Вредные убеждения для принятия решений по ассортименту и запасам товара

Вредные убеждения для принятия решений по ассортименту и запасам товара

Наша коллекция ошибочных парадигм (убеждений) в управлении цепью поставок и дистрибуцией постоянно пополняется. Представляю вашему вниманию 3 убеждения, которые принесут вред вашему бизнесу, если вы будете на их основе принимать решения по ассортименту предлагаемой вами продукции и по размерам запасов.

  1. ABC XYZ анализ даёт лучший ассортимент продукции.
  2. Каждая закупленная позиция должна принести хорошую маржу. Маржинальный доход равен сумме маржи, зарабатываемой на отдельных товарах.
  3. Хранить деньги надо в товаре.

1. ABC XYZ анализ даёт лучший ассортимент продукции

Данный анализ даёт нам возможность выделить категории товаров по доле в общем объёме продаж (АВС) и по стабильности (частоте) продаж (XYZ). Как правило, менеджеры на основе этого анализа принимают решение о выводе из ассортимента товаров, попавших в категории С и Z. Но ведь цель вашей компании не в том, чтобы продавать много какого-то товара и часто, а в зарабатывании общей прибыли и в увеличении рентабельности инвестиций (ROI), вложенных в продаваемый товар. А что, если товар, попавший в категорию С дает вклад в маржинальную прибыль больше, чем товар, попавший в категорию B? И тоже самое можно сказать про товар из категорий B, А, Х, Y или Z. То есть получается, что АВС XYZ анализ приблизительный, ошибки не исключены.

2. Каждая закупленная позиция должна принести хорошую маржу. Маржинальный доход равен сумме маржи, зарабатываемой на отдельных товарах

Дело в том, что многие товары из вашего ассортимента являются взаимозависимыми. Думаю, вы хорошо понимаете, что одни товары помогают продавать другие. Вы наверняка легко вспомните достаточно ситуаций, когда ваши покупатели отказывались размещать у вас заказ из-за отсутствия в вашем ассортименте 1-2 нужных им позиций товара и отправляли весь заказ вашему конкуренту. Для принятия решения по ассортименту товара менеджеры должны оценивать общий маржинальный доход компании, а не отдельных товаров. И если ваши покупатели хотят в одном месте закупать весь нужный им ассортимент товара, то вам необходимо обеспечить наличие данного ассортимента, даже, если отдельные позиции товара будут приносить небольшой маржинальный доход.

Об этом сказано в одном из трёх ключевых допущений относительно управления ограничениями, относящемся к основным принципам Теории ограничений (ТОС). В этом допущении сказано следующее:

«Любая система больше суммы своих частей. В данном случае «больше» означает не математическое сравнение, а то, что сумма частей сама по себе не образует успеха системы. Оптимум (эффективность) системы в целом не равняется сумме локальных оптимумов (показателей эффективности) ее компонентов. Согласно ТОС, связи между элементами не менее, а может быть, и более важны, чем сами элементы. Другими словами, основные проблемы системы возникают не внутри элементов, а между ними».

Но это еще не все. Общая маржа бизнеса важна, но еще важнее маржа, зарабатываемая в единицу времени. Но тут часто включается другое убеждение, которое мешает это понять.

3. Хранить деньги надо в товаре

Сейчас, когда цены на многие товары неуклонно растут, у большинства менеджеров возникает желание закупить побольше товара, если они видят, что текущая цена на него очень привлекательная. Менеджеры исходят из того, что при наценке на товар 20%, сделав запасы этого товара на 2-3 месяца продаж, они всё равно заработают на нём 20%.

Для наглядности ошибочности такого убеждения воспользуемся расчётами для товара А. При условии, что цена закупки товара А равна 500 рублей, продажи 50 штук в месяц, а наценка 20%, получаем следующие варианты рентабельности инвестиций в товар, в зависимости от остатков этого товара на складе:

Вариант 0 Вариант 1 Вариант 2 Вариант 3
Цена закупки товара А (руб./шт.) 500 500 500 500
Остаток на складе товара А (шт.) 50 100 200 300
Продажи за месяц товара А (шт.) 50 50 50 50
Наценка на товар А (%) 20% 20% 20% 20%
Маржинальный доход за месяц (руб.) 5000 5000 5000 5000
ROI рентабельность инвестиций в позицию товар А (%) 20% 10% 5% 3%
Общие инвестиции в товар А (руб.) 25000 50000 100000 150000

Таким образом, если перейти от трёхмесячных запасов товара А на складе (вариант 3) к запасу на ½ месяца (вариант 0), то экономия инвестиций в товар составит 125000 рублей.

Допустим, что сэкономленные средства мы можем инвестировать только в товары с 10% наценкой. Тогда получаем следующую картину:

Товар Б Товар В Товар Г Товар Д Товар Е Итого
Цена закупки товара (руб./шт.) 500 500 500 500 500
Остаток на складе товара (шт.) 50 50 50 50 50
Продажи за месяц товара (шт.) 50 50 50 50 50
Наценка на товар (%) 10% 10% 10% 10% 10%
Маржинальный доход за месяц (руб.) 2500 2500 2500 2500 2500 12500
ROI рентабельность инвестиций в позицию товара (%) 10% 10% 10% 10% 10%
Общие инвестиции в товар (руб.) 25000 25000 25000 25000 25000 125000

Таким образом, дополнительный маржинальный доход за месяц составляет 12500 рублей. А по факту это будет чистая прибыль, при условии, что ранее все операционные расходы покрывались маржинальным доходом. То есть вместо маржинального дохода в 5000 рублей в месяц мы получаем общий маржинальный доход в 17500 рублей в месяц.

Лучшим показателем для принятия менеджерами решений по ассортименту будет ROI для каждой позиции товара. Рассчитывается этот показатель по формуле:

ROI (%) = ((ЦенаПродаж — ЦенаЗакупки) * ПроданоЗаПериод) / (ОстатокНаСкладе*ЦенаЗакупки) * 100%

На основании этого показателя менеджеры должны принимать решение о выводе товара из ассортимента, если ROI этой позиции длительное время находится ниже минимально приемлемого для компании уровня. Но делать это нужно очень аккуратно. Почему? Потому что продажи разных позиций взаимосвязаны и это необходимо учитывать.

Авторы: Виктор Вальчук, Максим Кузнецов



Виктор Вальчук

К.ф.-м.н., директор ГК «АРБ», бизнес-консультант, тренер Школы бизнеса «Управляй будущим». Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).