Сравнение моделей производства на заказ и для обеспечения наличия

В статье на примере простой модели показано сравнение двух стратегий управления производственным предприятием:

  1. Производство на заказ
  2. Производство для обеспечения наличия

В первой стратегии заказы запускаются в производство по мере их поступления с рынка. После изготовления готовый заказ отгружается покупателю. Полная оплата поступает на предприятие в момент отгрузки.

Во второй стратегии у предприятия есть склад готовой продукции, поступающие заказы комплектуются и отгружаются заказчику со склада в момент их поступления. Одновременно с выдачей заказа покупателю запускается производство для пополнения склада готовой продукции. Полная оплата поступает на предприятие в момент отгрузки.

В качестве «предприятия» выбрана следующая простая модель:

  1. Предприятие производит однотипную продукцию из ассортиментного списка (списка SKU). На производство каждого изделия (единицы SKU) тратится одно и то же время (например, одинаковые радиаторы отопления разного цвета). Некоторые SKU могут продаваться чаще других (например, белые радиаторы). Производство может одновременно обрабатывать определенное количество изделий.
  2. На предприятие поступает «заказ» в виде списка SKU с указанием количества каждого из них. Заказы поступают случайным образом по времени, но с заданной интенсивностью. Например, при интенсивности 2 заказа в день их в какой-то день может не быть вовсе, в какой-то 3 или 4, но за 15 дней их будет около 30 с неболь¬шими отклонениями.
  3. В отдельном заказе количество каждого SKU случайно, однако среднее количество изделий в заказе фиксировано.
  4. «Производство» представляет из себя модуль ограниченной вместимости единиц SKU, в котором поступающие из заказа единицы проводят заданное время – «время производства». Вместимость модуля представляет собой максимальную мощность производства – максимальное количество единиц SKU, одновременно находящихся в обработке. Если в модуле «Производство» находится максимально возможное количество изделий, то поступающие из заказов единицы SKU формируют перед «производством» очередь.
  5. В первой стратегии изделия поступают в производство по мере поступления заказов. Время на переналадку производства для разных SKU не учитывается. Основным исследуемым параметром является время исполнения заказа.
  6. Во второй стратегии количество запускаемых в производство SKU определяется с помощью т.н. целевых уровней, которые меняются автоматически по мере изменения спроса на то или иное изделие. Очередность изготовления изделий управляется системой приоритетов. Т.к. при наличии склада готовой продукции время исполнения заказа равно 0 (в обеих стратегиях временем комплектации заказа пренебрегается) основным параметром является отсутствие дефицитов на складе готовой продукции, т.е. обеспечение наличия необходимого количества SKU для удовлетворения любого заказа.

Ниже приведены результаты моделирования при следующих параметрах:

  1. Заказы поступают с интенсивностью 2 заказа в день
  2. В каждом заказе в среднем 20 изделий
  3. Каждое изделие изготавливается в течение 10 дней
  4. Одновременно в производстве могут находиться 400 изделий
  5. Количество каждого SKU в заказе случайно и подчиняется нормальному распределению со среднеквадратичным отклонением, равным половине среднего.
Виктор Вальчук
Управление производством по ТОС

На онлайн-курсе вы познакомитесь с подходом Теории ограничений и сможете управлять своим предприятием более эффективно. Инструменты ТОС, такие как Барабан-буфер-канат, сокращают производственный цикл и незавершенное наполовину, а уровень выполнения заказов в срок достигает более 95%.

Тренеры: В.В. Вальчук, В.Е. Краснов. Старт: 3 июня 2024.

ПОДРОБНЕЕ

1. Результаты моделирования для стратегии управления «Производство на заказ»

Приведем график основного параметра данной стратегии – среднее время исполнения заказа:

По оси абсцисс здесь и далее – рабочие дни. По оси ординат – дни исполнения заказа. Очевидно, что если производительность производства достаточна, чтобы справляться с потоком заказов, то время исполнения заказа почти не отличается от времени обработки изделий.

Для справки приведем график загрузки производства, т.е. количество SKU, одновременно находящихся в модуле «Производство».

2. Результаты моделирования для стратегии управления «Производство для обеспечения наличия»

Приведен график наличия дефицитов. Очевидно, что производство справляется с задачей своевременного пополнения склада готовой продукции – дефицитов нет.

 

Приведем также график загруженности производства

Во второй стратегии необходимо задавать первоначальные запасы/остатки на складе Готовой Продукции (ГП) по каждому SKU а также начальные целевые уровни, которые могут задаваться из представлений о среднем потреблении и максимальном потреблении каждого SKU за время пополнения.

Приведем поведение остатков на складе ГП по нескольким SKU, одно из которых продается в 2 раза чаще, чем остальные.

 

Также покажем поведение целевых уровней для этих позиций:

Целевые уровни меняются автоматически и задают количество SKU, которые необходимо запустить в производство для обеспечения наличия на складе ГП при колебаниях спроса (вариациях количества каждого SKU в заказах).

В данном примере самая первая позиция заказывается в среднем в 2 раза чаще, чем другие. Остальные заказываются с равной частотой.

В выбранной простой модели распределения случайных величин не зависят от времени, поэтому целевые уровни постепенно приходят к оптимальным значениям и мало меняются.

Общий склад, т.е. сумма остатков всех SKU, также приходит автоматически к оптимальным значениям:

В нашем примере его значение составляет около 500, что более чем в 2 раза меньше по сравнению первоначальным, которое мы задавали равным 1100. При заданных параметрах остатки составляют 12 – 15 дневных объемов заказов, соответственно, и производства.

 

Вывод

При прочих равных условиях стратегия «Производство для обеспечения наличия» создает неоспоримое конкурентное преимущество на рынке в виде мгновенной отгрузки заказов покупателю.

Очевидно, это привлечет больше клиентов. Кроме того, эта стратегия способствует более быстрому притоку денег, если с предприятием рассчитываются не по предоплате, а по отгрузке. Такое преимущество может быть особенно ощутимо в период низкого сезона, когда уровень продаж ниже возможностей производства.

Такое решение имеет свою цену, равную стоимости денег, необходимых для поддержания склада.

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!


Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.

Давайте обсудим...