За двумя зайцами погонишься – поймаешь многозадачность

О том, что делать сразу несколько дел – значит не сделать ни одного, мы знаем с детства. Пословица про погоню «за двумя зайцами» считается классическим примером русской народной мудрости. В методике управления проектами по Теории ограничений систем (ТОС) это называют многозадачностью. Выполнение нескольких задач в одном проекте или задач из разных проектов, обычно приводит к срыву запланированных сроков или к ухудшению качества выполненной работы.

Почему так происходит? Почему мы считаем, что многозадачность – это плохо? На самом деле мы восхищаемся способностями Гая Юлия Цезаря, который мог одновременно делать три дела: слушать, читать и говорить, не сбиваясь ни в одном из них. Да что там Цезарь, мой старший сын легко может одновременно играть в динамичную игру на компьютере, писать СМС, смотреть мультфильм и адекватно отвечать на мои вопросы о его успеваемости в школе. И это не мешало ему побеждать в той самой игре. Значит, может быть и «хорошая» многозадачность?

Это противоречие можно легко объяснить не устоявшейся на сегодняшний день терминологией и определением слова многозадачность. Под «хорошей» многозадачностью следует понимать способности и навыки людей выполнять несколько дел одновременно, являющихся по факту одной задачей. Продавец на рынке, который не может одновременно взвешивать, отсчитывать деньги, отвечать на вопросы покупателей и следить за своим товаром, скорее всего, просто плохой продавец. И свою единственную задачу – продавать, выполняет плохо. А то, что для этой задачи требуется иметь навык одновременно выполнять работу кассира и охранника, является особенностью этой задачи.

Для понимания «плохой» многозадачности, а в терминах Теории ограничений, просто многозадачности, давайте представим работу инженера, работающего над проектом разработки нового здания. Он рассчитывает смету для фундамента и ему на это требуется неделя. Но тут срочно в другом проекте потребовалось сделать расчет крыши, а когда он вас спрашивает, что ему делать с проектом фундамента, вы просите его продолжать работу и над ним, но на выполнение второй задачи требуется также неделя. Инженер, конечно, не может возражать, он должен поддерживать свой статус высококвалифицированного специалиста. И ему приходится показывать ежедневные результаты (задачи же срочные) работы сразу по двум проектам, но при этом завершить ни одну задачу не может. Даже если мы не будем обращать внимание на то, что на переключение с одной задачи на другую, человеку требуется некоторое время, а при частых переключениях это означает увеличение сроков выполнения каждой задачи. Даже в этом случае обе задачи завершатся за две недели, хотя одну из них инженер мог бы сдать на неделю раньше.

Понятно, что при большем числе одновременно выполняемых задач, многозадачность увеличивается. И те задачи, которые могли бы завершиться раньше, просто задерживают сроки выполнения всего проекта. В нашем примере, «Проект 1» выиграл бы целую неделю, а значит, имел больше шансов завершиться вовремя.

Такое перепрыгивание от задачи к задаче довольно часто встречается в практике управления проектами. Теория ограничений предлагает устранить многозадачность и выстроить приоритеты для задач. Эта простая рекомендация значительно увеличивает количество проектов, завершенных вовремя. Кроме того, за счет постоянной сфокусированности на одной задаче, она выполняется быстрее и соответственно все проекты также завершаются быстрее. А для организаций, работающих в условиях многопроектной среды, это означает увеличение прибыли.

Критическая цепь. Управление проектами по ТОС

Цель любого проекта: «Завершить проект в срок, в полном объеме и в рамках выделенного бюджета». Для этого необходима методика, умеющая справляться с возникающей неопределенностью. Метод Критической цепи позволяет эффективно управлять неопределенностью. Использование буфера проекта позволяет вовремя получать информацию о задачах, которые ведут к опозданию проекта и ставят под угрозу его бюджет.

Тренеры: В.В. Вальчук, В.Е. Краснов. Старт: 3 июня 2024.

ПОДРОБНЕЕ

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок