В поисках правильного пилота, как доказательства правильности концепции

Эли Шрагенхайм

Любое изменение, даже обещающее большие выгоды, несет опасения, что что-то может пойти не так. Ведь обычно нет никакого практического способа доказать, что проблемы либо легко разрешимы, либо они слишком малы по сравнению с выгодами. Есть также опасения неизвестности – проблем, которые мы даже не можем себе представить. Часто бывает трудно даже перевести ценность полученных преимуществ в реальное влияние на цель.

Доказательством правильности концепции является логическое обоснование, что концепция работает. Теоретически, хорошее Дерево будущей реальности (FRT) может представить такое доказательство, но оно не может быть достаточно хорошим, чтобы устранить все возможные проблемы, особенно заранее неизвестные.

Более надежный способ доказательства – моделирование концепции. Тем не менее, моделирование требует тщательной проверки, что лежащие в его основе исходные посылки справедливы в реальности, где рассматривается концепция. Проверить исходные посылки, лежащие в основе компьютерной модели и разработанные другими людьми, задача нетривиальная. Одна категория исходных посылок, которую необходимо тщательно проверить, это поведение неопределенности. Другим важным аспектом является определение реальных последствий, которые не были включены в модель. Например, большинство моделей не учитывают аспекты поведения человека, такие как Закон Паркинсона.

Самый надежный способ доказать концепцию – запуск пилотного проекта (пилота). Пилот должен дать более полное представление о ценности решения, выявить негативные ветви и их влияние, обеспечивая возможность обрезать эти ветви или уменьшить их негативное воздействие.

Пилот создает значительные трудности. Требуется больше внимания менеджеров, чем обычно для подобного проекта. Все пилоты направлены на доказательство концепции. Поэтому первейшей задачей планирования пилот является определение концепции, которую требуется доказать, и полученные с ее помощью преимущества, включая оценку уменьшения неопределенности, благодаря пилоту.

Давайте рассмотрим пример пилотного проекта для доказательства концепции Критической цепи (CCPM). Цель концепции – завершение проекта в срок, предпочтительно даже раньше реалистичных ожиданий. Концепция CCPM включает в себя планирование Критической цепи, сокращение время задачи и установку буферов, в частности буфера проекта. Ключевым моментом на этапе применения управления буферами является использование единственного механизма приоритетов. Выбор конкретного проекта должен быть основан на опасения, что завершение этого проекта в срок возможно лишь при особом внимании к этому проекту, иначе, результат будет непредсказуем.

Важно понимать, что пилоты должны быть запущены только тогда, когда существует глубокое убеждение, что концепция предлагает значительную ценность, но также может нанести ущерб.

Вот основные факторы при разработке правильного пилота:

Возможность значительно уменьшить потенциальный ущерб от полного внедрения этой концепции.
Предоставление достоверной информации о ценности от полной реализации.
Ограниченное внимание со стороны руководства.
Ограниченный объем инвестиций в пилотный проект.
Ограниченные трудности для всей организации. Влияние пилота на ежедневное управление и деятельность организации в целом должно быть относительно низким.

Предложение для планирования пилота:

Определение априори показателей выполнения и правил принятия решений, чтобы понять, стоит ли внедрять концепцию в полном объеме после завершения пилота.

Речь идет о том, что если показатели и правила для такого решения не определены до реализации пилота, то существует высокая вероятность, что решение не будет принято, и ситуация, которая привела к пилоту – конфликт между верой в его ценность и обеспокоенность негативными явлениями, будет продолжаться до бесконечности.

