Почему программы бережливого производства терпят неудачу

Почему программы бережливого производства терпят неудачу

Успех Toyota вдохновил десятки тысяч организаций на принятие той или иной формы программы бережливого производства. Этот термин был введен в книге «Машина, которая изменила мир», а затем в «Бережливом мышлении» как новая парадигма, столь же монументальная, как переход от ремесленничества к массовому производству. В центре внимания бережливого производства находятся клиенты и поток создания ценности. Можно сказать, что это стремление к совершенству с помощью постоянного устранения потерь.

Безусловно, организация, которая действительно стремится к тому, чтобы стать бережливой, находится на пути к совершенству. Тем не менее, крупный опрос, проведенный Industry Week в 2007 году, показал, что только 2 процента компаний, у которых есть программа бережливого производства, достигли ожидаемых результатов. [1] Совсем недавно комитет Shingo Prize, который присуждает награды за выдающиеся достижения в бережливом производстве, вернулся к прошлым победителям и обнаружил, что многие из них не смогли сохранить свой прогресс после получения награды.

«Около 3 лет назад мы почувствовали, что нуждаемся в глубоком размышлении. Спустя 19 или 20 лет мы вернулись и провели серьезное исследование организаций, получивших Shingo Prize, чтобы определить, какие из них сохранили тот уровень мастерства, который они продемонстрировали в то время, когда получили нашу Премию Синго, а какие нет… Мы были весьма удивлены, даже разочарованы тем, что значительный процент тех организаций, которые были награждены, не смогли удержаться, продвинуться вперед и фактически потеряли позиции… Мы изучили эти компании и обнаружили, что очень большой процент из тех, кого мы оценили, были экспертами во внедрении инструментов бережливого производства, но не внедрили их глубоко в свою культуру».

Впоследствии критерии награждения были изменены. [2] Почему же стремление к совершенству с помощью бережливого производства так сложно?

Откуда приходит улучшение?

Когда мы смотрим на завод Toyota, мы видим много хороших идей, и кажется, что в компании есть отдел гениев Toyota Production System (TPS), которые разрабатывают и внедряют все эти бережливые инновации. Мы можем спросить, стандартизированы ли эти идеи и одинаково ли они реализуются на всех заводах Toyota. Говорят ли эксперты TPS предприятиям, что делать, и проверяют ли они, как те следуют лучшим практикам?

Реальность такова, что очень мало того, что вы видите на сайте Toyota, является результатом одной большой идеи, которая была стандартизирована на всех заводах. Чаще всего вы видите сегодняшнее состояние, которое является результатом множества маленьких шагов, некоторые из которых были отброшены, а другие приняты. Это было результатом многих циклов «планирование-выполнение-проверка-действие» (PDCA), и в Toyota все по-разному, потому что разные заводы находятся на разных циклах обучения.

Майк Ротер, который потратил годы на изучение опыта Toyota и как лучше обучать компании, стремящиеся к совершенству, резюмирует, что концепция ката совершенствования, по его мнению, лежит в основе стремления к решению проблем в Toyota… Ката – это хорошо отрепетированный порядок, который со временем становится второй натурой. В этом случае порядок – это процесс внесения улучшений.

Мы оба пришли к выводу из наших различных поездок и опыта работы с компаниями, что у людей было фундаментальное непонимание того, что такое производственная система Toyota на практике. Мы ошибочно приняли бережливые решения за процесс, который приводит к тому, что мы видим на заводе Toyota. Нам необходимо более глубоко взглянуть на человеческое мышление и процессы, лежащие в основе конкретных практик, которые мы наблюдаем.

Например, в начале нашего понимания TPS мы думали о хейдзунке как о мощном инструменте для выравнивания рабочей нагрузки и сокращения запасов. Но мы обнаружили из нашего опыта работы с компаниями, что установление самого паттерна хейдзунка в большинстве случаев мало что меняет.

Что более важно, так это поведение, генерируемое при рассмотрении паттерна хейдзунка как целевого состояния и следовании ката в стремлении к его достижению. Это систематическая, итеративная работа над препятствиями, шаг за шагом, которая на самом деле улучшает процессы, и требуется практика, чтобы приобрести навыки и образ мышления, как это делать.

Точно так же явная цель канбана – предоставить способ регулирования производства между двумя процессами, чтобы снабжающий процесс производил только то, что необходимо, когда это необходимо. Невидимая цель канбана, которую мы упустили – обеспечить целевое состояние. Канбан – это предопределенный паттерн между поставщиком и клиентом, который при правильном руководстве и культуре используется для выработки поведения для преодоления препятствий, чтобы достичь это целевое состояние.

Разница между видимыми и невидимыми целями хейдзунки, канбана и других бережливых инструментов заключается в различии между попытками внедрения инструментов и их использованием в рамках сознательной практики постоянного совершенствования.

Изучение нового образа мышления и действия

Недавние открытия в нейропсихологии демонстрируют, что у людей развиваются проторенные нервные пути, благодаря которым им удобно делать одно и то же снова и снова. Хотя люди во многом получают от этого чувство безопасности и уверенности, содержание того, что мы делаем, на самом деле будет меняться, намеренно или нет, потому что условия постоянно меняются. Противоядием от этой дилеммы сопротивления изменениям является развитие сильных мысленных цепей не для выполнения решений, а для нахождения решений.

Таким образом, задача менеджеров состоит в том, чтобы заставить членов организации практиковать модель поведения, такую как ката, которая позволяет достичь этого. Нам нужен порядок не только для выполнения работы, но и для постоянного улучшения работы. Эта процедура отсутствует в организациях, которые используют цели управления сверху вниз, поэтому у менеджеров нет другого выбора, кроме как начать вслепую. Обучение ката включает в себя ежедневное задание следующих пяти вопросов.

