Как зарабатывать деньги в кризис 2

Автор: Руди Буркхард

Окончание. Начало читайте здесь.

Сокращение запасов — готовые продукты и дистрибуция

В цепи поставок существует естественный конфликт между хранением запасов на центральном складе против проталкивания продуктов (клиентам) в конец цепи.

1. Поставщик хочет продать свой продукт как можно скорее. Поэтому он проталкивает продукт своему клиенту — клиенту, который платит ему деньги. Поставщик заинтересован (только) в своих собственных результатах, так что чем быстрее он сможет продать своему клиенту, тем лучшей кажется его производительность. Тем не менее, никто из цепи поставок ничего не продал, пока не купил конечный покупатель. Все, что происходит до этого момента, – просто перемещение запасов с одного места на другое. Такое проталкивание товара поставщиками по всей цепи приводит к тому, что в цепи оказывается гораздо больше товара, чем действительно необходимо. В какой-то момент проталкивание запасов на рынок должно прекратиться (как происходит во время кризиса)!

2. Чем сильнее поставщики продавливают продукт вниз по цепи поставок, тем больше будет ущерб, когда станет необходимой регулировка запасов. Поставщики сами вызывают резкое падение спроса на свой продукт. К сожалению, поставщики регистрируют продажу, как только продукт поставляется ими к следующему звену в цепи. Тогда проталкивание (излишних) запасов вниз по цепи поставок, кажется (но так только кажется), улучшает финансовый результат. Реальный результат только отсрочен, но когда он становится очевидным, ситуация ухудшается очень быстро!

3. Чтобы продавать в настоящее время, предприятия могут дисконтировать свои продукты. Но все конкуренты могут легко сделать то же самое. Поэтому вы не получите большого эффекта, кроме снижения прибыли. Так что это не лучшая и даже не достаточно хорошая стратегия. Бизнес нуждается в создании какого-то конкурентного преимущества, чтобы получить дополнительные продажи (по разумным ценам).

4. В идеале бизнес не должен загонять сам себя в затруднительное положение, в первую очередь. Бизнес не в состоянии влиять на работу всей находящейся ниже по течению цепи поставок, но, безусловно, может влиять на своих непосредственных клиентов и, возможно, также на следующий уровень. Бизнес должен иметь механизм, который предотвращает затоваривание и в то же время обеспечивает почти 100% доступность товара для клиентов. При таком механизме компания может поддерживать низкие запасы и качественный сервис: клиентов можно привлечь качественным обслуживанием, низкими инвестициями в запасы и отсутствием головной боли, связанной с избавлением от запасов в период экономического спада. Вопрос в том, как это сделать!

5. Если такой механизм, как описано в пункте 4 имеется, то даже во время экономического спада он поможет бизнесу. Он поможет сохранить минимально достаточные (более низкие) уровни запасов действительно востребованных продуктов (обеспечит доступность) и будет препятствовать производству продуктов, не востребованных сегодня рынком. Запасы товаров-бестселлеров будут скорректированы к оптимальному (более низкому) уровню очень быстро, в то время как уровни запасов неходовых товаров будут уменьшены так же быстро, как будет падать спрос.

Как этот механизм работает?

Представьте себе относительно простую, но, тем не менее, большую дистрибьюторскую сеть. В центре находится производство с (центральным) складом рядом с ним. Время поставки заказа с производства на этот склад составляет, скажем, 3 недели. Центральный склад обеспечивает ряд региональных складов и клиентов, которые находятся на расстоянии от 2 дней до 1 недели (время транспортировки). Каждый региональный склад обслуживает ряд клиентов, время транспортировки до которых составляет 1-2 дня.

Недельного запаса на складе, вероятно, будет вполне достаточно для любого конечного клиента, так как все клиенты находятся на расстоянии 2 или меньше дней от склада. Если клиент поддерживает такое небольшое количество запасов на складе, то его склад-поставщик должен быть очень надежным и всегда иметь достаточный запас всех необходимых наименований. Только если его (региональный) склад-поставщик надежен, клиент может ограничиться 1-недельными запасами и полагаться на своевременное пополнение.

Региональные склады могут быть настолько надежными, только если центральный склад отвечает тому же условию надежной доступности для всех позиций. Региональный склад может иметь примерно 2-недельные запасы (1 неделя на транспортировку с центрального склада и еще 1 неделя, чтобы защититься от скачков спроса [1]). Центральный склад имеет доступ к остаткам товара и потреблению на всех региональных складах. Точно также региональные склады видят запасы на складах своих клиентов. Склад пополняет склады, лежащие ниже по течению, когда видит в этом необходимость, используя в качестве руководства к действию уровень запасов складов ниже по течению. Склад может пополнять клиентские склады удобными для себя партиями, но не превышая целевой уровень клиента. Склад сам устанавливает приоритетность отгрузок клиентам. В первую очередь пополняется нижележащий склад, от которого поступает предупреждение, что возник риск сток-аута. Центральный склад управляет всеми запасами в регионах (в идеале, запасами всех конечных клиентов цепи).

Если уровень запасов всегда находится рядом с целевым уровнем, значит, на складе слишком много этого продукта, и целевой уровень должен быть снижен. Наоборот, если продукт часто требует экспедирования (находится в «красном»), то, вероятно, запасы слишком малы — цель должна быть увеличена.

Механизм пополняет товар по мере необходимости (когда склад-поставщик сочтет это целесообразным) и постоянно следит за уровнями запасов, добиваясь их оптимального объема. Такой же механизм используется производством для пополнения центрального склада и может быть использован для пополнения складов клиентов.

Центральный склад должен иметь, возможно, 5-недельный запас (механизм корректировки все равно сам найдет оптимальный уровень), чтобы надежно снабжать все региональные склады. Большинство запасов цепи поставок будет находиться на центральном складе, где колебания спроса минимальны (эффект агрегации). Вся система может реагировать гораздо лучше на реальный спрос клиентов. Производство надлежащим образом защищено от колебаний спроса на местах и будет работать намного более гладко. Запасы в системе значительно ниже, чем требуется другим системам-конкурентам (тем самым уменьшается проблема избавления от затоваривания во время экономических спадов).

Может показаться, что такая система приведет к увеличению расходов на транспортировку. В большинстве случаев этого не происходит. Поставки будут сборными, включающими множество наименований [2]. Грузовики будут отправляться с той же частотой, поэтому нет никаких оснований уменьшать объем поставки — просто продукты в грузовике будут отличаться разнообразием. (Конечно, более высокая частота и более мелкие партии поставок также возможны — это еще больше сократит необходимый объем запасов).

Система требует частого (ежедневного) обновления информация, чтобы уровень запасов и потребление всегда было актуальным. Система проста и легка для понимания и контроля. Региональные склады могут сосредоточиться на обслуживании своих клиентов и не беспокоиться об излишках или сток-аутах. Доступность товара при уменьшении (клиентского) склада может быть гарантирована. И это значительное преимущество на высоко конкурентных рынках.

Те же алгоритмы, которые используются для сырьевых запасов, применяются в дистрибьюторской сети. Методология последовательна и повторяема по всей цепочке поставок.

Что мы получим?

Система позволит довести соблюдение сроков выполнения заказа почти до 100% и снизить уровень запасов, во многих случаях, на 50%.

Для бизнеса в $ 100 млн., где, скажем, $ 12 млн. связано в запасах готовой продукции в цепи поставок, даже 33-процентное снижение запасов означает высвобождение $ 4 млн.

Кроме того, ваша способность гарантировать доступность товара при низком уровне запасов является мощным мотиватором для клиентов покупать у вас. Увеличение объема продаж на 20% (где доля сырья или компонентов составляет 40%) даст $ 12 млн. дополнительной прибыли до налогообложения. В большинстве случаев дополнительные 10-20% продаж могут быть легко получены без всякого увеличения операционных расходов. Если доступность и объем запасов являются главными проблемами клиентов, тогда возможно увеличение продаж более (намного) чем на 10%.

Существует отрицательный эффект от сокращения запасов, если ваша компания использует метод полного поглощения затрат для оценки запасов (включает все производственные затраты в затраты на единицу продукции до момента продажи). Сокращение запасов требует снижения объема производства, что приводит к увеличению затрат на единицу продукции. Это увеличение удельных затрат увеличивает стоимость единицы запасов. В результате, объявленная прибыль будет значительно ниже, а себестоимость реализованной продукции, соответственно, выше. (Увеличение доли рынка, по крайней мере, частично компенсирует это влияние. Но влияние сокращения запасов на объем наличных денежных средств по-прежнему будет положительным, даже если влияние на объявленную прибыль негативно.)

Когда спрос возвращается

Рано или поздно экономика восстановится, и спрос начнет расти. Если судьба вам улыбнется, рост будет относительно медленным, и тогда наш механизм будет идти в ногу с растущим спросом. Однако если спрос резко прыгнет, и клиенты вдруг закажут гораздо больше для удовлетворения своего текущего спроса и восстановления уровней своих запасов, то поставщики не смогут легко удовлетворить дефицит.

Ни одна система не может адекватно отреагировать на огромный и внезапный скачок спроса. Тем не менее, наша система требует меньших запасов, поэтому производственная партия будет так же значительно меньше. Кроме того, производитель контролирует состояние всей системы и может наилучшим образом отреагировать на ее потребности. Чем дальше вниз по цепи поставок поставщик может видеть запасы и потребление, тем лучше и раньше он может подготовиться к всплеску спроса.

Скачок спроса всегда возможен. Какой запас бизнес должен хранить на этот случай — это ваше управленческое решение. Решение может быть поддержано на следующем складе в цепи поставок. Запасы готовой продукции у клиентов (по всей цепи), в конце концов, истощатся и вызовут скачок спроса (вы должны быть в состоянии создать хорошие производственные запасы и собирать информацию о спросе от различных организаций вашей отрасли и других, например, ОЭСР).

Многие клиенты могут быть очень осторожны, чтобы не создать слишком большие запасы, по крайней мере, на начальном этапе. По мере того, как подъем становится все более и более очевидным, каждый захочет поскорее восстановить запасы, чтобы не упустить продажи. Иметь дело с запасами и спросом со стороны клиентов в это время может быть очень трудно, если вы не понимаете, где реальный спрос, а где — восстановление запасов. И в этот момент видимость запасов всей цепи является очень ценной. Поставщик способен разобраться, какие клиенты реально нуждаются в пополнении — их целевые уровни находятся в «красном», а какие просто накапливают запасы, находясь в «зеленом» или «желтом». (Надо отметить, что система не дает полной картины, так как поставщик по-прежнему не знает состояния запасов готовой продукции конечного клиента. Тем не менее, у него гораздо больше ценной информации чем когда-либо прежде.)

Борьба клиентов за быстрое восстановление запасов также предоставляет возможность увеличить долю рынка. Не все поставщики имеют такой же уровень видимости цепи поставок и, следовательно, столкнутся с трудностями в распределения дефицитных продуктов и своих мощностей. Поставщик с нашей системой пополнения может принять стратегическое решение увеличить свои запасы в ожидании экономического подъема и, тем самым, поставить себя в более выгодное положение, воспользовавшись такой возможностью (для увеличения продаж и доли рынка).

Внедрение

Очевидно, реализация такого проекта во всей вашей компании – очень ответственная задача, и скорость сегодня имеет большое значение. В то же время ваша компания в корпорации не хотела бы быть первой, с кого начинают внедрение, без тестирования концепции. Поэтапность подхода очень важна.

Мы рекомендуем протестировать наш подход в 2 этапа. Сначала мы смотрим ваши реальные (исторические) запасы и затем сравниваем их с теми, которые предлагает наш подход. Если надежные исторические данные о продажах и запасах существуют, это может быть сделано быстро.

На втором этапе мы выбираем бизнес или бизнес-сегмент для запуска тестирования в режиме реального времени. Внедрение может быть очень быстрым, если необходимые данные — уровень запасов и потребления (или продаж) легкодоступны.