Давайте рассмотрим кейс по внедрению пилота для реализации решения ТОС для цепи дистрибуции. Масштабы полного внедрения, которое могло бы охватывать крупный географический регион, множество региональных складов и огромное количество предприятий розничной торговли, делают принятие решения отказаться от текущих правил и перейти к динамическому решению ТОС очень трудным. Давайте перечислим некоторые разумные опасения менеджеров высшего звена:

Улучшение наличия товара не приведет к значительному улучшению продаж:
- Например, поскольку клиенты всегда имеют разумные альтернативы.
- Или, потому что короткие позиции не являются ходовыми.
Новые уровни запасов, а также их влияние на денежные потоки, могут быть по-прежнему высокими, может быть, даже выше, чем сейчас.
Транспортные расходы вырастут.
Возникнут новые трудности при загрузке грузовиков очень малыми партиями товаров множества SKU.
Привыкание к новым программным продуктам и их внедрение во многих местах займет много времени, вызывая проблемы в ежедневном управлении и тем самым нанося ущерб производительности.

Эти проблемы, в то же время, дают большие надежды на достижение решающего конкурентного преимущества за счет значительно улучшенной доступности и более низких уровней запасов, что приводит к решению запустить ограниченный пилот в качестве доказательства правильности концепции.

Как следует выбирать такой пилот?

Есть несколько возможных вариантов для реализации:

Начать с реализации решения на центральном складе, но пока не внедрять его на региональных складах.
Сфокусироваться на 3-4 региональных складах.
Выбрать одно семейство продуктов, в том числе и ходовые, и неходовые, и охватить путь от центрального склада до нескольких (или даже всех) региональных складов.

Проблема определения характеристик хорошего пилота является одним из наиболее важных открытых проблем внедрения ТОС. Я настоятельно рекомендую TOCICO организовать публичное обсуждение несколькими известными экспертами TOC этой проблемы на следующей ежегодной конференции TOCICO.

Я хочу выразить свою собственную точку зрения на представленные выше варианты для пилотного проекта в цепи поставок.

Эффективность решения пополнения зависит от поддержания стабильного и гибкого потока, в соответствии с четким набором приоритетов, по всей цепи дистрибуции. Отношения с поставщиками должны быть тщательно продуманы заново, чтобы поддерживать настолько быстрое и частое пополнение, насколько это возможно. Большое количество различных поставщиков создает не меньшие трудности, чем огромное количество мелких розничных торговцев. И это часть общего плана внедрения – постепенно расти за счет поставщиков и розничной торговли.

Что пилот не может себе позволить, так это принести разочарование от результатов. Внедрение пилота только на центральном складе вызовет негативные последствия в участках цепи, которые не являются частью финального процесса. В регионах будут по-прежнему заказывать в относительно больших количествах, основываясь на своем локальном виде цепи поставок, заставляя центральный склад поддерживать высокие уровни запасов. Это легко может вызвать разочарование от результатов и отказ от полного внедрения решения.

Фокусировка внимания на ряде регионов вызывает две различных негативные ветви. Одна из них: до тех пор, пока центральный склад не может обеспечить быструю и надежную реакцию на запросы регионов, наличие товара в регионах находится под вопросом, что снова приводит к разочарованию. Другая отрицательная ветвь: регионы пилота могут потребовать и получить особое внимание. Это может привести к хорошим результатам пилота, но вызовет огромное сопротивление во всех других частях организации, потому что им придется работать в более жестких условиях.

Таким образом, я предпочел бы запустить пилотный проект на одном семействе продуктов, в том числе на центральном складе и во всех регионах для этого семейства продуктов. Я не вижу острой необходимости идти в розничную торговлю в рамках пилота, особенно когда она находятся в ведении другой организации. В результате пилота произойдет некоторое сокращение общих запасов на центральном складе плюс региональные склады, обеспечивая при этом отличную доступность. Розничные продавцы все еще могут заказать большими партиями, но большое количество ритейлеров позволит снизить негативное воздействие больших партий. Опыт приведет к лучшему пониманию реального воздействия на стоимость транспортировки и загрузки автомобилей, даже когда большинство грузовиков будут также перевозить товары, которые не являются частью пилота.

Я надеюсь, что этот пост поднимет обсуждение проблем в основе планирования пилотных проектов в различных решениях ТОС.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок