Границы MTA

Как понять, когда имеет смысл обеспечить превосходное наличие товара? Основные идеи предложенного решения я рассмотрел в предыдущей статье.

Управление запасами всегда основывается на прогнозе, что в будущем будет спрос на конкретные позиции. Даже при такой исходной посылке должна быть причина, чтобы рисковать производить / покупать продукты без подтвержденных заказов. Вот возможные причины:

Резервные мощности часто соблазняют производить на склад для достижения высокой загрузки мощностей.
Сейчас есть реальные преимущества в затратах, которых не будет в будущем.
Склад абсолютно необходим для продаж, но при этом НЕТ приверженности идеальному наличию:
- потому что хранение такого большого количества товара неэкономично;
- клиенты на самом деле и не ожидают идеального наличия конкретных товаров, и они могут очень легко найти альтернативы.
Поддержание идеального наличия в качестве постоянной цели, отвечающей реальной потребности.

Три основные категории исходных посылок очерчивают границы производства для обеспечения наличия (MTA):

Поддержание превосходного наличия обеспечивает высокую ценность для клиентов.
- В противном случае, мы должны рассмотреть возможность хранения меньшего количества товара, допуская определенный уровень дефицита, или предложить клиентам возможность заказывать товар.
Существует постоянный спрос на конкретные продукты в течение некоторого времени.
- Либо товар является стандартным продуктом, который продается многим клиентам с хорошим общим спросом.
- Либо товар продается одному клиенту с хорошим и относительно стабильным спросом.
- Либо клиент обязуется покрыть расходы на поддержание определенного уровня запасов.
- Деталь является компонентом производственного процесса и используется для сборки многих товаров с хорошим и постоянным совокупным спросом.
ROI поддерживаемых запасов считается достаточно хорошим.

В конечном счете приведенные выше исходные посылки определяют, когда обеспечение превосходного наличия имеет экономический смысл, гарантируя, что оно создает реальную ценность для потенциальных клиентов, и затраты на его поддержание не слишком высоки. Технически можно обеспечить идеальное наличие любого продукта, используя информацию из моей предыдущей статьи, но влияние этого решения на финансовый результат может быть катастрофическим.

Когда мы оцениваем затраты на обеспечение доступности отдельно взятого продукта, нам также необходимо учитывать влияние на продажи других продуктов! Часто несколько ключевых продуктов являются локомотивом для продажи других продуктов. Когда ключевые продукты заканчиваются, продажи других продуктов тоже снижаются. Другие продукты имеют аналоги, поэтому урон от их дефицита меньше. Такие зависимости между различными SKU обычно распознаются интуитивно и не попадают в какие-либо компьютеризованные данные. Они должны быть включены в анализ общей стратегии, определяющей, для каких элементов необходимо обеспечивать наличие и как предлагать остальные.

Вторая исходная посылка, относительно стабильного спроса в будущем, должна постоянно тщательно проверяться! Спрос может снижаться, в большинстве случаев постепенно, но иногда он очень быстро падает до нуля. Так наступает момент, когда прекратить пополнение продукта действительно необходимо. Внезапные изменения спроса недоступны для динамического управления буфером (DBM) на ранних этапах. Здесь человеческая интуиция и интеллект должны быть начеку.

Давайте поговорим о ROI. Инвестиции в поддержание превосходного наличия – это затраты (об инвестициях в мощности мы поговорим ниже), необходимые для создания буфера запасов. Это постоянные инвестиции! Когда происходит продажа, пополнение буфера сохраняет постоянный уровень буфера запасов. Таким образом, эти инвестиции не амортизируются со временем.

Затраты на буфер запасов основаны на полностью переменных затратах (TVC) для полного объема буфера. Они должны включать в себя также ожидаемое устаревание для такого объема запасов. Это особенно важно для продуктов с коротким сроком годности.

Возврат инвестиций зависит не от выручки, а от годового прохода (T). Доходы должны финансировать TVC, чтобы восстановить базовые инвестиции.
Таким образом, ключевым показателем для анализа ROI продукта, для которого обеспечивается постоянное наличие, является:

Годовой проход (T) / (Полные затраты на создание буфера запасов)

Мы можем использовать вышеприведенную формулу, чтобы получить индивидуальный ROI для одного SKU, а также ROI для всего ассортимента продуктов, для которых обеспечивается наличие.

Когда ROI отдельно взятого продукта слишком низкий, нам может понадобиться найти другие способы продажи товара. Ходовые товары (fast movers), как правило, имеют отличную рентабельность инвестиций, поскольку относительно стабильные продажи позволяют поддерживать низкие уровни буфера запасов. Для неходовых товаров (slow movers) проход может быть выше, но их продажи носят спорадический характер, что означает необходимость поддерживать большие запасы по сравнению с продажами. Во многих случаях целесообразно производить некоторые неходовые товары на заказ, но с коротким сроком выполнения, чтобы сохранить достаточно хорошие продажи.

Мощности критически важных ресурсов является другим типом инвестиций. Для дистрибьюторских организаций и, особенно, для розничной торговли соответствующие мощности – это площади и денежные средства, вложенные в запасы. Относительный приоритет товаров в соответствии с их ROI важен, когда есть компромиссы в ассортименте из-за недостатка производственных мощностей. Когда имеется достаточно мощностей для создания всех необходимых буферов запасов, мы можем считать инвестиции в мощности «бесплатными». Однако при наличии компромиссов нам необходимо найти наилучший ассортимент продукции, который максимизирует итоговую прибыль (общий проход (T) минус общие операционные затраты (OE)) и общую рентабельность инвестиций. Такой целостный взгляд на весь ассортимент продукции является важной частью общей стратегии организаций.

Очень редко имеет смысл обещать и обеспечивать превосходное наличие всего ассортимента. Это означает, что некоторые товары всегда имеются в наличии, другие – иногда имеются в наличии, а остальные поставляются на заказ. Механизм управления запасами без обеспечения наличия все еще нуждается в надлежащем определении.

Источник: Блог Эли Шрагенхайма

Управление производством по ТОС

На онлайн-курсе вы познакомитесь с подходом Теории ограничений и сможете управлять своим предприятием более эффективно. Инструменты ТОС, такие как Барабан-буфер-канат, сокращают производственный цикл и незавершенное наполовину, а уровень выполнения заказов в срок достигает более 95%.

Тренеры: В.В. Вальчук, В.Е. Краснов. Старт: 3 июня 2024.

ПОДРОБНЕЕ

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок