Меньше запасы — лучше обслуживание

Автор: Джерри С. Хан (Jerry C. Hahn)

Сократить запасы и улучшить качество обслуживания клиентов? Вы серьезно? Как можно рисковать, уменьшая запасы в условиях непредсказуемого спроса клиентов и аварийных заказов каждый день? Вы знаете из своего опыта, что очень часто у вас нет некоторых наименований. Но они есть на другом складе, недоступном ни вам, ни вашим клиентам. Кроме того, вы всегда рискуете закупить не то, что хочет клиент. Возможно, вы купили не тот размер, цвет или фасон. Если у вас нет нужных объемов товара в нужном месте в нужное время, вы теряете продажи. Клиенты, которые не находят нужный товар, идут к другому продавцу. Вы не только теряете продажи, вы рискуете потерять клиента.

Итак, запасов на полке не должно быть больше или меньше, чем нужно. Проблема в том, как обеспечить нужный объем запасов на полке в тот момент, когда вы или ваш клиент в них нуждается. Как избежать ситуаций, когда клиенту предлагают заказать отсутствующий товар или подождать, потому что товар уже заказан, но находится в пути? Важно иметь его в нужном месте в нужный момент. Поэтому часто естественной реакцией будет запасти побольше товара, чтобы создать, по собственным ощущениям, безопасный уровень запасов и наименований продуктов.

Слишком часто используется прогнозирование, что и сколько ваши клиенты будут покупать. Системы прогнозирования могут быть эффективны для определения общих тенденций спроса, но они не могут обеспечить достаточно точные предсказания, какие конкретно запасы необходимы в конкретном месте потребления. Спрос может широко варьироваться от одного географического места расположения к другому. Существует задержка во времени с момента между изменением спроса конечного пользователя и реакцией цепи поставок. Все эти факторы делают прогнозирование спроса на какой-либо продукт на розничном уровне серьезной проблемой.

Существует, однако, решение этой проблемы. Качество обслуживания клиентов можно улучшить без увеличения запасов, отказавшись от сложных систем прогнозирования и ERP в пользу гораздо более простого решения.

Для решения этой проблемы ТОС дает ответы на два важных вопроса:

1. Где должны храниться запасы?
2. Как правильно построить систему пополнения запасов в цепи поставок от поставщиков сырья через производителей, дистрибьюторов, распределительные центры вплоть до розничной торговли?

Где

ТОС предлагает перемещение запасов в места, где предсказуемость спроса выше. Конечно, потребление в одном месте может сильно отличаться во времени. Например, за десять дней может не быть продано совсем ничего, затем, в течение одного дня, спрос может оказаться выше среднего в десять раз. Тем не менее, если сложить потребление 200 магазинов, питаемых из одного регионального дистрибьюторского центра, такие дикие колебания в значительной степени компенсируют друг друга. Для агрегированных точек изменчивость спроса меньше. Чем больше агрегация, тем меньше изменчивость спроса. Меньшая изменчивость означает, что безопасный запас может быть пропорционально меньше (см. рисунок 1). Из этого вытекают два следствия:

1. значительное сокращение срока выполнения заказа для лежащего ниже по течению звена цепи;
2. значительное уменьшение запасов во всей цепи поставок.

Рис. 1

Как

Для ответа на этот вопрос необходима правильная модель пополнения — а именно, вытягивающая система. Буферы запасов в каждом месте устанавливаются и корректируются с течением времени так, чтобы не допустить сток-аутов в случае увеличения спроса и задержки поставок. Благодаря надежной доступности товаров из регионального дистрибьюторского центра и центрального склада, отдельные наименования пополняются часто и в небольших объемах, соответствующим продажам за короткий период.

Одновременное хранение запасов в правильных местах, улучшение дистрибуции товаров и увеличение количества наименований товара в каждой поставке означает великолепную доступность товара, что повышает продажи и удовлетворенность клиентов. Кроме того, частое пополнение каждого наименования товара, естественно, приводит к снижению общих запасов, что сокращает эксплуатационные расходы, высвобождает оборотные средства и генерирует больше прибыли.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

Читайте, где удобно

  Telegram

  VKontakte

Владимир Речкалов

Редактор сайта TOCPEOPLE.COM. Переводчик материалов по Теории ограничений
Организации: «АРБ-Консалтинг», Академия Теории ограничений
Звоните: +7 (351) 245-03-03
Пишите: info@tocpeople.com