Пять вопросов

  1. Каково ваше целевое состояние?
  2. В каком состоянии вы находитесь сейчас?
  3. Какие препятствия сейчас мешают вам достичь целевого состояния? Над каким из препятствий вы работаете сейчас?
  4. Каков ваш следующий шаг? (начало следующего цикла PDCA)
  5. Когда мы сможем понять, что мы узнали, сделав этот шаг?

Ката – это способ, которым мы можем разбить абстрактное видение на серию описательных целевых состояний, и, стремясь достичь их, развивать и использовать творческие способности людей. Он включает в себя обучение людей стандартным, осознанным способам понимания сути ситуаций и научного реагирования, работая итеративно. Ката – это порядок для обучения и узнавания, что мобилизует возможности людей для достижения желаемых состояний. Ката – это способ достичь то, что вы не знаете, как достичь.

Ката неявно преподается в некоторых подразделениях Toyota на протяжении десятилетий. Наставник TPS делает это, поставив перед учеником задачу добиться прорыва в производительности процесса (например, объединить эти две производственные ячейки в одну смешанную ячейку, которая работает в две смены с четырьмя людьми и может реагировать на изменения потребительского спроса). Даже если наставник имеет представление о том, как можно решить задачу, он не делится этим с учеником. Его задача – направлять ученика с помощью интенсивных вопросов, чтобы тот выработал у себя хорошие привычки работать над проблемами.

Мы упустили этот основной фокус TPS на развитии навыков и мышления. Например, в организации, которую отметил профессор Лайкер, главный операционный директор решил обязать руководителей предприятий провести определенное количество мероприятий кайдзен и достичь определенного уровня повышения производительности. Это стало агрессивным бережливым производством без устойчивого развития и постоянного совершенствования, то есть устаревшим подходом, ориентированным на результат, с мотивацией кнута и пряника.

В наши дни процесс наставничества в Toyota стал более структурированным, но отношения между наставником и учеником лежат в основе того, как Toyota превращает совершенствование в глубоко укоренившийся порядок. Чтобы обеспечить достаточное количество коучей, их часто назначают из непосредственных руководителей учеников, но руководители всегда могут использовать и тренинги и сами должны иметь наставника внутри или вне организации.

Похоже, в западном бизнесе существует сильная вера в то, что вы выбираете людей с хорошими врожденными характеристиками (привычками) для работы / управления, а затем ставите им цели. В отличие от этого, Toyota отбирает людей по их открытости к обучению, а затем развивает желаемые рабочие / управленческие характеристики (привычки) на практике после того, как они наняли сотрудников. Нейробиология показывает нам, что мозг взрослого человека более пластичен, чем мы думали, и именно этим Toyota пользуется для развития сознательной культуры.

Решение задач требует обучения

Исследования неоднократно показывали, что когда задача относительно проста, то есть когда путь к целевому состоянию довольно ясен, тогда управление на основе результатов и внешних мотиваторов может работать достаточно хорошо. Задача в основном состоит в том, чтобы сделать это, и лидерам организации не нужно чрезмерно заботиться о том, чтобы люди использовали систематический, научный подход к достижению целевого состояния.

С другой стороны, если задача является сложной, то есть путь к целевому состоянию неясен и должен быть обнаружен с помощью итеративного обучения, тогда управление на основе результатов и внешних мотиваторов – пряника и кнута – не будет настолько эффективным. В этом случае становится важным то, как люди стремятся к своим целевым состояниям, и на конкурентных рынках лидеры должны будут заниматься этим сами.

Когда мы смотрим на бережливое производство с этой точки зрения, это не только набор методов устранения потерь, но и процесс, с помощью которого менеджеры как лидеры развивают людей, чтобы желаемые результаты могли достигаться снова и снова. Это означает, что нужно тренировать людей каждый день выполнять ката совершенствования.

В чем заключается ката в вашей компании?

Авторы: Джефф Лайкер, Майк Ротер


Об авторах
Джеффри Лайкер, доктор философии, профессор промышленной и производственной инженерии в Мичиганском университете и директор Optiprise, Inc. Д-р Лайкер — автор или соавтор более 70 статей и глав книг и восьми книг. Он является автором международного бестселлера «Путь Toyota: 14 принципов управления от крупнейшего производителя в мире», в котором раскрывается основная философия и принципы, лежащие в основе культуры Toyota, ориентированной на качество и эффективность. В справочнике Toyota Way Fieldbook (с Дэвидом Мейером) подробно рассказывается, как компании могут извлечь уроки из принципов Toyota Way.

Майк Ротер – исследователь, инженер и преподаватель по вопросам управления, лидерства, улучшения, адаптивности и изменений. Он является соавтором книг «Учиться видеть», «Создание непрерывного потока» и «Обучение видеть». Его последняя книга, Toyota Kata, основана на шестилетних исследованиях управленческой практики Toyota.


Ссылки
1. Everybody’s Jumping on the Lean Bandwagon, but Many are Being Taken for a Ride. Industry Week, May 1, 2008.
2. Robert Miller, Executive Director of the Shingo Prize, interviewed on radiolean.com, July, 2010.
Источник



Редактор сайта TOCPEOPLE.COM. Переводчик материалов по Теории ограничений
Организации: «АРБ-Консалтинг», Школа бизнеса «Управляй будущим»
Звоните: +7 (351) 245-03-03
Пишите: info@tocpeople.com

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *