Сопротивления нет!

Сопротивления нет!

Из анонсов Международной Конференции TOCICO (18-21 сентября 2016, Лизбург, Вирджиния)

Докладчик:
Robert Newbold — CEO of ProChain Solutions

В процессе продажи и внедрении решения Теории ограничений мы сталкиваемся с так называемым «сопротивлением изменениям». Продажа и внедрение решения сложны. После продажи, внедрение зачастую не в состоянии выполнить своих обещаний или теряет свою эффективность слишком быстро. Очевидная причина для обеих проблем заключается в том, что люди сопротивляются делать то, что мы от них хотим.

Преодоление этого сопротивления является критическим препятствием для принятия ТОС как пути. На протяжении многих лет мы видели постоянный поток явных успехов TOC, но без мощных приливов. На самом деле, сопротивление – и покупателей, и практиков – была движущей силой изменений в TOC, по крайней мере, тридцать лет. К сожалению, несмотря на эти усилия, некоторые из знаковых достижений ТОС, в том числе Мыслительные процессы и Деревья стратегии и тактики, остаются не слишком известными в мире.

Сторонники TOC, начиная с д-ра Голдратта, создали концепцию получения общего согласия TOC (buy-in) для решения этого сопротивления: минус-минус бай-ин, плюс-плюс бай-ин, слои сопротивления, непосредственно вовлеченные люди и так далее. Тем не менее, все эти понятия страдают от недостатка базовой парадигмы. Чтобы понять эту парадигму, давайте раскроем процесс, как правило, используемый, когда люди думают о получении согласия:

  1. Я провожу исследование и понимаю существующую проблему.
  2. Я тщательно продумываю практическое, беспроигрышное решение.
  3. Я получаю согласие людей, возможно, используя один или несколько инструментов ТОС.
  4. Мы (или вы) внедряем решение.

В чем же заключается проблема? Я называю ее парадигмой «я/вы». Я разработал свое решение (пункты 1 и 2). Не удивительно, что, когда я хочу, чтобы вы помогли мне внедрить его (шаги 3 и 4), когда я пытаюсь получить ваше согласие, я должен вернуться назад и привести вас туда, где я уже был.

Рассмотрим слои сопротивления.

Слой 1: «Люди не согласны с существованием этой проблемы».

Конечно, нам нужно прийти к согласию по этой проблеме. Но так как я уже сделал шаги 1 и 2, я построил у себя в голове собственное понимание «этой» проблемы, и я сделал ее «моей» проблемой. Теперь я должен преодолеть этот слой сопротивления, потому что я призвал участвовать других людей после того, как я нашел проблему и решение. Я должен преодолеть тот факт, что это моя проблема, и превратить ее в «нашу» проблему. Для большинства менеджеров и консультантов это трудно сделать. Они уже поставили знак равенства между своей проблемой и общей проблемой.

Аналогично можно рассматривать и другие слои сопротивления. Обычно парадигма «я/вы» гарантирует, что консультант или менеджер начнет внедрять свое решение, которое препятствует вовлечение в него правильных людей, тех, кто должен руководить и осуществить изменения. Это приводит к интересному выводу: я должен преобразовать мое решение в наше решение. Я должен провести людей через мое решение. Чтобы сделать это, эксперт ТОС будет логически следовать этапам Мыслительных процессов. Вот почему эти этапы отражаются в слоях сопротивления.

В основном сопротивление происходит потому, что мы проталкиваем свое решение. Это порождает интересный конфликт. Предположим, что я хочу, чтобы компания была успешной, насколько это возможно (A). Для того чтобы сделать это, я должен продвигать хорошее решение (B), что означает, что я должен продвигать свое решение (D). С другой стороны, мне также нужно участие людей, внедряющих решение (С), что означает, что я должен каким-то образом дать им возможность продвигать их решение (D ‘).

Туча испаряется, если эти два решения совпадают, если мы начнем строить наше решение, используя парадигму «мы». В чем заключается наша проблема – проблема, которую мы все хотим решить? В чем заключается наше решение? Что мы собираемся делать, чтобы внедрить его?

Нет никаких проблем, когда консультант пытается понять организацию и найти способ, как ей помочь. Проблема возникает, когда он начинает делать вид, что знает ответы, когда он считает «свое» решение правильным решением, вместо того чтобы последовательно работать над «нашим» решением.

Когда мы меняем парадигму «я/вы» на «мы», это помогает использовать слова, которые заставляют людей думать с точки зрения нашего, а не моего решение. Я использую слова: принять, координировать, продвигать. Это выглядит примерно так:

1. Все заинтересованные стороны должны принять то, что должно произойти:

  • Какую систему мы пытаемся изменить?
  • Каких основных целей мы хотим достичь?
  • Как мы сможем оценить свой успех?

2. Каждый координируется вокруг решения:

  • Как мы собираемся достичь этих целей?
  • Что является приоритетом для их достижения?
  • Должны ли заинтересованные стороны пересмотреть то, что они согласились сделать?

3. Каждый продвигается к цели:

  • Как мы продвигаемся к цели?
  • Должны ли мы поддерживать согласие и координацию?

Без такого рода структуры люди упускают важные моменты. Они бессознательно следуют парадигме «я/вы» и узурпируют право собственности на проблемы и решения. Хорошая новость заключается в больших преимуществах смены парадигмы «я/вы» на «мы». Если вы вовлекаете множество людей и идей, вы придумываете гораздо лучшие цели, показатели и планы. Что еще важно, вы получаете большую ответственность при продаже и внедрении решения, что приводит к большему успеху, так как люди решают свои проблемы. Плохая новость заключается в том, консультанты и менеджеры должны изменить свой способ мышления. Речь не идет о том, что нужно просто прислушиваться и соглашаться. Речь о том, что необходимо принять с самого начала, что наилучшим решением является общее решение.



Речкалов

Редактор сайта TOCPEOPLE.COM. Переводчик материалов по Теории ограничений
Организации: «АРБ-Консалтинг», Школа бизнеса «Управляй будущим»
Звоните: +7 (351) 245-03-03
Пишите: info@tocpeople.com