Систематическое изучение важных неожиданных событий

Извлечение правильных уроков для улучшения будущего.
A BOK paper for TOCICO by Eli Schragenheim

Содержание

Легко предлагать другим постоянно проверять свои убеждения. Однако нам очень трудно даже назвать многие наши скрытые убеждения и парадигмы. Тем не менее, кажется обоснованным предположение, что в любой момент времени наши достижения ограничены несколькими ошибочными убеждениями.

Как нам эффективно выявлять ошибочные убеждения и обновлять их?

Целью этой статьи является создание систематического процесса обучения для выявления корневых ошибочных убеждений, стоящих за неожиданными событиями, как приятными, так и неприятными, и получения эффективных выводов для достижения отличных результатов в будущем. Другими словами, ошибочные убеждения обнаруживают себя, заставляя нас удивляться результату, которого мы не ожидали из-за нашего ошибочного убеждения.

В качестве примера такого неожиданного события можно вспомнить блокировку Суэцкого канала, начавшуюся 28 марта 2021 года. Уместный вопрос на будущее: какие уроки были извлечены из этого события?

В этой статье определяется область, в которой Мыслительные процессы (МП) ТОС должны использоваться несколько иначе, чтобы объяснить неожиданные события, которые следует рассматривать как возникающие угрозы, а также чтобы преодолеть ошибочные парадигмы.

Среди прочего, в документе предлагается действовать командой для расследования неожиданного события в качестве источника для получения нового знания.

Предлагаемая для организаций методология извлечения уроков из таких неожиданностей состоит из восьми шагов:

• Шаг 1. Выберите правильное событие, из которого можно извлечь уроки.
• Шаг 2: Создайте команду для изучения выбранного события.
• Шаг 3: Четко обозначьте разрыв между предыдущими ожиданиями и фактическим результатом.
• Шаг 4: Составьте список всех возможных объяснений/гипотез, которые только можно придумать.
• Шаг 5: Создайте подробные объяснения и аннулируйте те из них, которые явно не являются причиной разрыва.
• Шаг 6: Определите ошибочную парадигму/убеждение.
• Шаг 7: Разработайте необходимые изменения в политике и нормах.
• Шаг 8: Поделитесь новым знанием.

Первые два шага являются предварительными для любого обучения. Ключ к процессу выявления ошибочных убеждений описан в шагах с 3 по 6. Шаг 7 сфокусирован на извлечении ценности из нового знания, а шаг 8 – на распространении знания.

Предлагаемую методологию можно рассматривать как часть «Обучающейся организации» – интересной и сложной задачи. Некоторые идеи, содержащиеся в этой статье, могут подтолкнуть имеющиеся знания к более эффективному достижению более высокой цели.

Введение

Есть ли четкие сигналы всякий раз, когда мы совершаем ошибки из-за ошибочных основных убеждений?

Логично предположить, что есть. TOC удалось обнаружить несколько распространенных ошибочных парадигм в управлении организациями, вызывающих серьезные негативные последствия. Это было показано с помощью логики, моделирования и тематических исследований, предполагающих, что каждая организация все еще в той или иной степени находится в ловушке ошибочных парадигм.

TOC предлагает начать с вопроса: что больше всего мешает нам достичь большего? Это побуждает руководство выстраивать причинно-следственные связи, лежащие в основе текущего состояния, выявлять ограничивающие факторы, а затем спрашивать, что нужно изменить, чтобы достичь большего. Мыслительные процессы TOC (МП) фокусируются на стойких нежелательных явлениях (НЖЯ), которые известны большинству членов организации.

Но Мыслительные процессы ТОС не вполне охватывают область внезапных событий, которые могут указывать на ошибочные убеждения, способные нанести огромный ущерб в будущем. Спусковым крючком для неожиданного результата, вызвавшего удивление, могло быть недавнее изменение, которое не было полностью замечено или понято. Если эту неожиданность не подвергнуть надлежащему причинно-следственному анализу, она может легко вызвать серьезную угрозу, с которой слишком поздно бороться.

Почти во всех сферах жизни происходят неожиданные или необъяснимые события. Первая реакция – быстро справиться с возникшей ситуацией, что обычно называют тушением пожара. Но это мало помогает в предотвращении подобных случаев в будущем.

Эта статья сфокусирована на то, чтобы извлечь правильные уроки из неожиданных событий, извлечь всю пользу из выявления неверного скрытого убеждения и реализовать новые возможности на основе обновленных убеждений. Сюрприз следует рассматривать как возможность выявить и обновить скрытые неверные убеждения.

