Почему управление по целям плохо

Автор: Сатияшри Моханти (Satyashri Mohanty) является основателем и директором Vector Consulting Group, лидера по консалтингу Теории ограничений в Индии.

Источник

Общепринятый стиль управления — управление по целям или по результатам (MBO). Как следует из названия, этот подход ориентирован на результат. Всякий, кто следует этому стилю, при возникновении проблемы будет фокусироваться на поставленной цели. Он установит крайний срок для достижения цели и станет оценивать прогресс через определенный промежуток времени. Большим преимуществом MBO является то, что оно позволяет руководителям оценивать эффективность своих подчиненных, выявлять их сильные и слабые стороны. На первый взгляд, MBO кажется надежным подходом. Однако, ему присущи и недостатки, которые мы постараемся показать в этом кейсе.

Одна производственная компания стремилась улучшить производство, используя инструменты Теории ограничений. Результаты были впечатляющими — производство продукции выросло на 25 процентов, выполнение заказов в срок превысило 90 процентов. Успехи, однако, были недолгими. Через месяц сразу на нескольких заводах начали срываться сроки выполнения заказов. Причины, почему все пошло не так, не были очевидны. В конце концов, виновник был найден в, казалось бы, не связанной области — отдел логистики.

Увидев, что расходы на грузоперевозки выросли, производственный директор дал поручение их сократить. Это «безобидная и конструктивная» директива нарушила своевременное выполнение заказов. Как?

До внедрения TOC планировщики стремились произвести весь заказ (состоящий из нескольких наименований) на одном заводе. Они размещали каждый заказ на одном заводе, чтобы избежать «расточительных» доставок между заводами. Все изменилось, когда были внедрены инструменты TOC. Разные наименования продукции из одного заказа теперь должны были распределяться по разным заводам, чтобы гарантировать нормальный уровень загрузки заводов. Это помогло эффективно использовать производственные мощности и сократило сроки выполнения заказа для компании. Недостатком, однако, было увеличение числа перевозок между заводами.

Когда планировщикам было предложено сократить число перевозок между заводами, они выбрали самый простой выход — вернуться к практике выполнения всего заказа на одном заводе, даже если это вызвало перегрузку заводов некоторыми наименованиями продукции. Из-за этой чрезмерной загрузки общий объем производства компании значительно упал. Перегруженные заводы начали часто экспедировать заказы, что стало причиной нарушения сроков поставки.

Не удивительно, что компания в конечном итоге потеряла намного больше на скорости выполнения заказов, чем она сэкономила на перевозках. Очевидно, это тот случай, когда сэкономил копейку, а рубль потерял.

В другом случае управляющий директор компании попросил сократить оборотный капитал на 20 процентов. Выполняя это поручение, руководители заводов сократили запуск материалов в конце месяца, чтобы показать снижение незавершенного производства. Это напрямую повлияло на производство в первую неделю следующего месяца. Менеджер по закупкам попытался сократить поставки материалов от поставщиков, тем самым посадив завод на голодный паек. Снижение оборотного капитала на 20 процентов было достигнуто. Но нежелательным последствием стал спад производства.

Такие истории я могу рассказывать долго. Большинство руководителей выберет самый короткий путь, чтобы показать нужные цифры. И никто не сможет обвинить их. Вместо того, чтобы обвинять менеджеров, мы должны проанализировать недостатки в управлении по целям. В организации есть два пути для достижения цели: первый — устойчивый, медленный и трудный, и второй — простой и короткий путь. Последний может дать незамедлительные результаты в одном, но, скорее всего, окажет негативное влияние на другие показатели (бизнес-переменные) спустя какое-то время. Вот несколько примеров различных подходов к улучшению бизнес-переменных.

Таблица 1. Управление по целям

Бизнес результат	Короткий путь (ошибочный метод)	Длинный устойчивый путь
Сокращение запасов	Сократить закупки материалов для ходовых запасов	Сократить время выполнения заказов или переналадки, направить силы на использование неходовых запасов
Сокращение расходов на перевозку грузов	Задержать заказы для комплектования больших партий и заполнения фур (даже если заказы были нацелены на отправку малыми партиями)	Создать взаимовыгодные условия для сокращения времени ожидания автотранспорта на заводе и улучшить его использование, затем поделить прибыль
Увеличение прибыли	Жонглирование заказами между многочисленными поставщиками в поисках самых низких цен	Помочь вендорам улучшить их продуктивность и затем поделить прибыль

В любой организации бизнес-переменные взаимосвязаны.

Решение по управлению грузоперевозками может повлиять на запасы, которые в свою очередь могут отрицательно повлиять на продажи, которые в свою очередь могут отрицательно повлиять на прибыль, что в итоге, вынудит компанию снизить затраты на перевозку грузов. Влияния одной переменной на другую разнесены по времени и местоположению. Это означает:

• Если вы собираетесь внести устойчивое улучшение в конкретную переменную бизнеса, вы должны взвесить возможные последствия, которые это решение может оказать на другие переменные. Используйте для этого инструменты Мыслительных процессов Теории ограничений.
• Реальные рычаги для управления бизнес-переменными могут находиться в другом подразделении, вне контроля конкретного менеджера. Это означает, что он должен войти в те области, где он не имеет прямых полномочий. Например, чтобы улучшить рентабельность, устойчивый способ получить лучшие цены от поставщиков будет повысить их продуктивность за счет стандартизации. Для этого отделу закупок может потребоваться привлечь отделы разработки и продаж. Если отдел закупок решит выбрать короткий путь, он может просто передать заказ не постоянному и проверенному, а новому поставщику, готовому снизить цены, чтобы войти в бизнес. Это может показать немедленные результаты: увеличение прибыли по заказу. С другой стороны, это решение может снизить надежность поставок в долгосрочной перспективе и сократить прибыль из-за падения объемов продаж. Так, под давлением целей, легко стать близорукими и бездумно манипулировать переменными для их достижения. И менеджеры часто опрометчиво выбирают такие нежелательные короткие пути.

Управление по целям предполагает: зная цель, каждый подчиненный будет принимать правильные шаги для ее достижения. Детали того, как он достиг конечного результата, известны только подчиненному. Руководитель не вникает в эти подробности. И каждый менеджер вверх по лестнице принимает такой стиль работы. На самом низком уровне работники имеют ограниченные возможности для манипулирования результатами. Но они тоже не прочь сократить путь, делая MBO широко распространенным подходом.

Для внедрения ТОС с целью повышения эффективности работы требуется иной подход — управление по тактическим шагам. Если менеджер следует этому методу, когда возникает проблема, он должен ответить на следующие вопросы:

• В чем состоит проблема?
• Какого результата я хочу достичь, решая эту проблему?
• Каковы тактические шаги, необходимые для достижения цели?
• Могу ли я быть уверенным, что тактические шаги приведут к поставленной цели без отрицательного воздействия на другие ключевые бизнес-результаты?

Реальные изменения достигаются получением согласия по тактическим шагам. После проверки исходных посылок (предположений), стоящих за тактическими шагами, топ-менеджер сможет увидеть ошибки короткого пути и способствовать реализации устойчивых шагов. После того, как тактические шаги определены, фокус управления следует перенести на скорость внедрения. Это требует выделения отдельных мощностей и частых обсуждений хода реализации.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.