На один из декабрьских семинаров по основам Теории ограничений затесался отчаянный спорщик, выражающий недоверие каждому слову докладчика. Со своей колокольни директора типографии он критиковал принцип выявления ограничений на предприятии, утверждая, что причиной уменьшения заказов в его компании являлся кризис, а не организация работы подразделений.
Предпринимателя с темпераментом гоголевского Ноздрева, да еще заведенного потерей предновогоднего ажиотажного спроса на полиграфические услуги, остановить трудно. Ожидая получить на семинаре список волшебных инструментов моментального роста продаж, он не воспринимал ничего другого, и свое разочарование выражал бурно и яростно. Мне не хотелось, чтобы у слушателя осталось недоверие к логической безупречности ТОС, и я согласился при первой возможности заглянуть в эту типографию.
Поскольку предприятие «Ноздрева» располагается рядом с кафе, где я часто обедаю, случай представился скоро. Директор организовал ознакомительную экскурсию по кабинетам, рассказал о передовом оборудовании, познакомил с сотрудниками. Проходя мимо бухгалтерии, я увидел объявление о том, что выгрузка оплат из клиент — банка в 1С производится в 9 часов. Данное ограничение было введено главным бухгалтером, которому постоянная в течение дня выгрузка мешала работать с документами. Действительно, никогда ни у каких проверяющих претензий к документам не было — бухгалтерия свою работу выполняла.
На совещании менеджеров по продажам и производственников мы составили список нежелательных явлений (НЖЯ) организации, которые мешали им в процессе работы. Самыми горячими среди них были:
- продажи падают;
- сроки выполнения заказа нарушаются;
- потеря клиентов из-за невыполнения заказов в срок;
- большое количество переделок.
Построение причинно-следственных связей и диаграммы разрешения конфликта позволило выявить корневую проблему, из которой вытекали все остальные. Вы не поверите (как поначалу не поверили и мы), но тормозом стало правило «выгрузка оплат из клиент — банка в 1С производится в 9 часов». Только после этого было возможно начать работу с заказом, а на предприятии действовало еще правило (которого придерживались и конкуренты) о выполнении заказа за 3 часа с момента поступления платы. Таким образом, в 12-00 должны были быть выполнены все заказы, оплаты по которым поступили накануне. В 9-00 начинался аврал, что приводило к перегрузке персонала, к появлению ошибок и переделок. В результате часть заказов выполнялась с задержками. Параллельно существовала еще проблемы — оборудование часто выходило из строя, приемщицы заказов допускали ошибки. Впрочем, следствия тоже воспринимались как проблемы — верстальщики и дизайнеры допускали ошибки из — за спешки. Наверное, эти причины и приводили к тому, что основная проблема оставалась незамеченной.
Разумеется, директор не поверил нашим выводам. Но согласился попробовать поработать предновогоднюю неделю без этого ограничения. Через месяц мы узнали, что в бухгалтерии появилась новенькая девушка, которая занята выгрузкой из клиент — банка и делает это в течение всего рабочего дня.
Новогодний сюрприз удался.
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
Лидер трансформации
Уникальный онлайн-курс для руководителей, желающих понять суть управления трансформацией бизнеса, осознанно принимать точные и прорывные решения, касающиеся развития предприятия в целом, без риска неудачного завершения и потери авторитета, получить навык руководства такими революционными изменениями. Выпускники курса получат диплом о профпереподготовке.
Тренеры: В.В. Вальчук, В.Е. Краснов. Старт: 5 августа 2024 (273 часа).
ПОДРОБНЕЕ
Telegram
VKontakteПохожие статьи
Время для принятия решения
Как правильно вести дискуссию
Баланс между работой и личной жизнью
Когда правило 80/20 не работает: обратная сторона результативности
Борьба с неопределенностью как важнейший элемент управления организациями
Прорыв: выступление Виктора Вальчука на выставке Sport Casual Moscow 2024
«Невозможность выписки счета по требованию приводила к задержкам в оплате на два-три дня. Заказ не отправлялся в работу без оплаты, поэтому в производство он запускался через 3-4, а порой и больше дней.» (с)
Доброго времени суток, Виктор Васильевич! А вот эту часть можно чуть подробнее осветить? Я пока не вижу, как отставание «в выписке счета» на полдня приводит к задержкам на 2-3 дня оплат и на 3-4 дня запуска в производство. Выглядит немного притянутым за уши.
Что до новой девушки, выписывающей счета весь день. Так все просто, никаких отклонений от стандартной схемы оценки изменений: +ОЕ (з/п сотрудника, организация рабочего места) +I (если потребовались инвестиции в оборудование) +T (насколько изменится проход системы). Сравнили и приняли обоснованное решение.
Николай Баранов,
Да уж… не ожидал, что статья от моего имени пойдет…. Конечно никакой задержки в 3-4 дне не было. достаточно было задержки до утра, чтобы сбить темп и увеличить количество ошибок. Придется мне сейчас все исправить..
У меня жена печатает школьную газету, так она по 2-3 раза переделывает и счет, и договор (косячат обе стороны), поэтому на печать отводит 1 день, а 3 дня на борьбу с двумя бухгалтериями — отдела образования и типографии. Хотя бухгалтерии работают с ней с 9 до 17 00. Так что реально она раньше, чем через 4 дня, никак не может газету получить.
В данном случае ограничение не в бухгалтерии, а в ней самой (есть и другие дела в школе), но результат такой же. Так что картина очень похожа на настоящую.