Самым опасным препятствием на пути к эффективному обучению является склонность обвинять других. В этой статье утверждается, что, хотя небрежность и плохие намерения могут быть частью причины, это случается не часто. Однако большинство организаций действуют в соответствии с ошибочной парадигмой, согласно которой каждый нежелательный результат является следствием «ошибки», допущенной человеком, которого следует обвинить в ней, и он должен заплатить за нее. Без понимания проблемы и способа ее исправления, опасаясь обвинений люди вынуждены скрывать информацию и воздерживаться от любого шага, который представляет хоть какой-то риск. Поэтому в обвинениях нет никакой ценности.

Я знаю, что Кепнер и Трего (1976) рассматривали тему использования рационального мышления для принятия решений. Поскольку эта статья посвящена TOC BOK, в ней не проводится сравнение двух подходов.

Текущие знания ТОС об обучении

Д-р Голдратт указал на необходимость поиска несоответствий как сигналов того, чего мы не знаем. Он использовал термин «загадка» как спусковой крючок для обучения, поскольку очевидно, что любая загадка означает, что мы действуем по крайней мере в рамках одной ошибочной парадигмы.

Основной инструмент ТОС для анализа реальности – Мыслительные процессы.

Отправной точкой МП является список из нескольких НЖЯ. Термин «нежелательное явление» обозначает стойкий эффект, широко известный и признанный нежелательным в организации. Может возникнуть вопрос, почему организация до сих пор не решила НЖЯ? Ответ заключается в том, что решение НЖЯ создаст еще одну проблему. Другими словами, НЖЯ является результатом конфликта. Нужно найти причину конфликта. «Дерево текущей реальности» (ДТР) начинается с нескольких НЖЯ и в итоге сходится к корневой причине. Корневая причина выражает политику, показатель или поведение, которые наносят ущерб. Представление корневой причины в виде конфликта (тучи) запускает усилия по выявлению ошибочного скрытого убеждения, что приводит к разработке более совершенных политик, показателей и правил поведения.

Однако такого рода анализ не касается нового неожиданного НЖЯ. Новое и неожиданное НЖЯ не может быть переведено в конфликт, потому что причины, стоящие за ним, не распознаны. Таким образом, ущерб, связанный с предотвращением НЖЯ, неизвестен. Мы также не знаем на этом начальном этапе, как новое НЖЯ и его причины связаны с текущим реальным состоянием организации. Кроме того, мы не можем предсказать полное влияние нового НЖЯ и его причины в будущем.

Нормой методики МП TOC является вербализация причинно-следственной логики в настоящем времени. Это имеет смысл при трех ключевых допущениях:

1. Люди в соответствующем окружении осведомлены о НЖЯ и распознают конфликты, вызывающие их.
2. Всякий раз, когда мы утверждаем, что «Если (А), то (В)», мы на самом деле утверждаем, что в большинстве случаев инцидент (А) вызывает (В). Однако иногда может случиться так, что (A) не вызывает (B) из-за недостаточности, которая не была включена из-за ее относительной редкости. (Например, «Если известный политик обвиняется в совершении преступления», то «Репутация политика у его потенциальных избирателей падает». Но иногда избиратели настолько верят в своего лидера, что отвергают обвинения.)
3. Время воздействия между причиной и ее следствием относительно короткое.

Отображение причинно-следственной логики конкретного события в прошлом должно быть выражено в прошедшем времени. Мы не должны предполагать, что вовлеченные люди знали всю соответствующую логику. Мы также должны учитывать вероятность простой статистической случайности.

Предлагаемая методология была разработана в середине 90-х годов Эли Шрагенхаймом и доктором Авнером Пассалом, поведенческим консультантом в Израиле (Schragenheim and Passal, 2005). Этот процесс был реализован в нескольких подразделениях безопасности в Израиле.

Страх перед обучением

Люди боятся признать или даже осознать, что, действуя исходя из ошибочного убеждения, они совершали ошибки в прошлом. Вообще говоря, нам нужно иметь дело с двумя разными причинами страхов, мешающих обучению:

1. Удар по нашему эго.
2. Страх быть обвиненным другими в совершении серьезной ошибки.

Удар по эго – это конфликт между исправлением ошибочного убеждения о том, как добиться большего в будущем, и защитой нашей уверенности в себе – мы знаем, что делаем.

