура, предложенная Джорданом и Грейвсом (1995). Предоставляя предприятиям дублирующие возможности, эта система позволяет корректировать распределение продукции между предприятиями с учетом значительных колебаний спроса. Хотя мало кто назвал бы это инициативой Лин, она позволяет удовлетворять спрос с меньшими установленными мощностями, что, несомненно, является показателем эффективности. Итак, в терминологии данной статьи, это средство Лин.

7. Другим примером плана действий на случай непредвиденных обстоятельств является разработанная Аллоном и Ван Мигемом (Allon and Van Mieghem, 2010) индивидуальная политика закупок, в соответствии с которой эффективный поставщик используется для обеспечения постоянных поставок, в то время как оперативный (но более дорогой) поставщик используется для удовлетворения резких скачков спроса. Де Тревиль, Каттани и Сааринен (de Treville, Cattani, Saarinen, 2017) решают проблему оперативного поставщика, описывая, как создание портфолио продуктов, чувствительных и нечувствительных ко времени, может эффективно использовать производственные мощности и обеспечить конкурентоспособное производство в условиях высоких затрат. Пекарни используют вариант индивидуального подхода к закупке наиболее доступных продуктов (молоко, яйца, шоколадная стружка) с оптовым поставщиком в качестве эффективного поставщика и продуктовым магазином в качестве оперативного поставщика.

8. Гигеренцер и Гольдштейн (1996) придумали более описательный термин «быстрое и экономичное» мышление для Системы 1, чтобы подчеркнуть, что оно опирается на эвристику, которая ограничивает как поиск информации, так и вычисления.

9. Эксперименты показывают, что люди склонны делать чрезмерные заказы в условиях, подобных сценарию выпечки хлеба, когда норма прибыли низкая, что, как первоначально считалось, противоречит поведению, предсказанному Теорией перспектив (Канеман и Тверски). Однако Лонг и Насири (2015) отметили, что если лицо, принимающее решение, определяет выгоды и потери, связанные с уровнем притязаний, отличным от статуса, как это допускали Канеман и Тверски (1979), то наблюдаемое поведение согласуется с теорией перспектив.

10. Если хлеб кажется обыденным примером того, как когнитивные предубеждения могут искажать операционные решения, рассмотрим работу Грея, Эзендурана, Рунгтусанатама и Сковронски (2017), в которой изучались компании, которые перенесли свое производство на периферию для снижения издержек, но затем отменили свои решения и вернули производство обратно с большими затратами. Тщательно проанализировав эти решения в свете исследований по эвристическому принятию решений, авторы пришли к выводу, что эти компании стали жертвами хорошо известных предубеждений при принятии решений, которые заставили их полагаться на чрезмерно упрощенный «самый низкий уровень затрат на единицу продукции», в котором не учитывались такие важные факторы, как качество и потеря интеллектуальной собственности.

11. Знатоки, вероятно, обратят внимание на то, что поиск оптимального количества хлеба для предварительной нарезки – это проблема для поставщиков, которая требует затрат на расфасовку и повторную упаковку (в меньшем объеме) нарезанного и не нарезанного батона; а также (больших) затрат разочарованного покупателя, который хочет не нарезанный батон, но вынужден согласиться на нарезанный батон или он останется без хлеба; а также распределение спроса на хлеб без нарезки. Но, вероятно, это мы хотим слишком много от Системы 2, чтобы уделять внимание этой проблеме, когда есть проблемы посерьезнее (например, определение количества выпечки и оптимизация рекламной стратегии), которые могут принести больше пользы от аналитических решений.

12. Разумеется, Toyota не использует общий термин «Лин». Вместо этого их инициативы по формированию культуры реализуются под одноименным брендом Toyota Production System. Неясно, может ли Лин, независимо от того, определяется ли оно в широком смысле как управление эффективностью или, более узко, как некоторая часть пространства эффективности, служить мотивирующим названием. На практике компаниям может оказаться более эффективным создать свои собственные названия («Производственная система X» или «Бизнес-система Y»), чтобы описать набор идей и практик в области управления операционной деятельностью (из области Лин/повышения эффективности, а также из других подотраслей OM) в сочетании с информацией из других областей управления (например, стратегия, маркетинг, организационное поведение), а также целями и практиками, характерные для конкретной компании. Вопрос о том, являются ли названия конкретных компаний более мотивирующими, чем общие термины, остается открытым.

Авторы: Wallace J. Hopp, Mark S. Spearman
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

Читайте, где удобно

  Telegram

  VKontakte

Владимир Речкалов

Редактор сайта TOCPEOPLE.COM. Переводчик материалов по Теории ограничений
Организации: «АРБ-Консалтинг», Академия Теории ограничений
Звоните: +7 (351) 245-03-03
Пишите: info@tocpeople.com