Если результаты пилотного проекта соответствуют нашим ожиданиям, решение, как правило, может быть внедрено очень быстро (поэтапно для всего бизнеса, как новый подход). Вряд ли потребуются большие изменения процесса для разных подразделений — лишь незначительные корректировки, чтобы удовлетворить специфику каждого бизнеса, если необходимо. Некоторое время потребуется для «образования и обучения» ваших клиентов, дистрибьюторов, поставщиков и ваших собственных сотрудников. Все должны понять концепцию, свою роль в этом процессе и как управлять процессом — даже если процесс прост. Наш опыт показывает, что простота решения беспокоит пользователей — разве хорошее решение может быть настолько простым? Поэтому очень часто простые решения начинают «улучшать» и добавлять другие, в результате чего первоначальные улучшения фактически пропадают. Оставьте только одну хорошую и простую систему!

Поскольку система управляется из центра, будет некоторое недовольство в регионах — они, как им кажется, теряют контроль над процессом и поэтому будут считать новый процесс опасным для себя. Все эти люди должны быть уверены в безопасности и сохранности своих рабочих мест.

Распространить такую систему на запасы конечных клиентов концептуально не сложно. Что потребуется от клиентов? Часто (ежедневно) сообщать свои уровни запасов и потребления. Трудность состоит в нежелании клиентов делиться своей информацией или позволить кому-то входить в свою ИТ-систему. Еще одна трудность может заключаться в разнообразии ERP-систем, которые используют клиенты. Все это может создать проблемы, но не в плане сложности решения. Нет никаких технических причин для невозможности такой системы. Причины кроются в политике компаний.

Выводы

Потенциал приведенного здесь нами решения огромен. Мы уверены, что оно необходимо из-за очень большой потребности сокращения запасов в любой отрасли. Использование даже самых консервативных подходов к улучшению, как упоминалось выше, дают очень большую выгоду. Для компании со $ 100-миллионным бизнесом выгода от решения составляет приблизительно $ 6 млн. от сокращения складских запасов (первоначальный эффект) и еще, по меньшей мере, $ 10-12 млн. от дополнительных продаж, которые затем должны вырасти еще больше. По крайней мере, до тех пор, пока конкуренты не достигнут такого же уровня продуктивности.

Эффективность концепции может быть доказана с помощью использования исторических данных для выбранного пилотного проекта. Мы можем использовать исторические данные для сравнения фактических уровней запасов с теми, которые система будет рекомендовать. В то же время вы увидите, что система не страдает от дефицита (или страдает очень редко).

Решение поддерживает генерацию и сохранение денежных средств многими способами:

1. Сокращение запасов:
а) сырья;
б) незавершенного производства;
с) готовой продукции (во всей цепи поставок).

2. Увеличение продаж и доли рынка
Сокращение срока выполнения заказа при почти 100% доступности отвечают важной потребности клиентов, особенно во время экономического спада. Клиенты могут рассчитывать на своего поставщика, доступность товара и короткий срок поставки позволяют им сократить свои собственные запасы. Если бизнес знает о существовании решения своих проблем, скорее всего, он им воспользуется. Решение приводит к дополнительным продажам.

3. Управление запасами
а) Алгоритм, который управляет целевым уровнем запасов, дает компании инструмент, который гарантирует низкий уровень запасов и почти 100% доступность круглый год.
б) Постоянно низкие запасы делают компанию более конкурентоспособной и значительно менее уязвимой перед угрозой следующей рецессии или экономического спада.

Примечания

[1] Важно. Относительная изменчивость спроса снижается по направлению к центральному складу согласно правилу «квадратного корня». Изменчивость спроса для центрального склада значительно ниже, чем на региональных складах, чья изменчивость, в свою очередь, значительно ниже, чем у любого их клиента. Чтобы свести к минимуму изменчивость и максимально увеличить доступность, большая часть запасов должна быть расположена на центральном складе.

[2] Комбинированные отгрузки также возможны — один грузовик для нескольких клиентов, находящихся в одном районе — ведь с предложенной системой поставщик знает, в чем его клиенты нуждаются, и ему разрешено пополнять их запасы до согласованного целевого уровня.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.