Со страхом быть обвиненным сложно справиться, потому что он вызван организационной культурой, поощряющей внутреннюю конкуренцию. Эта парадигма означает, что кто-то должен быть наказан за некомпетентность за любой нанесенный ущерб.

Понимание Голдратта «Скажи мне, как ты оцениваешь меня, и я скажу тебе, как я буду себя вести» указывает на негативное влияние обвинения. Действия, противоречащие показателям, вызывают обвинение и наказание. «Ошибки» интерпретируются в соответствии с результатами, которые следуют за действиями. Когда людей оценивают отрицательно из-за их «ошибки», очевидно, что всякий раз, когда происходит нежелательный результат, люди пытаются скрыть свою причастность и тем самым уничтожают любую возможность выяснить причину.

Высшее руководство должно официально запустить процесс, направленный на выявление и исправление парадигм и убеждений без обвинений, если только не будет выявлена явная небрежность и плохие намерения. Для этого процесс должен быть основан на разумной логике, применяемой командой, и направлен на выявление общих убеждений, требующих обновления. Это необходимое условие для снижения страха перед обучением и продвижения культуры стремления к совершенству.

Систематический процесс извлечения уроков из неожиданного события

Два типичных примера процесса:

1. Компания только что потеряла своего крупнейшего клиента, объявившего о переходе к основному конкуренту компании. Директор по продажам говорит, что никаких официальных жалоб не поступало.
2. Компания, производящая продукты питания, запустила новый суп, ожидая, что продажи будут достаточными только для покрытия затрат на разработку. Эти ожидания были основаны на посредственных результатах дегустации командой, которая проверяет все новые продукты. Но суп стал самым ходовым продуктом компании.

Шаг 1. Выберите правильное событие, из которого можно извлечь уроки.

Первый шаг — определить достойное событие, из которого можно извлечь уроки. Фокусировка внимания на нескольких переменных, которые действительно влияют на продуктивность, является ключевым пониманием TOC. Таким образом, эффективное обучение должно определять, когда НЕЛЬЗЯ вкладывать усилия.

Первым условием для того, чтобы посвятить усилия извлечению уроков из события, является значительное удивление. Только тогда событие заслуживает расследования.

Такое удивление вызвано значительным разрывом между предварительными ожиданиями и фактическим результатом.

Рассмотрим первый пример: если потеря клиента никого не удивила, значит, есть большая проблема, и это событие — лишь ее часть. Правильным методом МП для решения этого случая является Дерево текущей реальности (ДТР).

Однако если поступок клиента вызвал настоящее удивление, то в одном или нескольких убеждениях, касающихся отношений между организацией и ее клиентом, имеется изъян. Не исключено, что ошибочные убеждения могут повлиять и на отношения с другими клиентами. Как только это убеждение будет определено, потребуются новые ответы на три ключевых вопроса TOC (Что менять? На что менять? Как обеспечить изменения?).

Во втором примере представлена ситуация, когда неожиданность «приятная», то есть результат приветствуется. Однако тот факт, что успех нового супа стал неожиданностью, свидетельствует о том, что что-то важное не было ясно априори. Почему ожидания были такими низкими, когда рынок в итоге отреагировал с энтузиазмом? Если будет достигнуто лучшее понимание важнейших элементов выдающегося успеха, то это приведет к увеличению количества успехов и, возможно, к уменьшению числа неудач.

Есть две разные категории удивительных событий:

• Первая категория состоит из событий, когда не оправдались четкие априорные ожидания.
• Вторая категория состоит из неожиданностей без каких-либо априорно определенных ожиданий. Одним из примеров является случай, когда хищение обнаруживается случайно.

Основными параметрами для принятия решения о том, чтобы приложить усилия для извлечения уроков из конкретного случая, являются:

1. Разрыв между предыдущими ожиданиями и результатами значителен.
2. Последствия, предотвращающие повторение неожиданности в будущем, имеют отношение к цели организации. Например, сильное разочарование едой в предположительно хорошем ресторане может иметь незначительные последствия в будущем для руководства компании по производству бумаги.

Шаг 2: Создайте команду для изучения выбранного события.

Страх перед обучением, особенно внутри организации, является серьезным препятствием. Как человек может осознать, что старое базовое убеждение ошибочно, если на помощь не придут механизмы самозащиты? Относительно немногие люди способны изменить свои основные парадигмы, даже если они сталкиваются с неопровержимыми доказательствами того, что они несовершенны.

У команды больше шансов справиться с обновлением общих убеждений, особенно когда в нее входят люди с разным жизненным опытом и не слишком близкими отношениями. Очень важно включить в команду людей, которые были вовлечены в конкретное событие, и других людей, которые не участвовали в этом событии. Эта комбинация дает команде самое точное интуитивное представление о причинно-следственной логике, касающейся события, а также возможность оспаривать укоренившиеся убеждения, исходящие от внешних людей.

Включение людей, которые принимали непосредственное участие в событии, посылает четкий сигнал о том, что цель состоит не в том, чтобы кого-то обвинить, а в том, чтобы найти лучшие пути. Команда из 3-5 человек кажется для этого вполне подходящей.

Шаг 3: Четко обозначьте разрыв между предыдущими ожиданиями и фактическим результатом.

Основное внимание в обучении уделяется пониманию причины (причин) удивления: разрыву между предыдущими ожиданиями и результатом. Таким образом, четкая вербализация разрыва должна запустить причинно-следственный анализ, ведущий к целенаправленному поиску ошибочного убеждения (убеждений), вызывающего разрыв.

Когда предшествующие ожидания были четко сформулированы, как при детальном планировании, тогда разрыв легко вербализовать. Требуется некоторая осторожность, поскольку цели планирования обычно представляют собой оптимистическую оценку, в то время как реальные ожидания могли быть ниже.

Многие случаи больших неожиданностей, приятных или нет, случаются без каких-либо предварительных ожиданий. Чувство удивления означает, что ожидания не оправдались. Таким образом, первая необходимость состоит в том, чтобы вербализовать разрыв и добиться полного консенсуса по нему.

При анализе первого примера команда должна понять, что проблема заключается не в потере клиента, а в том, что они не знали заранее, что клиент рассматривает возможность переноса своего бизнеса к другому поставщику! Разрыв должен быть описан следующим образом:
Предыдущие ожидания: у нас есть хорошее представление о том, как клиент оценивает свой бизнес с нами.
Фактическое событие: клиент прекратил сотрудничество с нами, хотя ничего это не предвещало.

Второй пример приводит нас к следующему разрыву:
Предыдущие ожидания: у нас есть хорошее представление о перспективах успеха каждого нового продукта на основе тестирования команды дегустаторов.
Фактическое событие: конкретный суп имел огромный успех, который не был предсказан тестированием.

Мой собственный опыт руководства группами по анализу показывает, что озвучивание разрыва словами – важный шаг, требующий значительного времени для достижения консенсуса всех членов группы. Следующие шаги проходят гораздо более гладко благодаря соглашению о фокусе обучения.

Шаг 4: Составьте список всех возможных объяснений/гипотез, которые можно придумать.

Категории проверки логических построений (CLR), ключевая часть МП, включают оговорку «Другая причина» (Additional cause reservation). Даже когда у нас есть причина и действующая логическая ветвь причинно-следственных связей, начинающаяся с причины А, ведущая к Следствию Z, все еще возможно, что Z вызвано (также) другой причиной В.

МП имеют дело с хроническими причинно-следственными связями, когда частые действия вызывают одни и те же последствия. Все еще возможно, что Следствие Z вызывается несколькими причинами, некоторые из которых встречаются чаще, чем другие.

Здесь мы имеем несколько иную ситуацию. У нас есть НЖЯ, которое произошло пока только один раз. Вполне очевидно, что может быть несколько различных возможных причин, поэтому остерегайтесь застрять на одном возможном объяснении и проигнорировать все остальные. Чтобы прийти к правильным выводам, команда должна оценить обоснованность каждого потенциального объяснения, которое кажется возможным.

Необходимо привести множество возможных объяснений, желательно охватывающих весь спектр возможных объяснений, чтобы обрести уверенность в том, что анализ укажет на истинную причину (причины).

Придумывание возможного объяснения НЕ эквивалентно подробному ответвлению причины и следствия. Это только первый шаг к выражению возможностей. Следующим шагом будет построение и проверка причинно-следственной ветви!

Например, когда мы рассматриваем второй пример, таким высокоуровневым потенциальным объяснением может быть:
«В записях дегустаторов произошла ошибка».

Это начальное утверждение направления для полного объяснения. На данном этапе такого заявления о возможном объяснении достаточно, при условии, что все члены команды понимают, что оно может объяснить разрыв.

Вообще говоря, мы можем различать два типа объяснений:

1. Заявление о том, что ожидания изначально были нереалистичными.
2. Хотя изначальные ожидания оправдались, что-то еще пошло не так.

На этом этапе основное внимание уделяется охвату всех возможных объяснений, прежде чем определить, какое из них является правильным.

Шаг 5: Создание подробных объяснений и аннулирование тех, которые явно не являются причиной разрыва.

Цель пятого шага — определить и подтвердить рабочую причину. В достижении этой цели переплетаются две миссии:

1. Первая состоит в том, чтобы превратить каждое объяснение/гипотезу в полноценную причинно-следственную ветвь. Нам нужно убедиться, что каждое объяснение/гипотеза выглядит завершенной.
2. Вторая миссия состоит в том, чтобы ответить на следующий вопрос: Так ли все было на самом деле?

Поскольку объяснение может включать несколько причин, вопрос заключается в том, можно ли подтвердить, что все предполагаемые причины действительно произошли, что привело к разрыву между предыдущими ожиданиями и фактическим результатом.

Существует четыре основных способа подтвердить или опровергнуть наличие предполагаемой причины.

1. Прямая проверка того, что следствие существовало / не существовало в то время

Например, эффект «В записи дегустаторов произошла ошибка» можно легко подтвердить или опровергнуть, проверив записанные ответы в исходных формах, заполненных дегустаторами.

Однако не всегда возможно напрямую подтвердить предполагаемую причину. Одним из примеров является следующая гипотеза: «Группа дегустаторов не представляла хорошую выборку потенциальных клиентов нового супа».

2. Использование логической структуры следствие-причина-следствие

Термин следствие-причина-следствие был использован Голдраттом для подтверждения предполагаемых причин. Идея состоит в том, чтобы логически показать, что если эта причина существовала в то время, то она должна была вызвать и другое следствие, которое мы могли бы использовать для доказательства его существования.

Например, если предполагаемая причина «Группа дегустаторов не представляла хорошую выборку потенциальных покупателей нового супа» действительно существовала, то если мы запросим данные о продажах в супермаркетах и увидим, что покупатели, купившие новый суп, обычно не покупали другие продукты компании, мы можем сделать вывод, что предполагаемая причина кажется действительной. Обратите внимание, хотя эффект-причина-следствие широко используется в науке для проверки гипотез, он никогда не может полностью доказать какую-либо гипотезу. Однако он может доказать, что гипотеза неверна.

Рис. 1

Метод следствия-причины-следствия особенно полезен для опровержения определенных гипотез, поскольку проверка показывает скорее вероятность, чем доказательство. В приведенном выше примере, если корреляция высока, все еще есть шанс, что предполагаемая причина все еще действительна.

3. Выявление причины для следствия

Предположим, что при расследовании авиакатастрофы одним из объяснений является: «Пилот совершил ошибку». Трудно проверить, было ли это правдой. Выявление причины такой ошибки пилоты может быть использовано для подтверждения этой гипотезы. Если мы обнаружим, что пилот плохо спал или у него была сложная личная ситуация, то эта гипотеза получит некоторое подтверждение.

4. Все другие возможные объяснения были признаны недействительными. Это «доказательство методом исключения».

Это частичная, но практичная проверка.

Шаг 6: Определите ошибочную парадигму/убеждение.

Этот шаг четко разделен на три подэтапа. Во-первых, команда должна полностью вербализовать логические связи для каждой гипотезы, объясняя, как она может объяснить разрыв. Затем подэтап 2 требует, чтобы члены команды активно искали «основную рабочую причину», которая представляет собой группу достаточных фактов, вызвавших разрыв. Третий подэтап заставит членов команды уйти от рабочей причины, чтобы определить ошибочное убеждение или парадигму, вызвавшую рабочую причину.

Подэтап 1

Каждая гипотеза проверяется на наличие логической связи, ведущей к разрыву. В первом примере давайте начнем с проверки одного из возможных объяснений перехода клиента к другому поставщику, которое предполагает, что клиент разозлился из-за плохого качества. Простое начальное логическое утверждение:

Рис. 2

Это возможное логическое объяснение разрыва. Конкретная гипотеза объясняет удивление отсутствием сигнала: «Клиент думал, что производитель не способен обеспечить лучшее качество».

Обратите внимание, что это все еще гипотеза, а не обязательно то, что произошло на самом деле. Все сущности внизу дерева должны быть проверены в реальности!

Все гипотезы должны быть построены на этом уровне, прежде чем переходить к подэтапу 2.

Подэтап 2

Основная часть этого подэтапа заключается в проверке фактов, которые либо опровергают, либо подтверждают гипотезы. Акцент на аннулировании делается для того, чтобы исключить заведомо неверные гипотезы. Обратите внимание, что вполне может быть, что будет подтверждено более одной гипотезы, так что событие было результатом комбинации следствий. Маловероятно, что будет более одной ошибочной парадигмы и без того, что одна из них не будет вызывать другую. В таком случае важно оценить, какая из них оказывает более сильное и широкое воздействие.

Цель состоит в том, чтобы раскрыть основную рабочую причину. В результате получается новая причинно-следственная структура:

Рис. 3

Следствие «Команда новых операторов работала над двумя последними заказами для Клиента», по-видимому, является основной причиной, которая привела к разрыву. Теперь мы должны перейти к третьему подэтапу.

Подэтап 3

Теперь задача состоит в том, чтобы задать вопрос: почему возникла основная рабочая причина? Обычно МП требуют построения тучи. Однако в новом случае, которого раньше никогда не было, явного конфликта нет.

Так почему же компания позволила команде новых операторов, якобы хорошо обученных (это надо проверять на деле), заниматься сложными заказами без специальной проверки качества и внимания более опытного супервайзера? Погружение в логику должно подтвердить, что особого надзора не было. Предположим, что это подтверждено.

Существующая парадигма, которая до сих пор прекрасно работала, должна быть тщательно вербализована. В данном конкретном случае мы могли бы выразить ее так:
Новые операторы должным образом обучены и, таким образом, не уступают более опытным.

Когда люди обнаруживают ошибку в базовом убеждении, автоматическое решение может состоять в том, чтобы изменить это убеждение. Но это очень неустойчивое решение. Нужно понимать, что парадигма хорошо соответствовала реальности во многих предыдущих случаях. Таким образом, команде необходимо записать случаи, когда парадигма работала хорошо, и определить разницу между этим случаем и предыдущими, из-за которых парадигма оказалась ошибочной.

Каждая парадигма на самом деле является небольшой ветвью причины и следствия. Вербализуем исходную парадигму:

Рис. 4

Когда мы замечаем, что в этом конкретном случае работа оператора не была рутинной, мы могли бы обновить оригинал следующей парадигмой:

Рис. 5

Перед командой должна стоять задача распространить новое убеждение на более широкую область. Возможно, исходное убеждение считается справедливым не только для операторов, но и для других ролей в организации! Например, может случиться так, что исходное убеждение подойдет и для продавцов.

Команда должна сделать все возможное, чтобы сформулировать наиболее общее новое убеждение, фактически обновленную парадигму, чтобы она соответствовала реальности организации и ее среды.

Например, более общая обновленная парадигма может быть такой:
Наши сотрудники и менеджеры хорошо подготовлены к своей повседневной работе. Однако, когда появляется сверхсложная миссия, им должна быть оказана экспертная поддержка.

Шаг 7: Разработайте необходимые изменения в политике и нормах.

Мы подошли к этапу разработки Дерева будущей реальности (ДБР), производя все изменения, которые требуются в связи с обновлением ошибочной парадигмы. В большинстве случаев это вполне обычное ДБР ТОС.

Что делает этот процесс немного другим, так это то, что желательные явления (ЖЯ) обычно представляют собой предотвращение угроз в будущем.

Поскольку все обучение было инициировано на основе одного НЖЯ – разрыва между изначальным ожиданием и реальным событием, разветвления ДБР могли и должны выглядеть намного шире, чем первоначальная цель. Этот тип ДБР требует от команды большей осторожности и внимания, потому что последствия ошибочного базового убеждения могут затронуть проблемы, которые вообще не упоминались в предыдущем анализе.

В первом примере мы могли бы предположить, что повторная проверка качества работы новых сотрудников может привести к разным политикам в операциях и продажах, в дополнение к, возможно, анализу производительности новых менеджеров, получивших повышение.

Предположим, что анализ второго примера выявил следующую парадигму:
Средний балл команды дегустаторов хорошо предсказывает ожидаемые продажи.

Однако есть явная разница, когда половине команды понравился новый суп, а другая половина его забраковала. Те, ко любит суп, вероятно, будут покупать суп регулярно, в то время как другие не будут покупать вообще. С точки зрения продаж, доля рынка в 50% – это ВЕЛИКОЛЕПНО. Полный анализ должен проверить новое убеждение, запустив статистику по старым дегустационным тестам, и проверить, выше ли корреляция с фактическими продажами. Если эта гипотеза подтвердится, то следует внести изменения в общую стратегию для новых продуктов.

TOC до сих пор не занималась выявлением и предотвращением угроз для организации, за исключением концепции Негативной ветви (NBR), которая ориентирована на угрозу реализации новых идей, вызывающих новые проблемы. Весь процесс, описанный в этой статье, предназначен для поиска ошибочных парадигм, которые в основном означают потенциальные угрозы, а также обучения поиску потенциальных возможностей, скрытых за «хорошими неожиданностями», с которыми этот процесс также справляется.

В этом документе не описывается подробно процесс построения ДБР, включая создание негативных ветвей и их обрезку, поскольку все они рассматриваются в обычных знаниях TOC. Процедуры внедрения также пропускаются, за исключением распространения нового обучения внутри организации, которое является последним шагом в предлагаемом процессе.

Шаг 8: Поделитесь новым знанием.

Внедрение новых политик, вытекающих из обновленной парадигмы, – это не то же самое, что обмен опытом выявления распространенного ошибочного убеждения и обновления парадигмы.

Создание истории об открытии может донести идею поиска нового знания через живой интерес тех, кто не был вовлечен. Голые факты о событии, которое инициировало обучение, играют ключевую роль в привлечении внимания других людей. Представление очень сжатой версии окончательного дерева причин и следствий в виде истории – это мощный способ передать логику, включая измененные политики, негативные ветви и идеи их обрезки.

Чем короче мы сможем выразить логику и ее влияние, тем выше шанс, что люди, не причастные к событию, усвоят урок.

Борьба со страхом обучения

Чтобы весь процесс был реализован в организации, преодоление препятствия страха является обязательным. Внедрение такого процесса требует явных усилий высшего руководства по изменению культуры. Вместо нормы «не делать ошибок» как ценности руководство должно руководствоваться совсем другой нормой «в первый раз делать ошибки неизбежно, плохо их повторять!»

Ключевая парадигма в создании программного обеспечения гласит: невозможно избежать ошибок в программном обеспечении. Миссия состоит в том, чтобы быть в состоянии найти ошибки и исправить их как можно быстрее. Это общая культура разработки программного обеспечения. Если мы сможем каким-то образом внедрить такую культуру в организацию в общем виде, то предлагаемый процесс реализовать будет легче.

Культура TOC поддерживает необходимость учиться на ошибках посредством знания «бросьте вызов своим собственным скрытым убеждениям». Наш 8-шаговый процесс делает это знание более ясным и сильным и должен быть, по мнению автора, неотъемлемой частью любого внедрения ТОС.

Опыт процесса

Основные составляющие этого процесса были разработаны автором и доктором Авнером Пассалом. Он был внедрен в нескольких организациях в Израиле, ориентированных на безопасность. Реализации не включали TOC, и МП не использовались. Вместо этого подчеркивалась необходимость логического словесного объяснения, в том числе необходимость проверки достаточности, что, по-видимому, является наиболее распространенной ошибкой, которую люди допускают при выдвижении логических аргументов.

Автор поручил нескольким группам узнать о событиях, которые были признаны не только неожиданными, но и болезненными для организации. В то время как детали конкретных случаев не могут быть здесь раскрыты, два следствия, похоже, были общими для всех:

1. Вербализация разрыва заняла относительно много времени, но затем остальная часть исследования прошла быстро.
2. Команды были поражены размахом общих последствий исправления ошибочной парадигмы.

Ссылки
1. Barnard, A., and Morgenstern, B. (2012) “Learning from experience: Why we should, why we don’t and how to do it”, 10th TOCICO international conference.
2. Schragenheim, E. (2003) “Learning from Experience” 1st TOCICO international conference, Cambridge.
3. Schragenheim, E. and Passal, A (2005) “Learning from Experience – A Structured Methodology Based on TOC”, Human Systems Management No. 24, pp. 95-104
4. Kepner, C.H. and Tregoe,B.B (1976) The Rationale Manager: A systematic approach to problem solving and decision making. Kepner-Trego Inc (2nd Ed.)

Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.